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LIBRO : “ LA CARRERA “ Autor: Eliyahu M. Goldrat, Robert E. Fox En los últimos tiempos se a perdido la supremacía, ya desde que empezó la revolución industrial, los países occidentales han ido copando un puesto importante en todo tipo de manufactura. Pero al pasar del tiempo se ha visto cambios en una gran cantidad de industrias, esto se debe primordialmente a una carrera en todos los aspectos de la manufactura. La calidad puede ser la parte más importante en la carrera, la cual a tomado varios nombres como por ejemplo ―rendimiento‖ en los años setentas, aquí se tomaba en cuenta en las partes buenas que salían de los materiales que salían de nuestra producción. En está misma etapa calidad se la llama ―mermas‖, con está palabra se quiere señalar el cambio de nuestro enfoque de las partes buenas a las defectuosas, con lo cual se logró tener una baja de nuestras pérdidas en un 10%, pero los competidores tenían productos de mejor calidad por ejemplo: el Japón con su industria automotriz la cual entró con fuerza en USA. Luego surgieron lemas como ―La calidad es lo Primero‖, y ― La Calidad es Nuestro Trabajo Número 1‖, lo que resultaba bajar nuestras mermas a niveles inferiores al 1%. Posteriormente se habla de un nuevo término de ―cero defectos‖, haciendo un cambio radical en las mermas ya que se las trataba como partes por millón. Con el pasar del tiempo los consumidores siempre han querido una calidad superior, por que ocasionó un cambio en la electrónica, para lo cual se debió de desarrollar un sistema auxiliar de computación para tener nuevos productos; teniendo que ahora atravesamos un período en el cual si una empresa se demora en lanzar un producto nuevo, con un retraso de seis o nueve meses, tiene el riesgo de perder el mercado entero. La automatización de las plantas fueron necesarias para tener una ventaja competitiva, y la tecnología en ellas también, para así no quedarse atrás, primero mediante la tecnología CN( equipos de control numéricos ), luego un equipo CNC(Control numérico por computadora) y de CND(Control Numérico Directo). Así se podía ver una mejor organización en las instalaciones de la máquinas, eran interconectadas y controladas desde una computadora fuente. Desde los cuarentas y los sesentas se introdujo un técnica manual de control llamada ―punto del pedido‖, luego se estableció otra técnica a través de la computadora, la MRP ( Planeación de Requerimientos de Materiales) , pero incurría mucha inversión en lo que tiene que ver en computadoras, software y capacitación. Pero no sirvió para mantener la ventaja competitiva, ya que los japonenses tenía una mejor logística llamada JUS-IN-TIME/Kanban, pero aún así los japoneses buscan otra técnica llamada la manufactura sincronizada. La tasa de rotación de inventario o uso de inventario es una medición excelente para medir el desempeño y la velocidad en las compañías manufactureras. Al transcurrir el tiempo la rotación era de 2 a 5 vueltas , el japonés era de 5.5 vueltas, los que pensaban en hacerlo de dos dígitos se les creía como lunáticos. En la estándar adecuado de vueltas es desde cinco hasta las veinte , las japonesas están de 30 a 80 vueltas . Ahora se puede rotar tan rápido que los inventarios que nos paguen por el producto terminado sea antes de que tengamos que pagar por la materia prima.

La empresas que decidan encogerse para pasar el mal tiempo, tienen el riesgo de desaparecer, por eso se debe elegir la carrera de loa competitividad, ya que solo las compañías que tengan buena participación sobrevivirán. El autor señala que la meta es ganar dinero en el presente y en el futuro, teniendo con esto ganar la carrera. Pero como medir si estamos ganando dinero? Mediante indicadores como: retorno sobre la inversión , la ganancia de las utilidades: el cual es el indicador absoluto si se está ganando dinero y el indicador de supervivencia: como el flujo de efectivo. Este último, es un indicador de nivel. Además se necesita de un puente entre las decisiones de operación y los indicadores de resultados. Este puente se puede basar en los costos, analizando las diferentes alternativas de inversión teniendo relación a la reducción del costo para así saber cuando usar nuestro capital. Para lograr un nivel de calidad tendremos que producir menos productos defectuosos ya que si esto sucede, se mermará la materia prima y la mano de obra, y al vez achicamos nuestro mercado. Existe otro puente firme, con tres indicadores ventas totales-inventario total—total gasto de operación(T-I-OE), para realizar este proceso primero se debe de definir cada uno de estos términos: 

Troughput..-La velocidad a la cual una organización genera dinero a través de las ventas, solo a través de las ventas no de la producción.



Inventario.- Es todo el dinero que el sistema invierte en la compra de cosas que pretende vender .



