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La forma del conflicto Introducción El surgimiento de un conflicto Gestión de conflictos La organización y el conflicto Las diferencias entre "competencia" y "conflicto" El estudio de los conflictos Teoría del conflicto La lógica borrosa de los conflictos Tipos de conflictos según la metodología CAT Niveles de participación en los conflictos Las controversias de derecho y conflictos de interés Etapas del conflicto Interviniendo el conflicto Cómo manejar y resolver situaciones de conflicto La diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitraje Características de un mediador eficaz Cómo ejecutar un proceso de mediación Conclusión Introducción El conocimiento es la forma que necesita adoptar una idea para pasar de una mente a otra Jorge Wagensberg Una cualidad inalienable de la existencia humana radica en vivir conflictos. Estos son descritos en forma genérica como una, oposición de intereses y objetivos en un momento determinado. La razón de este fenómeno es que coexistimos y nos desplazamos en un territorio al que denominamos “realidad”, en el cual hemos construido nuestro propio mapa, el cual es nuestra interpretación de la realidad. En nuestro mundo cotidiano la idea del conflicto tiene, naturalmente, imbricada una connotación negativa y, por tanto, se encuentra asociado a sensaciones poco agradables. Ideas que están vinculadas esencialmente a una amenaza a nuestra legitimidad como personas. Por esto, frente a un conflicto estamos evidentemente dotados para atacar o huir. Esas son las estrategias que normalmente estamos dispuestos y tentados a usar. Sin embargo, no siempre dichas posibilidades resultan las más adecuadas o funcionalmente más adecuadas y/o adaptativas para el acto social. En líneas generales lo que esencialmente define el conflicto es la oposición que se produce en los intereses entre dos o más personas. Por tanto, la gestión de conflictos se relaciona con la generación de condiciones que posibiliten la expresión y desarrollo legitimo de dichos intereses. Sin embargo, se debe destacar que tras los intereses y en la generación de dichas condiciones siempre subyacen valores. Los que marcan la identidad de quienes participan de una u otra manera en el desarrollo de un conflicto. La presente monografía es un esfuerzo personal por recoger una visión

actualizada y sintética de lo que está ocurriendo en torno al conflicto y su comprensión como estructura. El surgimiento del conflicto nos actualiza con propuestas del cómo se gesta esta manifestación social. La gestión de los conflictos se ofrece como una excelente herramienta para darles atención. También se revisaran conceptos diferenciadores como lo son la competencia, el cómo se organiza. Las teorías del conflicto ofrecen una concepción al como entendemos los conflictos u sus ventajas y desventajas. Destaca en esta investigación los planteamientos de Josep Redorta, Doctor en Psicología Social y experto internacional en gestión de conflictos el cual construye una teoría para ayudarnos a comprender los conflictos, cuál es su morfología, qué patrones comunes tienen y, por último, cómo podemos intervenir para hallar una solución. Según la opinión de Redorta, entender los distintos aspectos que intervienen en el análisis y la resolución de conflictos no es suficiente. La vía que nos conducirá con éxito a dicha resolución pasa, necesariamente, por una reforma macro-social que dé mayor protagonismo a la mediación como una herramienta útil y eficaz de gestionar y resolver los conflictos. El autor de estas líneas desea fervientemente que la lectura y comprensión de las materias abordadas se constituya como una ayuda inestimable para todas aquellas personas que por un motivo u otro han de intervenir a diario en la gestión de conflictos en contextos no terapéuticos, ofreciéndoles un barniz para interiorizarlo en el conflicto El surgimiento de un conflicto La ocurrencia de un conflicto supone que éste presenta etapas o estadios en los cuales pasa de un estado latente a otro en que se encuentra declarado es percibido y vivido innegablemente. Al comienzo un estado latente, nos indica, que no es que el conflicto no existiese antes, sino que por el contrario existe mucha actividad en el sistema social, se están gestando las configuraciones que posteriormente desencadenaran en la expresión del mismo y, que nos harán darnos cuenta próximamente en el estudio causal de él, el cómo se suscitaron las condiciones para su aparición. Así pues, de este modo con la emergencia de un conflicto presuponemos la existencia de un determinado clima social u otros elementos facilitadores; lo cual nos obliga a plantearnos si el conflicto que se ha producido es único o viene a reproducirse en el área del tejido social afectada. “Del mismo modo que no existe incendio sin fuego o cerrilla que los origine, las condiciones de emergencia pueden venir dadas, pero el factor desencadenante es un factor de riesgo muy alto” (Redorta, 2007). Así este mismo autor señala como ejemplo lo ocurrido en Francia, en los barios marginados de París en donde fermentaban las condiciones para una expresión social en forma de conflicto, pero el factor desencadenante del mismo fue el insulto que el señor Sarkozy, ministro francés del Interior (2005), dirigió a sus habitantes.1 A razón de lo anteriormente señalado que nos es conveniente hablar

