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2013 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE COMERCIALIZACIÓN Y DESARROLLO CREADA POR LEY Nº 821/96 Avda. Mariscal López c/ Ruta V Filial - Horqueta

Administración de Empresas Consultoría Organizacional y Administrativa

Por: Nidia Rossana Fleitas Quintana

Diciembre/2013

Índice

Introducción ........................................................................................................................................ 3 Tendencias generales sobre la consultoría gerencial ......................................................................... 4 Características del servicio de consultoría y de trabajo de consultor general ................................... 5 Relaciones entre consultor y la Organización-Cliente......................................................................... 6 Consultoría de procesos ..................................................................................................................... 7 Conclusión ........................................................................................................................................... 9 Bibliografía ........................................................................................................................................ 10 Anexo ................................................................................................................................................ 11

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Introducción

Muchas empresas afrontan dificultades antes, durante y después de la puesta en práctica de sus actividades. Algunas están preparadas para solventar los errores y situaciones inoportunas, sin embargo, hay otras que no. La consultoría gerencial aporta enfoques estratégicos y factibles, herramientas eficaces y medidas correctivas para la solución de problemas. Es un servicio de asesoramiento dirigido a gerentes y profesionales, entre otros, con el objeto de que éstos puedan alcanzar los fines de la organización. También facilita el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de la empresa.

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Tendencias generales sobre la consultoría gerencial. Según Edgar Schein (1990-A) "La consultoría gerencial se ha convertido en el instrumento más dinámico de difusión de tecnologías gerenciales avanzadas, más que los cursos y los libros...". Es uno de los servicios de más rápido crecimiento en los países desarrollados. A inicios de los años noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones dólares, como promedio anual, en servicios de este tipo. (Rasaam y Dates-1992). Cohen (2003) estima que, en EEUU, ha crecido de 10-15 mil millones de dólares a 100 mil millones en una década. Entre las razones que explican el "boom" que han tenido las consultorías gerenciales, como servicios profesionales, especialistas de la OIT (2002) señalan los siguientes: -La competencia en los mercados se ha hecho más intensa. -Los cambios en el entorno de las organizaciones (tecnologías, productos, mercados, demandas de clientes) se han acelerado aumentándose los niveles de incertidumbre. -Las nuevas tecnologías de la información han modificado significativamente la forma de hacer negocios. -La desregulación de los mercados ha multiplicado la presencia de ofertas y competidores en los mercados. -La celeridad con que surgen nuevos enfoques gerenciales ha hecho imposible que, en las empresas, puedan asimilarse e introducirse con la velocidad requerida, sin la ayuda de especialistas externos. -La tendencia a la terciarización de servicios profesionales, buscando las respuestas mas calificadas con menores costos fijos. Los cambios acelerados en el entorno han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales. Peter Drucker, el principal "gurú" del "management contemporáneo" ha dicho: "Desde mediados de los setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve...En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer...". Fred David (1988) expresa: "El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales están cada vez más inadecuados..". Hammer y Champy (1993), los iniciadores de la reingeniería a inicios de los noventa, son más traumáticos. En la portada de su primer libro "Reingeniería", como subtitulo, expresan "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo esta errado!". Como respuesta a estas insatisfacciones, desde los años ochenta, han proliferado las propuestas sobre nuevos enfoques y herramientas gerenciales: la Teoría Z, de Ouchi (analizando la 4

experiencia japonesa); la Excelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de Michael Porter; la Reingeniería, de Hammer y Champy; la Teoría de las Restricciones (TOC), de Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell, entre otros. En años más recientes: los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Inteligencia Emocional, de Goleman. A estos, se pueden adicionar herramientas o "modelos de gestión" como: la Dirección por Valores, la Dirección integrada de proyectos, la Dirección por procesos, la Gestión por competencias, para mencionar algunos de los más difundidos. Sobre cada uno de estos enfoques, y otros menos difundidos, se han generado múltiples ofertas de servicios de consultoría. En los tres primeros años del "boom" de la reingeniería, las consultorías en esta esfera pasaron de 20 mil millones de dólares. (Doyle, 1989). Los empresarios sienten que la consultoría es la vía más efectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que le ayuden a producir los cambios necesarios. "Los consultores son el puente entre las escuelas de administración de empresas y el mundo empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo académico al comercial", plantea John Barbour (en Rasaam-1992).