Gastos de operación.-Todo el dinero que el sistema gasta para poder transformar el inventario en troughput , incluyéndose también a la gerencia, las computadoras e incluso a las secretarias. Podemos ver que si se aumenta las ventas sin que se afecte al inventario ni al Gasto de Operación, obtendremos la utilidad neta, ya que el flujo de efectivo y el retorno de la inversión se incrementarán simultáneamente. Igual sucede cuando reducimos el gasto de operación. Pero si reducimos inventarios solo logrará el incremento del retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo, pero no repercutirá dentro de la utilidad neta. Teniendo que los inventarios tienen un impacto indirecto sobre la utilidad y sobre los otros indicadores, a través de una canal de cargo por manejo de inventarios. El reducir inventarios hace que baje algunos gastos de operación como el cargo de intereses, espacio de almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repetición de trabajos. Los japoneses tienen la filosofía de cero inventarios, para así eliminar los inventarios, se ve al inventario como un mal en estás empresas, por lo que se está viendo que el inventario tiene un impacto significativo sobre nuestra postura de competitividad en el mercado. Para tener una mayor ventaja debemos tener mejores productos, precios más bajos o calidad de respuesta; teniendo seis aspectos en la ventaja competitiva: CALIDAD PRODUCTO

INGENIERÍA MAYORES MÁRGENES PRECIO MAYOR INVERSIÓN POR UNIDAD CUMPLIMIENTO PUNTUAL CAPACIDAD DE RESPUESTA TIEMPO DE ENTREGA COTIZADOS CORTOS EJEMPLO: Pon gamos un ejemplo para entender mejor estos elementos en un entorno manufacturero de altos inventarios contra uno de bajos inventarios: Supongamos que una compañía tiene un pedido de 1000 unidades que se fabrican en un proceso de 5 pasos, en la manufactura con alto inventario se podría procesar y mover en un lote de 1.000 piezas, se debe especificar que cada operación debe terminar todo su trabajo antes de pasar nada del material a la siguiente operación. Para este proceso se necesitan 4 meses para completar el pedido aún cuando se trabaje las 24 horas al día y los siete días a la semana. En cambio con bajos inventarios hemos separado y traslapado por lotes. Ya no se espera hasta que se acabe la otra operación, además se ha visto la restricción, esto quiere decir la operación más cargada o la que se tarda más tiempo que las demás. Como resultado tenemos que el nivel de inventarios de productos en proceso es más bajo, y el pedido se podrá realizar en un tiempo más bajo. CALIDAD.El primer elemento de la ventaja competitiva es la calidad, teniendo a los japoneses como pioneros, gracias al cambio que lo produjo el Dr.Deming con la afirmación de que ―el control se debe utilizar para verificar los procesos, no los productos‖. Los japoneses han concentrado sus esfuerzos en averiguar cuál es el problema para poder eliminarlo, teniendo cambios radicales en la actitud con respecto a las mermas y la repetición del trabajo. Teniendo bajos inventarios , cuando se detecta el daño en la última operación. Debemos determinar la causa del problema más fácilmente. La presión por dedicar mucho del tiempo gerencial a la expeditación prácticamente desaparece. Así podremos detectar el problema antes de que este se haya producido. INGENIERÍA.El propósito es mejorar nuestros productos, y así hacerlos superiores a los demás, ofreciendo productos que tengan los atributos deseados por el mercado y tener las mejores funciones. Teniendo siempre la visión de llegar con un producto nuevo en el mercado. Estás mejoras se pueden lograr solo por nuestros esfuerzos de investigación de mercado, satisfaciendo las necesidades del mismo.

Con bajos inventarios, una parte del pedido todavía no ha sido procesado por la primera operación y no necesitará desecharse o volverse a trabajar si decidimos implementar el cambio de ingeniería, teniendo como conclusión que una manera rápida para introducir productos al mercado es teniendo bajos inventarios. MAYORES MÁRGENES.Una buena estrategia para tener una ventaja competitiva es el precio, ya que la compañía que tenga mayor flexibilidad en tener precios bajos, podrá aumentar las ventas, la ingeniería del producto o la publicidad. Como dice Murphy: ―se debe planear y adoptar medidas que prevengan, para así terminar a tiempo el pedido, pero de todos modos se incurrirán las horas extras‖. Si se tiene un inventario alto con relación a los competidores, vamos a tener tiempos totales de manufactura altos, lo cual hará que existan horas extras, en cambio si se los mantienen bajos el tiempo de producción es inferior al plazo establecido por las ventas. MENOR INVERSIÓN POR UNIDAD.Un problema en la mayoría de la compañías es el síndrome del mes, esto sucede cuando existe una gran cantidad de operaciones finales y no se abastece en su totalidad todo el inventario ya que la carga máxima en la última operación no se alcanza para tal cantidad, ya que se lo realiza en la última semana antes de entregar el pedido , lo cual ocasiona que la capacidad de las cargas sea mayor a su carga promedio. Con inventarios altos la última operación tiene una carga de trabajo elevada, encontrando algunas veces que nos faltan máquinas para procesar el pedido más rápidamente, lo cual hará que se compre más maquinaria. En cambio con inventarios bajos en la última carga de trabajo es más uniforme en la última operación, ya que está mejor distribuida y no se requiere de comprar más instalaciones , lo cual nos permitirá más flexibilidad al fijar nuestro precio. DESEMPEÑO PUNTUAL.Según se ve las principales razones por los cuales se incumplen las fechas de entregas, está a fuera de las plantas :