tanto de causas como de orígenes de un conflicto. En cierto modo, los esquemas que sigue un conflicto pueden ser vistos también como sus fuentes. Por tanto si un enfrentamiento sigue un patrón de conflicto estructural es dado pensar que la fuente de dicho conflicto reside en razones estructurales. Si se configura un patrón de conflicto de legitimación, podremos pensar que la fuente del conflicto es la falta de legitimación de alguien. 1 En noviembre de 2005, manifestantes incendiaron centenares de automóviles, los hechos se sucintaron en los barrios periféricos de París, así como en otras ciudades francesas, por jóvenes airados, la mayoría franceses pertenecientes a la segunda generación de inmigrantes; su sublevación constituyo una autentica revuelta social con causas estructurales más profundas. No obstante, la idea de suplanta con ventaja a la idea de causa, a la cual seguramente no podemos acceder, por su características multivariables que coparticipan en la estructura de un conflicto. Nacemos en un conflicto con el medio, y crecer supone resolver muchos problemas. El conflicto se encuentra imbricado en nosotros, en nuestras células, en nuestros genes, en nuestro desarrollo y en nuestra evolución. Como señala Humberto Maturana (www.ecovisiones.cl) en su obra “Biología del fenómeno social” es en la interacción que nos forjamos como humanos; posteriormente nos convertimos en seres de gran complejidad a través de la cultura y nos tornamos posiblemente hasta limitadoramente imprevisibles. La idea central de que el conflicto tiene su origen sobre unas condiciones dadas, de que emerge por un desencadenante o un factor gatillante que afecta a sus fuentes, debe ser integrada con la idea de la función esencial que cumple el conflicto en un sistema dado. Las formas existen por que desempeñan una función; los principios evolucionistas de Darwin nos acotan aquello que se propone y no cumple una función, o que no lo hace de forma eficiente, desaparece, éste es el mensaje que nos trasmite la evolución desde una función adaptativa. Los conflictos están configurados y pueden desempeñar muchas funciones, como lo son: iniciar el cambio, revelar emociones, oponer las partes en relación, etc. Recapacitar sobre la función que cumple un conflicto en concreto nos permite adentrarnos a la comprensión del porqué de su existencia Gestión de conflictos Hoy en día, en cualquier organización que busque ser eficaz y eficiente en el logro de sus objetivos, tiene como menester principal el que las personas que la componen requieran y/o necesiten tener una visión compartida de lo que están tratando de lograr, así como contar con los objetivos claros y establecidos en cada equipo o departamento individual. Sobre esta base es que surgen las diferencias en todos los niveles de una organización. Por cuanto,

los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situación como natural o normal, debido a su connotación; que históricamente se ha signado como negativa. Somos en el lenguaje (Maturana, 2007), por tanto somos individuos constituidos en relaciones dialécticas con nuestros interlocutores y producto de esta condición existen diferencias; en nuestra experiencia de vida nos hacemos personas diferentes, que vivimos en sociedad sobre la base de determinados consensos, convenciones y acuerdos de los que participamos. Donde existan opciones existe la posibilidad de desacuerdo. Estas diferencias, cuando se maneja adecuadamente, puede resultar en más ricas, más eficaces y más creativas soluciones de interacción. Por tal y en razón de la naturaleza cultural y valórica de quienes los constituyen se necesita de formas adecuadas de reconocer y resolver los conflictos entre las personas y/o los grupos o asociaciones que estas constituyen, en todo el espectro de su actuación. Los conflictólogos modernos señalan que todos los miembros de cualquier organización necesita tener maneras de mantener un margen aceptable de discrepancia y conflicto, en el cual existan los mecanismos para reconocer y resolver los problemas producidos por él y los conflictos, antes de que estos este se convierta en un obstáculo importante para su desarrollo. Esto debe ocurrir en cualquier organización, ya sea si se trata de una ONG, una repartición pública, un partido político, una empresa o un gobierno; con el fin de actualizarla. Para Peter Senge Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas de aprendizaje – como centro de competencia - están bien preparadas para prosperar en el futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. En otras palabras, la capacidad de ganancia futura de cualquier organización está directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. Además señala este autor que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones inteligentes”, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada persona para aprender a cómo triunfar en conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte específica de la carrera de una persona. Para las corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro. Para Irantzu Mendia y Marta Areizaga (2006) la gestión de conflictos es una actividad innovadora al interior de las organizaciones, es fruto del aprendizaje organizacional, el cual la orientada a prevenir y/o contener la escalada de un conflicto y/o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolución del propio conflicto. Estos mismos autores señalan que dentro de la teoría sobre resolución de conflictos, el concepto de gestión de conflictos (conflict management) ha adquirido con el tiempo una entidad y significado específicos. A diferencia

de la resolución, la gestión no trata de abordar las raíces profundas de los conflictos complejos y prolongados, ni promover cambios en las condiciones estructurales que los propician, sino simplemente aminorar el conflicto y reorientarlo hacia un escenario en el que pueda entrar en vías de solución. La gestión es aplicable y puede resultar exitosa en aquellas situaciones en las que las partes enfrentadas comparten al menos una serie de valores o de necesidades fundamentales. La organización y el conflicto Un conflicto, se plantea como un proceso que inicia cuando una parte elucubra, piensa o aprecia que otra afecto o va a afectar algo que le interesa (Redorta, 2007). La detección de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresión que tenga cada una de las partes. Por tanto es común enunciar que el conflicto pertenece a quien lo declara. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretación de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etcétera. La incompatibilidad, la oposición y algunas formas de interacción son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto. Las diferencias entre "competencia" y "conflicto" La cooperación es la situación en la cual las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de otros, al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias. Desde una visión más positivista y humanista, la competencia por lo general trae lo mejor de la gente, ya que se esfuerzan por ser superior en su campo, ya sea en el deporte, asuntos de la comunidad, la política o el trabajo De hecho, la competencia leal y amistosa a menudo conduce a logros deportivos nuevos, los inventos científicos o notable esfuerzo en la solución de un problema comunitario Cuando la competencia se convierte en desagradable o amarga, sin embargo, el conflicto puede comenzar - y esto se puede sacar lo peor de la gente. La competencia se refiere al hecho de cuando una persona intenta satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea su consecuencia en las otras partes de un conflicto, se trata de lograr una meta sacrificando a la otra parte o tratar de persuadirla de que la conclusión acertada es la propia. Teoría del conflicto