Características del servicio de consultoría y del trabajo del consultor gerencial. Según la OIT (2002), el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:

"Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones...". Entre las características que identifica la OIT en este tipo de servicios se señalan las siguientes: -Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esto significa una relación compleja con las organizaciones clientes. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero, sabe actuar como promotor de cambios, y debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace. -Es un servicio consultivo.

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Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir organizaciones, o para tomar decisiones en nombre de sus directivos. Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su trabajo. -Es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales. Esto implica dos cosas: en primer lugar, el consultor es un profesional que ha acumulado suficientes conocimientos y experiencias que puede poner a disposición de las organizaciones, lo distingue el hecho de que ha pasado por diferentes empresas y adquirido las capacidades necesarias para identificar problemas y ayudar a la organización a encontrar soluciones; en segundo lugar, como parte de su trabajo, el consultor debe contribuir al desarrollo de los conocimientos y capacidades de los miembros de la organización para su mejor desempeño. Para Peter Block (1994), un destacado consultor internacional y autor de libros sobre el tema, las metas principales de un consultor son: 1. Establecer un vínculo de colaboración. 2. Solucionar problemas de manera que permanezcan resueltos. 3. Asegurar que se brinde atención, tanto a los problemas técnico-comerciales, como a las relaciones interpersonales. Una meta secundaria es ".. lograr entusiasmar y comprometer a los directivos con la aplicación de los resultados de la consultoría, que el informe final no se engavete…", plantea Block y precisa que, "…más que resolverle los problemas a la empresa-cliente, el consultor debe enseñarles cómo ellos pueden actuar para resolverlos por si mismos….". Para la OIT, las razones por las que se emplean consultores son las siguientes: -Para que aporten conocimientos y capacidades especiales. -Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. -Para que den un punto de vista imparcial. -Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas.

Relaciones entre consultor y la Organización-Cliente La consultoría tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las consultorías están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una "repetición de las tareas"; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de consultoría, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de consultoría, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus consultores "permanentes", utilizan diversas oficinas de consultoría y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos consultores. 6

En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de consultoría subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector. Una tendencia destacada en la consultoría ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público, Cada vez se recurre más a consultores en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultoría dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante. El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los consultores independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector publico no puede utilizar. Además de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultoría en diversas formas y con diferentes nombres. Por último, el amplio alcance de la utilización de servicios de consultoría queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

CONSULTORÍA DE PROCESOS Es un servicio profesional y especial de asesoramiento, orientado a organizaciones por personas capacitadas y calificadas que prestan sus conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestión, analizarlos y recomendar soluciones. En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda.

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Es un servicio profesional y especial de asesoramiento, orientado a organizaciones por personas capacitadas y calificadas que prestan sus conocimientos de manera objetiva, con el fin de clarificar problemas de gestión, analizarlos y recomendar soluciones. El proceso de consultoría es una actividad conjunta entre el consultor y el cliente. Este proceso tienen un comienzo (se establece relación y se inicia el trabajo) y un fin (el retiro del consultor) En estos extremos del proceso pueden dividirse en varias fases: Contacto, Contrato: En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de consultoría.

Diagnostico: La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.

Plan de Acción: La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión.

Evaluación: En esta fase el proceso de consultoría incluye varias actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría.

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Conclusión Este tipo de consultoría apoya a la gerencia en áreas como estrategia, organización, tecnologías de información, finanzas y control, gerencia del cambio y de procesos, operaciones, manufactura y abastecimiento, entre otras. La contratación de un consultor no es una tarea fácil y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Se debe buscar que sea reconocido en el área de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes en el pasado, de forma exitosa. Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc. La industria consultora, en el área gerencial, ha crecido de forma impresionante durante los últimos años. Sin embargo, ¿a qué se debe esta influencia? Actualmente, la competencia entre mercados es mucho más fuerte, dinámica y globalizada; el entorno político, social y económico de los países ha elevado los niveles de incertidumbre de la población, lo que ha impulsado a los gerentes a esclarecer el futuro panorama de su organización.

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Bibliografía 

http://www.monografias.com/trabajos55/consultoria-gerencial/consultoriagerencial.shtml#consult#ixzz2neQBAYGu

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http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoriaorganizacional.shtml#ixzz2neUBxJ1n http://desarrollogrupo7-grupo7.blogspot.com/p/consultoria-de-procesos.html

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Anexo

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