 los proveedores no son confiables  Los clientes cambian los pedidos(agregan o cancelan)  Cambio de fechas de vencimiento Una de las soluciones que se puedan establecer a este problema es el tener un nivel de inventarios de productos en proceso de fabricación, mediante un equilibrio. Toda empresa tienen pronósticos futuros acerca de la demanda , pero este se va deteriorando si tenemos altos inventarios el pronóstico de producción será más largo a comparación de nuestros competidores. Pero si tenemos inventarios bajos tendremos un pronóstico más confiable ya que el tiempo de entrega será mejorado. TIEMPO DE ENTREGA(COTIZADOS MAS CORTOS).-

Una clave para buenos tiempos de entrega es el de Justo a Tiempo, ya que se puede brindar nuestro producto a gran cantidad de industrias diferentes. Se ha visto que las empresas han tenido mejor participación en el mercado utilizando este método ya que han tenido tiempos de entrega menores a los de la competencia. Siendo una enorme ventaja, ya que brindamos un buen servicio de entrega, por lo cual se podrá elevar más nuestro precio a contrario de nuestros competidores. Una de las funciones de la gerencia es de ajustar los niveles de producto terminado conforme al nuevo nivel que tengan los inventarios de productos en procesos para lograr beneficios. Así se podrá ver una relación proporcional entre la demanda y el inventario de productos en proceso. Los inventarios y el throughput furturo.Mientras más bajo sea el nivel de inventario que llevemos actualmente más asegurado estará nuestro porvenir. Se puede ver que el inventario es una fuente importante de horas extras, costos de calidad, gastos de expeditación y exceso de capacidad. Esto tiene un impacto importante adicional en lo que tiene que ver con el throughput futuro y un impacto adicional en lo que tiene ver con los gastos de operación, esto se llama canal de la ventaja competitiva. La clave para reducir las existencias es: La manufactura sincronizada.- Es una forma sistemática que pretende mover los materiales rápida y suavemente por los diversos recursos de una planta en concierto con la demanda del mercado. El texto aborda una analogía con una tropa de soldados , diciendo que son una planta manufacturera y cumplen con los mismos requisitos para tener un producto terminado, siendo los de la primera filas los que reciben la materia prima y los de la última los que transforman en producto terminado los productos en proceso. En está analogía existe una dispersión en la tropa por que no todos van a la misma marcha, lo cual es causada por la combinación de efectos dependientes ( en secuencia ) y las fluctuaciones estadísticas. El reducir inventarios de producción en proceso sin menoscabar el throughput puede establecerse con la analogía de la tropa, como la reducción de la dispersión de la plantas sin reducir su velocidad ¿Cómo poder solucionarlo? Se debe establecer un guía, en este caso el Gerente de Control de Inventarios auxiliado por un sistema computarizado, el mismo que deberá planear y programar, con la ayuda de expeditadores los cuales empujan el proceso. Está solución hará que exista un equilibrio en todo el proceso y así existe una velocidad global siguiendo el mismo ritmo. Para que todos tengan la misma velocidad se deberá incentivar a los empleados que realizan el proceso de transformación. No es la única solución......... Pero está solución no parece ser la ideal , ya que cuando se instala a lo que tiene que ver con la línea de ensamble o cuerdas físicas(transportadoras), Ohno utilizó tarjetas o lo que pudiéramos llamar ― cuerdas de logística‖. Estos sistemas han tenido éxito e implicaciones económicas.