La Teoría del Conflicto hace especial hincapié en el cómo pueden afectar los conflictos al ámbito organizacional, en el desarrollo de las actividades que éste involucra y nos señala varias formas para acabar con éstos a través de la resolución de conflictos. Al hablar de resolución de conflictos, se está refiriendo a lograr la satisfacción de las necesidades al conseguir la superación de los obstáculos que se presentan, sin la intención de alcanzar una victoria ni cuestión de ganar o perder, puesto a que todas las partes, podrán salir ganando, en el sentido de obtener el máximo provecho si se emplean los métodos adecuados. Existen tres teorías que explican el origen y el carácter de los conflictos Robbins (1999), son: la teoría tradicionalista, la teoría de las relaciones humanas y la teoría integracionista. Teoría tradicional, donde se refuerza su connotación negativa y es percibido como irracional y destructivo; el de las relaciones humanas, donde se apoya la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado (es inevitable) y que podría beneficiar el desempeño del grupo; y el interaccionista, en el cual no sólo se acepta, sino que se alienta, ya que procura tener un nivel mínimo de conflicto, suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo que responda a la necesidad del cambio y la innovación en la organización. Según lo anterior, los conflictos tienen dos caras, por cuanto representan a la vez funciones y disfunciones: Algunas funciones pueden ser: incrementar la motivación y energía, obligar a aclarar y defender las posiciones, aumentar la cohesión interna: fines comunes, innovación por diferentes puntos de vista, descubrir nuevas formas de funcionamiento, centrar la atención en cambios necesarios, cambiar funcionalmente el liderazgo, cambiar la asignación de recursos, etc. Entre las disfunciones se tienen: producir tensión y estrés en los implicados, generar hostilidad y frustración delante del bloqueo, puede llevar a una distribución ineficaz

de los recursos, distorsión y desplazamiento de los objetivos, pérdida de energía que lleva a menor rendimiento, incidir en la comunicación, la colaboración y la cohesión: menor rendimiento y más problemas. El estudio de los conflictos Dentro de su campo la tecnología de la informática se propuso elaborar programas que permitieran “ver” objetos a partir de líneas. En todos estos trabajos el eje medular era la “confluencia” de líneas. Subsiguientemente se esbozó la posibilidad de “recuperar estructuras” partiendo de imágenes naturales. Es decir, tratar de descubrir patrones en una estructura natural. De ese modo se saltó de la percepción de patrones simples a la revelación de estructuras ocultas constituidas por datos imprecisos que habían sido obtenidos de imágenes naturales. Tales aplicaciones informáticas lograban recuperar el todo a partir de sus partes, y esta idea, pese a su complejidad intrínseca, sigue siendo de gran utilidad para el tratamiento de conflictos. El hecho que los conflictos se estructuren como un patrón supone la existencia de una parte invariable en ellos, aquella que nos permite reconocerlos y categorizarlos. Ahora bien, también tiene elementos variables que dependen de las partes involucradas, del contexto, etc., y estas unidades son los que hacen que un conflicto sea especifico. En otras palabras, los conflictos pueden ser similares, pero nunca serán idénticos. Para Josep Redorta (2007) “un patrón de conflictos es la forma que adopta ese conflicto; por otra parte señala que existe un concepto atractor alrededor del cual de se decanta y configura esa forma. De este modo un conflicto de poder, de autoestima, de identidad o de información, por poner algunos ejemplos de enfrentamientos puros, puede ser visto como un episodio de conflicto encajado en una cuenca determinada y en cuyo núcleo encontraremos de manera muy marcada el poder, la autoestima, la identidad o la información, en el caso de los ejemplos citados. Si continuamos con nuestro análisis, veremos que los episodios de conflicto pueden responder a un patrón determinado, pero por regla general siguen varios patrones, cada uno de los cuales presentan distintos niveles de identidad. Según lo investigado por Redorta la diversidad de patrones de conflicto no se mueve en un rango muy amplio. De hecho, reconoce no más que 16 patrones de conflictos en estado puro. Si se diera la circunstancia de que solo existe esa cantidad de patrones de conflicto, tendríamos una información muy manejable, sobre todo teniendo en cuenta que, en la práctica, cuando se analizan los patrones presentes en un conflicto concreto y se evalúa su continuo de intensidad, lo que generalmente ocurre es que dicho número se reduce en gran medida. La lógica borrosa de los conflictos La Teoría de Conjuntos Borrosos2 fue introducida por Lotfi A. Zadeh

(Azerbaiyán, 1921, actualmente profesor e mérito de la Universidad de California en Berkeley) a mediados de los años 60. Previamente, Max Black (1909 - 1989), en un artículo de 1937 titulado "Vagueness: An exercise in Logical Analysis" y Karl Menger (1902- 1985) con los artículos de 1942 "Statistical Metrics" y los de los años 50 sobre relaciones borrosas de indistinguibilidad, sentaron las bases de lo que hoy es una teoría tan utilizada y con tan buenos resultados. Bajo el concepto de Conjunto Borroso (Fuzzy Set) reside la idea de que los elementos clave en el pensamiento humano no son números, sino etiquetas lingüísticas. Estas etiquetas permiten que los objetos pasen de pertenecer de una clase a otra de forma suave y flexible. Uno de los objetivos de la Lógica Borrosa es proporcionar las bases del razonamiento aproximado que utiliza premisas imprecisas como instrumento para formular el conocimiento. En lenguaje natural se describen objetos o situaciones en términos imprecisos: grande, joven, tímido,... El razonamiento basado en estos términos no puede ser exacto, ya que normalmente representan impresiones subjetivas, quizá probables pero no exactas. Por ello, la Teoría de Conjuntos Borrosos se presenta más adecuada que la lógica clásica para representar el conocimiento humano, ya que permite que los fenómenos y observaciones tengan más de dos estados lógicos. Bajo estos conceptos Redorta (2007) sostiene que la lógica borrosa nos permite encuadrar un conflicto concreto dentro de varios patrones. “Así pues, al romper la lógica cartesiana y aristotélica de blanco o negro para adoptar la visión de y , se nos ilumina el horizonte. Los patrones de conflicto identificados se nos presentan ahora como una importante metodología de análisis de conflictos y por tanto, como una fuente de inspiración para el pronóstico de la evolución de un episodio concreto”. Tipos de conflictos según la metodología CAT Redorta genera en sus investigaciones un marco tipológico de conflictos como una metodología para el análisis de los conflictos. Esta metodología denominada por su autor como conflict análisis Tipology (CAT©) La cual busca ir de lo particular a lo general, y viceversa. En esta la identificación y por lo tanto, el reconocimiento de un patrón de conflicto genera maneras claras respecto a cuáles son los procesos que subyacen en tal patrón de conflicto y, en consecuencia, permite centrar la acción a la intervención de forma adecuada y efectuar por ende pronósticos de su posible evolución. Lo mismo sucede cuando se identifica un proceso subyacente; éste permite temer orientación respecto a los patrones que pueden llegar a influir en el conflicto objeto de análisis. En principio, se trata de reconocer el patrón o patrones de un conflicto por el uso de la razón en la discriminación de los procesos que atraviesa.