Por ejemplo el sistema de Ford sirvió para productos de alto volumen fabricados en forma repetitiva. El de Kansam amplía esa idea y la transplanta a los productos fabricados en forma repetitiva que se producían en equipo no dedicado. La clave de estos sistemas son las bandas y las tarjetas, que son mecanismos que establecen un amortiguador de inventario predeterminado( longitud de cuerda) entre cada uno de los centros de trabajo. El amortiguador en Ford es el espacio en la banda transportadora, que existe entre dos operaciones. El amortiguador en el enfoque Ohno es el número de tarjetas Kanban, una para cada recipiente de partes, que se predetermina que se utilizará entre 2 operaciones; este amortiguador dice al trabajador cuando trabajar y cuando no. Estos flujos deben estar sincronizadas, pero cualquier falla del centro de trabajo hará que se detenga y exista pérdidas. En este método las máquinas deben ser mucho más confiables, sin perturbaciones en materiales. Hay que evitar el exceso de capacidad de las operaciones iniciales(Just in Case) esto repercutiría en : 

Inventarios altos



El troughput futuro está en peligro El Kanban es con frecuencia una tarjeta que se coloca en un recipiente estandarizado, el cual le cabe un número específico de partes. Es una señal para la operación precedente de que produzca otro recipiente de partes para remplazarlas luego. En el Just in Time se puede perder el troughput actual si ocurre una perturbación significativa, pero a la larga, si se tiene un inventario bajo, se incrementará la competitividad y se asegurará el troghput futuro. En todas las plantas existen recursos con restricción de capacidad(CCR) , es la parte más lenta del proceso. Su velocidad debe de estar al ritmo del proceso. Se debe de tener un amortiguador frente a cada CCR, también se debe amarrar una cuerda desde el CCR a la primera operación, es decir , la velocidad a la cual la operación de entrada podrá liberar materiales hacia producción. El reto ahora está en programar las operaciones precedentes y en proteger al CCR de las perturbaciones que pueden ocurrir en los recursos precedentes. Se debe de asegurar el cumplimiento de las entregas, se debe de evitar el faltante de cualquier otra parte par que no perturbe nuestro programa de ensamble. Especialmente en los CCR, para esto se alimenta y se protege con amortiguadores de tiempo, quienes requieren antes de las operaciones de ensamble, como partes que vengan de CCR, partes que provengan de recursos que no tengan capacidad limitada , etc... Para implementar este sistema (tambor-amortiguador-cuerda) se debe establecer una pregunta : ¿Cómo poder determinar rápidamente cuáles de los recursos de producción son CCR? Los CCR'S se manifiestan en todos los aspectos del negocio, algunos los llaman cuellos de botella flotantes, esto se los ve mediante un análisis de los aspectos más importantes del negocio. Tenemos que asegurar que el CCR se programe de acuerdo a su capacidad, y así se produzca arreglando la secuencia del proceso para cumplir con las fechas de entrega .

Pero existe cuatro condiciones que complican la programación : 

Incongruencia entre tiempos de entrega de los recursos con restricción de capacidad y las fechas de promesa de entrega.



Cuando un recurso con restricción de capacidad alimenta a otra.



La preparación de los recursos con restricción de capacidad.



Cuando un recurso con restricción de capacidad aporta más de una parte al mismo producto. Ubicación de los amortiguadores de tiempo:

 Se tiene que concentrar la protección no en el origen de un trastorno, sino antes de las operaciones críticas.  Tener un inventario con las partes adecuadas, las cantidades adecuadas, en los momentos adecuados y frente a las operaciones correctas, nos brinda una gran protección.

 Los inventarios en cualquier otro sitio resulta destructivo. El comportamiento gerencial con las cuerdas debe ser programada, en el sentido que se suministre material y procesarlo de acuerdo al programa que las restricciones de la planta determine; el cambio en la manera de pensar gerencial es primordial, mediante un software el cual ayudará a establecer de mejor manera el DBR, poniendo pronósticos, mejorando la calidad, pero siempre teniendo un mejoramiento continuo. Para corregir las perturbaciones que se establezcan en el proceso, con el método continuo del método DBR para sincronizar el flujo y la administración de los amortiguadores nos permitirán establecer un proceso de mejoramiento continuo y focalizado(volante de productividad) El amortiguador de tiempo se encuentran contenidos la mayor parte de los inventarios y debe protegerse a la planta contra las perturbaciones, si el amortiguador está lleno quiere decir que el amortiguador está lleno. Eliminando el amortiguador se disminuye el gasto de operación .Por esto el amortiguador real debe ser más pequeño a lo planeado, ya que cuando exista una operación crítica está no sea igual al planeado. Por eso vemos: 

Si es que se va más allá del amortiguador planeado, se indica que el material se está produciendo más rápido de lo requerido.



Si está casi lleno el amortiguador, indica que el amortiguador planeado es demasiado grande, lo que ocasiona a que se pague más materia prima por nuestro seguro de protección.