Estos procesos pueden ser múltiples y complejos, algunos se entremezclan y normalmente sólo podemos efectuar una aproximación orientativa hacia los mismos. Bajo esta metodología, “el patrón se expresa de forma concisa, en una frase con sentido afirmativo y que además nos implica. Llamamos a esto “definición operativa”. Tal forma de definir el patrón se ajusta en términos generales a la idea que mantenemos en nuestra cultura respecto de un punto central de cierto conflicto. Así, por ejemplo, el patrón de conflicto de valores se ha definido de la siguiente manera: . Cuando en el curso del conflicto decimos que no podemos aceptar algo , esta afirmación nos orienta hacia las creencias en cuanto forma o pauta que persigue ese conflicto, al menos en cierto nivel. Pero también hacia el poder y sus relaciones” (Redorta, pág. 116). Estas estimaciones inducen a pensar que en ese determinado conflicto existe un cierto patrón, por ende podemos pensar también en que procesos subyacentes se hallan bajo tal patrón y con el resto de la información disponible es posible reconstruir el conflicto y evaluar sus componentes de cara a una evaluación futura (generar un heurismo). A los procesos subyacentes que se vinculan a uno o más patrones les Redorta los designa como , y servirán para aclarar o confirmar la existencia de un patrón determinado en grado apreciable. A continuación se presentaran en forma textual del libro “Entender el conflicto” los patrones básicos de conflictos planteados por el CAT y del cual es su creador Josep Redorta (2007). 1. Recursos escasos: Definición operativa del patrón de conflictos: disputamos por algo que no existe en cantidad suficiente para todos. Ejemplos típicos: Dos niños se pelean por un único lápiz que hay en el aula Dos pueblos se pelan por el agua, ya que ambos desean aumentar el riego que les llega de un mismo caudal. Puntos críticos que conviene explorar: Examinar si alguien siente intensamente la necesidad de obtener algo. Ver si existe la percepción de que cierto bien es escaso y no alcanza para satisfacer a todos. Examinar si alguien desea obtener algo a toda costa. Ver si el reparto de algo se percibe como injusto. 2. Poder: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que alguno de nosotros quiere mandar, dirigir o controlar más a los demás. Ejemplos típicos: La puede ser un conflicto de poder típico.

Una guerra es, entre otras cosas, un conflicto de poder. Puntos críticos a explorar: Las partes sienten profundamente la necesidad de que todo esté . El estatus es muy importante. Influir a los demás es muy importante. Se lucha por algo y se usan . Se desconfía mucho del otro. Obtener obediencia es muy importante. Se lucha por lograr algo frente a alguien. Se obtiene influencia por recompensa. Los símbolos son esenciales. 3. Protección de autoestima: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque mi orgullo personal se siente herido. Ejemplos típicos: Alguien insulta al otro. Alguien infravalora a otro con comentarios ácidos. Puntos críticos que conviene explorar: Se ataca preferentemente a la imagen del otro o de los otros. Se cree que alguno de los sujetos intervinientes actúa por envidia. Hay una no aceptación o rechazo explicito del otro o de los otros. Se vive la situación como carencia de habilidades o competencias. Alguien cree que recibe un trato inmerecido. 4. Valores: Definición operativa del patrón de conflicto: disputo porque están en juego mis valores o creencias fundamentales. Ejemplos típicos: La decisión de no abortar basada en creencias. La exigencia de respeto hacia una lengua minoritaria. Puntos críticos que conviene explorar: Alguien está totalmente seguro de sus creencias y las defiende con firmeza. Se aprecia dogmatismo. Existen puntos de vista personales muy sesgados hacia valores como la verdad, la belleza, el dinero, Dios, la humanidad, etc. la cultura propia es fundamental y mejor que ajena. 5. Estructural: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por problema cuya solución requiere largo tiempo, gran esfuerzo de muchos o medios que exceden nuestras posibilidades. Ejemplos típicos: La calidad de la vivienda. La falta de formación profesional en los colectivos jóvenes. Puntos críticos que conviene explorar: Desacuerdos en la forma en que está estructurada la sociedad. Se trata de un problema grave que afecta a amplias capas de la sociedad. Se trata de algo cuya solución depende de muchos factores. El problema esta enquistado en el tiempo. La solución vendría por la vía racional, pero esto requiere cambios sustanciales que a algunos les costaría asumir.