Y si está lleno solo un tercio del amortiguador, indica que es demasiado pequeño y podemos tener el riesgo de dejar sin partes al CCR para que trabaje. Pero debemos de evitar los huecos dentro del amortiguador, se podrá reducir aún más el tamaño del mismo e incrementar nuestra ventaja competitiva. Estos huecos son el resultado de las perturbaciones en el flujo de materiales por las operaciones precedentes o a las de nuestros proveedores.

FACTOR DE PERTURBACIÓN.- Primero se ve la ubicación de las partes donde exista perturbación. La fuente perturbadora es probablemente el centro de trabajo o proveedor donde se encuentran actualmente las partes, esperando ser trabajadas. Luego se ve el número de horas que el CCR debe pasar procesando estás partes, con este se ve la magnitud del daño que se causa si el material no llega a tiempo al amortiguador. Otro indicador es el tiempo de protección, el cual es el que nos queda antes de que el CCR tenga el impacto de la ausencia de material. Y por último la cantidad de tiempo de procesado que se requiere para dejar las partes listas para ser procesadas por el CCR. El tamaño de este factor nos hablará de la fuente, en cuánto a la perturbación del flujo de los materiales, par lo cual se debe de trabajar con el centro de trabajo /proveedor que tenga mayor factor de perturbación. Como lo manifiesta Pareto , el cual compara los beneficios resultantes de una mejora contra los costos que se dieron en dicha mejora, como se puede ver las mejoras más deseables son las que tienen los mayores beneficios en comparación a sus costos. Un centro de trabajo puede ser el causante de perturbar el flujo, debido a daños en nuestras máquinas, aquí es donde se debe establecer nuestros esfuerzos en mantenimiento preventivo. Para ser mayor competitivos debemos solucionar las perturbaciones y eliminar los huecos más importantes de nuestros amortiguadores, ya que si se reducen aumenta nuestra productividad, teniendo como respuesta una mayor demanda por parte del mercado, viendo como la utilidad y el troughput crecen simultáneamente. ¿Cómo lidiar los cuellos de botella? Si las ventas se incrementan hasta el grado de tener cuellos de botella que limiten el troughput. Debemos de tomar cartas en el asunto, sin comprar más equipos, para lo cual tendremos que asegurarnos que dichos cuellos de botella siempre tengan su operador, las 24 horas al día, teniendo en cuenta que los cuellos de botella no trabajen con partes defectuosas porque cada parte dañada es un embarque no realizado. Volante de productividad.- El primer paso es de implementar la manufactura sincronizada con el método de tambor-amortiguador-cuerda. Luego se debe establecer una sistema de administración en el cual los amortiguadores de inventarios hay que focalizarlos con nuestros esfuerzos de mejoramiento de los procesos. Como punto final se den establecer el sistema Justo a tiempo, teniendo tecnología de punta y una buena cultura gerencial. Teniendo como resultado un incrementó continuo en la utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo. Tomando en cuenta siempre en cuenta las restricciones que tengamos, y de acuerdo a ello podamos planificar de mejor manera nuestra producción. La carrera por tener una mayor ventaja competitiva es continua y sin fin. Por lo que el mejoramiento continuo es lo primordial para tener una buena posición, ya que es más rápido, más económico y más focalizado como en el justo a tiempo, buscando siempre otras alternativas par poder ganar la carrera siendo está una competición sin una meta establecida. CONCLUSIONES

El mundo de los negocios se ha convertido en una carrera en la que aflojar el paso significa ver caer nuestro nivel de vida. Los mayores problemas de las empresas se hallan en la manufactura y es en esta misma área donde se encuentran las soluciones. Eliyahu M. Goldratt asombra de nuevo con esta obra, en la que propone novedosos conceptos de apoyo para implementar el proceso de mejora continua en las empresas. Este libro muestra, a través de su teoría ilustrada con una serie de gráficas, las formas de aplicación de este proceso a la industria

LA CARRERA EN BUSCA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS RESUMEN CAPITULO A CAPITULO

Presentado a: JOSE MANUEL FUQUEN SANDOVAL

UNIVERSIDAD DE LA SALLE INVESTIGACION DE OPERACIONES BOGOTA D.C. SEPTIEMBRE DE 2011

CAPÍTULO 1. ¿ESTAREMOS PERDIENDO NUESTRA SUPREMACIA?

Pero desde hace 15 años han ocurrido cambios dramáticos en una gran cantidad de industrias: -1970: perdido el predominio en las industrias pesadas como las de acero, bronce, latón y textil, lo que llevo a cerrar plantas debido a la competencia de Oriente. - 1975: los aparatos electrodomésticos desapareció por la llegada de estéreos, televisores, hornos de micro hondas -1980: la industria automotriz, empezaba a peligrar -1985: perdimos el liderazgo en la producción de microchips, el corazón de la información. CAPÍTULO 2. EL EMPUJE HACIA LA CALIDAD.

En la evolución de la industria, se interpretaba el rendimiento como una medición de calidad, por lo que con los años se visualiza de la siguiente manera:

* 1970 lo importante era saber las partes buenas de un material para la fabricación de un producto, se centraban en el rendimiento. * 1970-1980: Después el concepto sobre material defectuoso (merma) cambia generando pérdidas inferiores al 10%. * Pero es hasta después de la década de los 80’s en que las industrias se concientizan de la importancia de ofrecer productos de calidad ―la calidad es lo primero‖ real pues son estos los que generan fidelidad por parte de los clientes; para lograr esto hay que tener mermas inferiores al 1%. * 1985: se empieza a hablar de un nivel de calidad de cero defectos (mermas expresadas por partes de millón)

CAPÍTULO 3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ENCOGE.

En principio, se entendía que un producto era bueno si este era duradero, hasta antes de 1970 se adquirían productos que difícilmente eran reemplazados, tenían ciclos de vida casi generacionales. El avance en electrónica y tecnología es uno de los factores que ha generado el cambio en esta mentalidad, los productos han adquirido una característica de desechable, pues a medida que la electrónica y la tecnología avanzan, vuelve obsoleto y desechables lo que tenemos y nos obliga a adquirir lo último.

CAPÍTULO 4. AUTOMATIZACION DE NUESTRAS PLANTAS.

En esta carrera la ventaja competitiva también se manifiesta de maneras menos obvias para el consumidor, se trata de la tecnología de las maquinas que han cambiado a una velocidad extraordinaria:

-1970: utilizábamos equipos muy convencionales que poco habían cambiado en los últimos 40 – 50 años. - 1975: llegaron la tecnología de las computadoras a las operaciones de producción en la forma de equipos de control numérico (CN) -1980: sin que la CN se hubiera difundido llegaron equipos de la siguiente generación CNC (control numérico por computadora) y de CND (control numérico directo) -1985: se invirtieron enormes sumas de dinero para seguir a los japoneses, se introdujeron Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM), capaces de maneja lotes de producción pequeños y ajustarse a los rápidos cambios en el diseño de los productos -1990: se convirtieron poco a poco las fábricas automatizadas, son iluminación, una tecnología que no es clara en cuando a diseño y uso.

CAPÍTULO 5. LOGISTICA PARA ACELERAR EL FLUJO DE MATERIALES.

El control de inventarios se realizaba de manera manual buscando siempre un punto de pedido y el flujo de materiales de la plantas, con el avance tecnológico se busco automatizar este proceso y fue así como desde 1965 se empezaron a usar programas como MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales), MRP cíclico y MRP II, pero es en la actualidad el sistema JUST-IN-TIME el que marca la tendencia en manejo de inventario, mostrando su superioridad y seria el predecesor de lo que se conoce como manufactura sincronizada. Esto también requiere de inversión de grandes capitales de dinero.

CAPÍTULO 6. LA ROTACION DE INVENTARIOS MIDE EL DESEMPEÑO.

Uno de los mejores medidores de la carrera por ser el mejor, es la rotación de inventarios, es una medición excelente del desempeño y la velocidad de cambio en las en las empresas manufactureras. El concepto de rotación de inventario pasó de ser de un dígito a dos dígitos incluso, organizaciones japonesas; desde 1985 ya han alcanzado una rotación de más de 100, a futuro, el objetivo es llegar a lo que se conoce como la rotación de inventario negativa. La clave para alcanzar esto es tener la concepción del inventario como una fuente de dinero y no un usuario de dinero.

CAPÍTULO 7. LA CARRERA POR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA SE ESTA ACELERANDO-Y RAPIDO.

El desafío que tiene que arrostra el gerente occidental es como hacerse mucho más competitivo rápidamente; debemos escoger ubicarnos en la carrera por la competitividad considerando todas las limitaciones de: Tiempo, recursos y financiamiento. CAPÍTULO 8. ¿DONDE COMENZAR?– DESCIFRANDO LA SOPA DE LETRAS.

En los últimos años ha surgido una gran cantidad de técnicas como soluciones que llegan a ser descritas por medio de siglas SPC, GT, FOF, el reto es: entender estas nuevas técnicas, decidir cuál puede aplicarse a su organización, descifrar como integrar dos o más de estas técnicas. Esta es una labor que requiere de tiempo el cual no se tiene.

CAPÍTULO 9 ¿CUÁL ES LA META DE LA CARRERA?

Surgen muchas dudas de como llegar a la meta de la carrera, si tomando el mejor servicio mejor participación en el mercado, reducción de costos, mayor calidad, entre otras pero lo único es que solo hay una y esa es GANAR DINERO en el presente y futuro de la organización, ahora falta definir qué significa ganar dinero.