6. Identidad: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que el problema afecta a mi manera de ser. Ejemplos típicos: El joven que pretende diferenciarse se opone a determinadas prácticas impuestas. El conflicto por un piercing puede implicar una defensa de la identidad propia en un adolescente. El conflicto por la autodeterminación de un país puede ser, entre otras cosas, un intento de afirmar la identidad colectiva. Puntos críticos que conviene explorar: La moda es muy importante. Se imita a líderes o a personas celebres. La adolescencia. La lengua, la etnia, la religión, etc., son poco reconocidas. Diferenciarse de los otros es importante. La apariencia externa es muy importante. 7. Normativo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que se incumple una norma social o legal. Ejemplos típicos: Un partido político se financia de forma no prevista en el ordenamiento jurídico. Un trabajador llega siempre atrasado y su empresa exige puntualidad. Puntos críticos a explorar: Es preciso ponerse de acuerdo en la norma que debe seguir. Alguien no sigue la norma prefijada y eso produce tensión. Se ignora la ley. El problema está en los tribunales o en manos de abogados. 8. Expectativas: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por que el otro nos defraudó. Ejemplos típicos: Denegar una petición muy deseada. Despedir a un trabajador sorpresivamente. Puntos críticos que conviene explorar: Existen agresiones. No se cumple como padre, madre, amigo, etc. (rol asumido). Estado de frustración Se anticipan resultados desde experiencias dispares. Se evalúa la posibilidad de conseguir algo. La motivación para obtener algo es muy importante. Se espera conseguir algo concreto en un futuro incierto, con probabilidades altas de que suceda lo deseado. 9. Inadaptación: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque cambiar cosas nos produce tensión. Ejemplos típicos: Un importante cambio organizativo que produce tensión en una empresa. Cambios inesperados en las rutinas diarias que generan estrés. Puntos críticos que conviene explorar:

Examinar si se ha tomado conciencia de que el mundo parece haber cambiado de repente. Situaciones de estrés. Alguien intenta cambiar algo a costa de otro. socialización inadecuada. 10. información: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos por algo que se dijo, se omitió o se entendió de forma distinta. Ejemplos típicos: Dije y se entendió , y este malentendido tuvo consecuencias. Un marido oculta una relación extramarital a su esposa. Puntos críticos que conviene explorar: aparición de malentendidos. Manipulación interesada de la información (sesgos). Ocultación de información (secretismo). Exceso de información con ánimo de confundir (manipulación) Mensaje no verbal y verbal contradictorio. engaños. Errores en los significados. 11. Intereses: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque mis deseos o intereses son contrarios a los del otro. Ejemplos típicos: Discusión para fijar el alquiler de un piso. Interés de un abogado por alargar un caso para cobrar más honorarios frente al interés del cliente por cerrarlo cuanto antes. Puntos críticos que conviene explorar: Hay necesidad de negociar alguna cosa importante. Cada parte depende de la otra, al menos en cierto nivel. Intentos de influencia mutua para obtener algo. El sujeto interviniendo adopta sus decisiones sabiendo que el otro toma las suyas en una arco predeterminado. 12. Atributivo: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque el otro no asume su responsabilidad o su culpa en la situación planteada. Ejemplos típicos: Creer que es el vecino quien ha roto la valla de nuestro jardín, cuando en realidad no estaba en casa. Inferir que alguien es por retrasar una vez un trabajo. Puntos críticos que conviene explorar: Examinar las excusas, justificaciones y explicaciones. Expectativas presentes sobre el sujeto. Valoración de las intenciones del otro. Determinar a quién corresponde la culpa. Sesgos atributivos: tendencia a colgarse ; autocomplacencia; ilusión de control (); los éxitos son míos, los fracasos son de los demás; todos actúan como yo (falso conceso). Es importante determinar hasta dónde alcanza la

responsabilidad. 13. Incompatibilidad personal persistente: Definición operativa del patrón de conflicto: Disputamos porque generalmente no nos entendemos. Ejemplos típicos: definido por la situación . Situación de odio profundo a un adversario Puntos críticos que conviene explorar: Evaluar si el cambio de interlocutores sería útil al proceso Explorar la empatía. Explorar la desconfianza profunda. Situación de disimulada. Explorar la historia de la relación. 14. Inhibición: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque sin duda le corresponde al otro solucionar el asunto. Ejemplos típicos: Alguien debe alojar a una abuela que se ha hecho muy mayor, pero todos los hermanos piensan que le corresponde a otro esa responsabilidad y que sus razones son válidas. Todos reconocen la necesidad de una nueva cárcel, pero nadie la quiere en su barrio. Puntos críticos que conviene explorar: Existe miedo a algo. Los costes son superiores a los beneficios. Conductas evitativas. Castigos. Se traslada el problema a otro. Existe desconfianza. 15. Legitimización: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque el otro no está autorizado para actuar como lo hace, la ha hecho o pretende hacerlo. Ejemplos típicos: Un policía detiene a alguien que no ha cometido ningún delito. No se reconoce la capacidad de un sindicato para participar en una mesa de negociación laboral. Puntos críticos que conviene explorar: No se acepta a alguien como interlocutor. Presencia de temas tabú. No se acepta la autoridad de cierta persona. Ausencia de normas. La actuación se califica como . Se piensa que las cosas no siguen las pautas establecidas. 16. Inequidad: Definición operativa del patrón de conflicto: disputamos porque la acción o conducta del otro o de los otros la consideramos enormemente injusta. Ejemplos típicos: Se pretende exigir responsabilidades a alguien por un asunto en el que ha intervenido con intención de perjudicar. Los beneficios desproporcionados de ciertas multinacionales frente al pago de impuestos en su país de origen (por materias primas, etc.). Puntos críticos que conviene explorar: Presencia de un alto grado de

indignación. Repartos de bienes o servicios poco equilibrados. Ausencia de reciprocidad en los intercambios sociales. Discurso que apela a la justicia. Comparaciones con grupos sobre aspectos concretos del intercambio social. Desequilibrio en la reciprocidad respecto a la obtención de bienes, servicios, dinero, afectos, estatus o información. Cada uno de estos conflictos puede expresarse de diversas formas y distintos niveles de intensidad. Por ejemplo, desde una simple disputa verbal hasta un enfrentamiento armado. Niveles de participación en los conflictos Los líderes de una organización y sus miembros deben estar atentos a los signos de conflicto entre sus colegas, para que puedan ser proactivos en la reducción o la resolución del conflicto llegando a la raíz del problema. Por citar algunos signos típicos se pueden incluir: El conflicto entre el individuo Las personas tienen diferentes estilos de comunicación, las ambiciones, las opiniones políticas o religiosas y culturas diferentes. En nuestra sociedad diversa, la posibilidad de que estas diferencias conducen a conflictos entre los individuos siempre está ahí, y debemos estar alerta para prevenir y resolver situaciones en las que surge el conflicto. Colegas que no hablan el uno al otro, o haciendo caso omiso de los demás Contradiciendo y hablando mal unos de otros Minar deliberadamente la caída del equipo o no cooperar con los demás miembros. Los conflictos entre grupos de personas Del mismo modo, los líderes y los miembros pueden identificar el conflicto latente entre grupos de personas en la organización o la acción comunitaria y la estrategia de acción antes de que el conflicto se torne abierto y destructivo: Marginación de facciones a reuniones destinadas a discutir los temas por separado, cuando afectan a toda la organización. Un grupo que se deja fuera de la organización de un evento que debería incluir a todo el mundo. Los grupos que utilizan consignas amenazantes o símbolos para demostrar que su grupo está bien y los demás están equivocados Siempre que las personas forman grupos, tienden a enfatizar las cosas que hacen que su grupo "mejor que" o "diferente de" otros grupos. Esto sucede en los campos de deporte, la cultura, la religión y el lugar de trabajo y, a veces puede cambiar de una sana competencia al conflicto destructivo. El conflicto dentro de un grupo de personas Incluso dentro de una organización o equipo, el conflicto puede surgir de las diferencias individuales o ambiciones se mencionó anteriormente, o de la rivalidad entre los sub- grupos o facciones. Todos los líderes y miembros de la organización deben estar atentos a la dinámica de grupo

que pueden extenderse a los conflictos. La relación de influencia está inscrita en la interacción social. Es inevitable. Los demás nos influyen en todo momento y nosotros también influimos en los otros. A veces la influencia aparece como coerción y salen a la luz los aspectos más represivos del poder. Otras veces la manipulación puede llegar a ser muy sutil. El poder genera conflictos y trata de alcanzar cotas de mayor influencia en la relación social, pero es en sí mismo un medio para resolver conflictos. Al igual que las comunidades de primates de las que procedemos, nuestras sociedades están también jerarquizadas. La jerarquía desempeña una función social muy importante: evita el estrés de tener que tomar decisiones continuamente y la necesidad de generar consensos. Es cierto que quien ostenta el poder tiende al abuso, pero hay que considerar tal tendencia en el sentido de que debemos establecer mecanismos de participación y codecisión en lugar de suprimir la jerarquía. Ante situaciones en las que conviene tomar decisiones rápidas, sólo cabe la jerarquía. Las controversias de derecho y conflictos de interés Especialmente en el lugar de trabajo, dos tipos principales de conflictos se han observado (aunque estos dos tipos también pueden ocurrir en otras situaciones). Estos son: "Las controversias de derecho", donde las personas o grupos tienen derecho por ley, por contrato, por acuerdo previo o por la práctica adquirida a ciertos derechos. Las disputas del derecho se centrará en temas de conflicto, tales como contratos de trabajo, asuntos legalmente exigibles o cambios unilaterales en las prácticas aceptadas o consuetudinarias. Una disputa de los derechos es, por lo tanto, generalmente resuelto por decisión judicial o de arbitraje y no mediante la negociación. "Conflictos de intereses", donde el conflicto puede ser una cuestión de opinión, como cuando una persona o grupo tiene derecho a algunos de los recursos o privilegios (como el acceso a la propiedad, mejores condiciones de trabajo, etc.) Debido a que no existe una ley establecida o bien, un conflicto de intereses por lo general se resuelven mediante la negociación colectiva o negociación. Etapas del conflicto Para quien pretende practicar una adecuada administración del conflicto, es de vital importancia el conocimiento que posea de las etapas de desarrollo de estos fenómenos; las cuales presentan características diferenciadoras. Si los líderes que están en situación pueden identificar la cuestión del conflicto y en qué medida se ha desarrollado, a veces se puede resolver antes de que sea mucho más grave o tome otro caris. Redorta (2007) plantea que los conflictos siguen un curso temporal, el cual en su proceso evolutivo se