CAPÍTULO 10. ¿CÓMO MEDIR SI ESTAMOS ―GANANDO DINERO‖?

Los indicadores de rendimiento y de utilidad son conocidos por todos y miden cuánto dinero se ha ganado en un periodo de tiempo, pero este indicador, para hacerlo más confiable debe ir verificado versus la inversión que se haya realizado, incluso el indicador de flujo de efectivo es necesario para medir la ganancia de dinero.

El inconveniente de estos indicadores, es que no sirven para evaluar cómo están nuestras acciones frente a la meta propuesta. El método adecuado es el concepto de costo, haciendo estudios sobre cantidades económicas de pedido, análisis de oportunidades de inversión y costos y márgenes de productos, lo cual ayuda a determinar qué productos sacamos al mercado o cuales deben ser descontinuados.

CAPÍTULO 11. ¿ESTA FATALMENTE AGRIETADO EL PUENTE DE LOS COSTOS?

Aunque el puente de los costos es una medida fiel y confiable, por la experiencia de los administradores es un dato que tiene a ser omitido al momento de las decisiones. La tendencia actual es la inversión en fábricas del futuro las cuales tienen un retorno de inversión de 7 a 8 años, 5 años mayor a la actual, lo cual de muestra el deterioro de los procedimientos de costos frente a la intuición.

CAPÍTULO 12. EL CONCEPTO DE COSTOS ESTORBA LA OBTENCION DE UNA MEJOR CALIDAD.

En la carrera por la ventaja competitiva, es un factor determinante la reducción de mermas y buscar ofrecer mejor calidad en nuestra fabricación, el puente de costos puede servirnos hasta cierto punto, siempre y cuando al evaluar la inversión frente al retorno de la misma sea en un tiempo aceptable. Cuando se llega al punto en el cual el puente de costo no puede ayudarnos en el objetivo de llegar al nivel partes-por-millón es aceptar la idea que con el objetivo de ofrecer la mejor calidad frente a la competencia, no importa el tamaño de la inversión para alcanzar este objetivo.

CAPÍTULO 13. LA ALTA ROTACION DE INVENTARIOS NO ESTA JUSTIFICADA POR COSTOS.

La idea de aumentar la rotación de inventarios en las organizaciones, no se puede basar en la idea de costos pues puede esta ser un indicador que nos lo permita hacer, razón por la cual, el puente de indicadores que se pueden usar, el primero es ventas totales, inventario total y total gastos de operación; para su utilización se debe definir que son nuestras ventas, nuestros inventarios y nuestros gastos de operación.

CAPÍTULO 14. THROUGHPUT-INVENTARIO-GASTO DE OPERACIÓN- UN MEJOR PUENTE.

Son conocidos como indicadores operativo e indicadores financieros de resultados y significan: throughput es la velocidad en la que una empresa gana dinero, inventario es la cantidad de dinero que la organización invierte en compra de insumos para la venta, no incluye mano de obra ni gastos generales de fabricación. Los gastos de operación es el dinero gastado por la organización para transformar el inventario en throughput.

CAPÍTULO 15. T-I-OE Y LOS RESULTADOS.

Conociendo ya que la meta es ganar dinero, la mejor manera de saber que vamos en la dirección correcta es poder integrar a los indicadores de resultados financieros incrementos simultáneamente. La manera de lograrlo es impulsando el throughput el cual generara se logra aumento en la utilidad neta el retorno de la inversión y flujo de efectivo. Este efecto no es igual al incrementar el inventario el cual genera un efecto inverso.

CAPÍTULO 16. EL INVENTARIO Y EL CANAL DEL CARGO POR MANEJO.

La reducción de inventarios representa reducción en: gastos de operación, espacio almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales, repetición de trabajos, esto se traduce en que al reducir inventarios los gastos de operación disminuyen y se traduce en incremento en los indicadores de resultados.

CAPÍTULO 17. ¿Quién TIENE LA RAZON? NUESTROS SISTEMAS FINANCIEROS O LOS JAPONESES.

SISTEMA FINANCIERO | SISTEMA JAPONES | Inventario con alta rotación x periodo. | Importancia a reducción de inventarios |

Posiblemente los japoneses tienen la razón, por los beneficios intangibles como nuestro posicionamiento frente a la competitividad en el mercado.

CAPÍTULO 18. LOS SEIS ASPECTOS DE LA VENTAJA COMPETIVA.