inicia con lo que denomina “escalada”, es decir es un proceso en el cual evolucionan hacia el agravamiento de la situación. De igual modo se señala que existe un “punto muerto” momento que es reconocido por diferentes autores y que designa la fase de alta incertidumbre que implica una situación de bloqueo (ni se avanza ni se retrocede). Este momento y su reconocimiento son tal importancia ya que a partir de ese instante las partes tratarán de llegar a un compromiso o se producirá un desenlace. Esto último es lo que sucede en la fase de “desescalada”, la cual es la tercera etapa de las que marcan el ciclo de conflicto. El potencial para el conflicto que existe donde las personas reconocen que la falta de recursos, la carencia de espacios para la diversidad de la lengua o la cultura pueden y suelen ser los precedentes de un resultado posible de conflicto, si las personas no son sensibles a la diversidad El conflicto, la situación problema en particular se ha resuelto, pero el potencial de conflicto sigue existiendo. De hecho, el potencial puede ser incluso mayor que antes, si una persona o grupo se percibe como estar involucrado en una situación de ganar-perder y en la cual se siente desfavorecido. Interviniendo el conflicto El trabajo en equipo y la cooperación son esenciales en una organización que pretende ser eficaz y eficiente, y es probable que se dividiera entre las facciones en conflicto. Lo mejor del trabajo en equipo, por lo general, viene de tener una visión compartida o una meta, por lo que los líderes y sus miembros están comprometidos con los mismos objetivos; entender su papel en la consecución de esos objetivos. Comportamientos importantes para lograr el trabajo en equipo y minimizar los conflictos potenciales incluyen un compromiso por parte de los miembros del equipo: Expresar expectativas positivas sobre el otro Empoderar a los demás: acreditar públicamente a los colegas que han actuado bien y se estimulan entre sí para lograr resultados. Sentido de equipo: mediante la promoción de la buena moral y la protección de la reputación del grupo con los de afuera. Resolver los posibles conflictos - trayendo las diferencias de opinión en la resolución abierta y facilitadora de los conflictos Cómo manejar y resolver situaciones de conflicto Negociaciones colectivas Especialmente en situaciones de trabajo, es necesario haber estado de acuerdo con mecanismos para grupos de personas que puedan ser antagónicos (por ejemplo, producción y control de calidad en el caso de una empresa) para discutir colectivamente y resolver problemas. Este proceso a menudo se llama "negociación colectiva", porque los representantes de cada grupo se reúnen con el mandato de elaborar una solución colectiva La experiencia ha demostrado que esto es mucho mejor

que la evitación o la retirada, y se ponen en marcha los procesos democráticos para lograr "el problema de integración de problemas", donde las personas o grupos que tienen que encontrar maneras de cooperar en la misma organización, lo hacen dentro de su propio acuerdo normas y procedimientos. Conciliación El diccionario define la conciliación como "el acto de adquisición de buena voluntad o inducir un sentimiento de amistad". En países como Sudáfrica la legislación laboral establece formalmente las relaciones contractuales que se dan en el proceso de conciliación en el lugar de trabajo, mediante el cual los grupos que están en conflicto y que no han podido llegar a un acuerdo, pueden reunirse una vez más para tratar de resolver sus diferencias. Esto generalmente se intenta antes de la etapa más grave que es la huelga de los trabajadores. Se ha encontrado útil la participación de un facilitador en el proceso de conciliación Del mismo modo, cualquier otra organización (por ejemplo, clubes deportivos, grupos juveniles o la organización comunitaria) podría intentar la conciliación como un primer paso en su gestión de conflictos. La diferencia entre la negociación, la mediación y el arbitraje Son tres métodos para resolver las situaciones que han alcanzado la fase de conflicto abierto, por tanto son utilizados por muchas organizaciones de diferentes orientaciones Es importante entender que estos son métodos posibles, por lo que la gente involucrada en un conflicto puede decidir según su cultura y estrategia qué métodos funcionan mejor para ellos en su situación específica: Negociación: es el proceso en el que representantes autorizados de los grupos en situación de conflicto se reúnen con el fin de resolver sus diferencias y llegar a un acuerdo Se trata de un proceso deliberado, llevado a cabo por representantes de los grupos, destinadas a conciliar las diferencias y llegar a acuerdos por consenso. El resultado es a menudo dependiente de la relación de poder entre los grupos. Las negociaciones implican a menudo el compromiso - un grupo puede ganar una de sus demandas y dar en otro. En los lugares de trabajo Los sindicatos y representante de la dirección general, recurrirán a las negociaciones para resolver los conflictos. Los grupos políticos y la comunidad también se utilizan a menudo este método Mediación: cuando las negociaciones fallan o se queda atascado (punto muerto), las partes suelen llamar a un mediador independiente. Esta persona o grupo tratara de facilitar la solución del conflicto. El mediador juega un papel activo en el proceso, informa a todos los grupos, actúa como intermediario y propone posibles soluciones. En contraste con el arbitraje (véase más adelante) los mediadores actúan solamente en calidad de asesores - que no tienen capacidad de toma de decisiones y no se puede imponer una solución a las partes en conflicto. Mediadores

cualificados son capaces de ganarse la confianza y la confianza de los grupos en conflicto o individuos. Arbitraje: el nombramiento de una persona independiente para actuar como un juez (o el juez) en un conflicto, para decidir sobre los términos de un acuerdo. Ambas partes en un conflicto deben estar de acuerdo sobre quién ha de ser ese árbitro, y que la decisión del árbitro será vinculante para todos ellos El arbitraje se diferencia de la mediación y la negociación, ya que no promueve la continuación de la negociación colectiva: el árbitro escucha e investiga las demandas y contra-demandas y asume el papel de la toma de decisiones. Las personas u organizaciones se ponen de acuerdo en tener ya sea un solo árbitro o un panel de árbitros a los que respeto y cuya decisión se aceptará como definitiva, con el fin de resolver el conflicto. Características de un mediador eficaz Un mediador eficaz necesita ciertas habilidades con el fin de lograr la credibilidad y los resultados: Preferiblemente un historial probado de éxito en la mediación o la negociación. La capacidad de ganarse la confianza, la aceptación y la cooperación de las partes en conflicto. Pensar con claridad en la identificación de los verdaderos problemas y ofrecer soluciones prácticas. Conocedores de las estructuras organizacionales, estrategias y actitudes de las partes en conflicto, así como las leyes o los convenios. Discreto y diplomático con los poderes necesarios de la persuasión y el carácter fuerte para empujar a los participantes progresivamente hacia un acuerdo. Cómo ejecutar un proceso de mediación El proceso de mediación se pueden dividir en las siguientes tres etapas: Fase 1: Introducción y el establecimiento de la credibilidad Durante la primera etapa, el mediador juega un papel pasivo. La tarea principal es ganar la confianza y la aceptación de las partes en conflicto, para que empiecen a creer que él / ella será capaz de ayudar con justicia como una persona de la que puede confiar en todo momento. Un mediador experimentado dejara la mayor parte de la conversación a las partes contendientes, pero va a escuchar con atención y hacer preguntas de sondeo para determinar las causas de la disputa, los obstáculos a una posible solución e identificar los problemas en orden de prioridad. Una vez que se logra la credibilidad y ha obtenido suficiente información de fondo, el mediador puede comenzar a persuadir a las partes a reanudar las negociaciones, posiblemente con una nueva perspectiva.

Etapa 2: Dirigir el proceso de negociación En la segunda etapa, interviene el mediador más activamente en la conducción de las negociaciones. Él / ella puede ofrecer consejo a las partes, tratar de establecer el punto de la resistencia real de cada partido, para descubrir las áreas en las que se podrían alcanzar compromisos. El mediador sabrá alentar a las partes a presentar propuestas y contrapropuestas y (cuando aparece una solución viable) comenzará a instar o presionar, incluso a los participantes hacia la aceptación de un acuerdo. Etapa 3: El movimiento hacia una solución definitiva Un mediador experimentado sabrá cuando usar la diplomacia y el momento de ejercer una presión hacia la solución definitiva de la controversia. El tiempo y la sensibilidad a las personalidades y posiciones estratégicas es importante para mantener la credibilidad y evitar el rechazo por una o más partes en el proceso. Él / ella puede usar discusiones bilaterales con individuos o grupos y durante las etapas finales puede sugerir o elaborar propuestas para su consideración. En el caso de un acuerdo final que se alcance, el mediador ayuda a las partes por lo general en la redacción de su acuerdo, asegurando que ambas partes están satisfechas con el texto, los términos y condiciones del acuerdo. El proceso de mediación es dinámico y bien afinado. Un buen mediador tiene que ser flexible y creativo, debe asegurarse de que sus valores personales no se imponen a las partes en conflicto. A lo sumo de un mediador puede aconsejar, persuadir o convencer a lograr un acuerdo Conclusión El conflicto es y debe ser entendido como un fenómeno natural en toda sociedad, es decir, se trata de un hecho social consustancial a la vida en sociedad. Así mismo, las disputas son una constante histórica, puesto que han comparecido en todas las épocas y sociedades a lo largo de los tiempos. Incluso, el cambio social que ha establecido toda la dinámica de la vida de los seres humanos es una conclusión que debe ser atribuida de modo mayoritario, aun cuando no de manera absoluta, al conflicto. En lo concerniente a la organización, la administración debe de contemplar constantemente una participación activa en la intervención y el saneamiento de conflictos, en decir, debe crear abiertamente condiciones en que el conflicto pueda en primer lugar reconocerse para continuar evaluándolo, controlándolo y dirigiéndolo hacia canales que resulten útiles y productivos, volviendo al funcionamiento efectivo y refortaleciendo el proceso del organismo con el aprendizaje obtenido según las estrategias implementadas para ́ abordarlo. Hoy dentro de las organizaciones que se encuentran en continua transformación y aprendizaje, es necesario identificar claramente el papel del conflicto, por cuanto implica reconocer y conocer acerca de los

componentes y elementos que facilitan su aparición y desarrollo, para así, con conocimiento causal encaminar su manejo y resolución. Las propuestas teóricas ofrecidas en la presente monografía han estado centradas en el trabajo de de Josep Redorta; un reconocido conflictólogo español, esta elección del sustento teórico no ha sido casual. La revisión y desarrollo bibliográfico de este autor ha sido coincidente, actualizada y coherente con lo que ocurre en nuestro entorno; compartimos muchos aspectos culturales e idiosincráticos con el pueblo español, producto de esta similitud la comprensión del conflicto que nos ofrece este autor se torna más cercana e interesante como objeto de estudio. Bibliografía y referencias Aldao-Zapiola Carlos M. “La negociación. Un enfoque integral con específicas referencias a la negociación laboral”. Ediciones Macchi, tercera edición, 1992, Buenos Aires. Arde París, Elbereth's Blog.Posted by: elberethb on: May 12, 2007. Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://elberethb.wordpress.com/page/12/ Biología del fenómeno social, Autor: Humberto Maturana R. Fuente: http://www.ecovisiones.cl, descargado el 2 de abril de 2012 desde http://cursa.ihmc.us/rid=1222211164487_1096004227_6868/social_phen_ biology.pdf. Chiavenato, Idalberto. Introdução a teoria geral do administracao, 2000. 4" tiragem, editora Campus Ltda. - 6' edição, Sao Paulo. Darwin y la teoría de la evolución, autor: Carlos A. Marmelad , Febrero 2009, Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://www.unav.es/cryf/darwin.html. El conflicto dentro del comportamiento organizacional, Organización del talento (21-05- 2008) Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas, Revisado el 8 de abril de 2012 desde http://www.gestiopolis.com/organizaciontalento/conflicto-dentro-del-comportamiento- oragnizacional.htm. Gestión de conflictos, Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo, Visitado el 2 de abril de 2012 desde http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/118. Más allá del sí: Negociar con la implementación en mente Más allá del sí. Danny Ertel disponible en www.hbral.com Harvard Business Review, América Latina Max H. Bazerman & Margaret A. Neale, 1993. La negociación racional en un mundo irracional, Ediciones Paidós, Barcelona. Negociación. Un método practico Cap.2, Martínez Manuel, 6° Ed.-2006, ESIC. Pdf, disponible en: centros.uv.es/sociales/.../3Guia_docente_modulo_3_funciones.pdf Redorta, Josep. Entender el conflicto, La forma como herramienta, 2007. Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Barcelona. Rufasto, Agusto. 2004. Manual de teoríade juegos, disponible en

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