Para ganar ventaja competitiva en el mercado, se evalúan tres escenarios, cada uno de los cuales encierran 2 aspectos; siendo los siguientes

PRODUCTO | Calidad. En un mercado tendrá ventaja la empresa que ofrezca mejor calidad de producto. | | Ingeniería. El factor diferenciador entre dos productos iguales será el que nos ofrezca mejores atributos. |

PRECIO | Mayores márgenes. Con costos más bajos, se tendrá mayor flexibilidad para el precio ofrecido | | Menor inversión por unidad. Da un punto de equilibrio más bajo lo que permite definir un precio de oferta bajo. |

CAPACIDAD DERESPUESTA | Cumplimiento puntual. Es el cumplimiento en las fechas prometidas al cliente | | Tiempos de entrega cotizados más cortos. Va relacionado con la oferta al cliente de cumplirle en tiempos menores a los de la competencia. |

CAPÍTULO 19. UN ENTORNO CON ALTOS INVENTARIOS.

Una organización con alto nivel de inventario no verá disminución del mismo hasta no terminarse la última operación de producción, y la transición de un proceso al siguiente está atada a la culminación del primero. Esto representa más tiempo para la entrega de producto terminado.

CAPÍTULO 20. UN ENTORNO CON BAJO INVENTARIO.

En este caso, no se necesita la culminación de la manufactura de un lote entero, pues a medida que va estando una pieza esta se podrá trasladar al siguiente paso de manufactura lo que agilizara la entrega del producto final. La pregunta real entonces sería no cuanto inventario tiene la compañía sino cuanto tiene con respecto a la competencia.

CAPÍTULO 21. DEMING LE ENSEÑO CALIDAD A LOS JAPONESES.

Tras la segunda guerra mundial, los productos japoneses fueron subvalorados y etiquetados como malos, pero son ellos quienes actualmente marcan las normas y parámetros de la calidad en los productos de muchas industrias. La clave para este resurgir japonés haya sus bases en el supuesto que el control de calidad se debe aplicar al proceso y no al producto, aporte dado por el Dr. W. Edward Deming.

ENFOQUE OCCIDENTAL | ENFOQUE JAPONES | Buscar el culpable | Buscar el problema y erradicarlo para siempre | Defecto = culpable | Defecto = Joya preciosa |

CAPÍTULO 22. BAJO INVENTARIO IGUAL A ALTA CALIDAD.

En organizaciones con altos inventarios la detección de fallas o defectos en la fabricación se puede detectar bastante tarde haciendo casi imposible detectar en qué momento ocurrió el daño, ocurre todo lo contrario en organizaciones con bajo inventario pues al momento de terminar el proceso de un insumo, aún está en proceso de manufactura otra parte del insumo lo cual dará tiempo para evaluar y corregir el daño en el punto exacto donde se está originando.

CAPÍTULO 23. INGENIERIA DE PRODUCTO E INVENTARIOS ¿EN QUE SE

RELACIONAN?

El avance en la ingeniería y la tecnología no puede entenderse como algo de solo microprocesadores o integrados, estos avances científicos tienen un gran impacto en los mercados pues la aplicación de estas en las organizaciones genera mejores productos, de mayor calidad y que inclinaran la balanza a nuestro favor frente a la competencia. La aplicación y utilización de estas tecnologías podría hacernos pioneros en nuestro mercado.

CAPÍTULO 24. BAJOS INVENTARIOS, UNA MANERA MÁS RÁPIDA PARA INTRODUCIR PRODUCTOS AL MERCADO.

Tener bajos inventarios permite poder introducir nuevas tecnologías sin afectar la operación, ya que el producto que ya haya sido manufacturado salda en un corto periodo y con una mayor participación. Esto permite introducir cambios en cualquier momento de la operación.

A diferencia de una organización con altos inventarios; la producción de esta se verá afectada si las directivas decidieran implementar un cambio en alguno de los procesos pues el lote ya ha iniciado un proceso que podría retrasarse e incurríamos en incumplimientos con clientes.

CAPÍTULO 25. MURPHY - ¿VILLANO O PRETEXTO?

Entre los márgenes planeados y los márgenes reales hay una brecha, pero existe un evento que se conoce como ―el síndrome de fin de mes‖, en este evento se recae en pago de extras y destinamos dinero para lograr cumplir con los clientes; lo que genera que la

mayor producción es embarcada los últimos días del mes.

CAPÍTULO 26. ALTOS INVENTARIOS – LA VERDADERA CAUSA DE LAS HORAS EXTRAS.

El termino de alto o bajo nivel de inventario es relativo que se evalúa según nuestra competencia. Si frente a la competencia tenemos un inventario mayor, nuestros tiempos de desarrollo serán más largos, para contrarrestar esto incurriremos en gastos como horas extras para poder cumplir en menor tiempo con nuestros clientes antes que nuestra competencia.

En contraparte, un bajo nivel de inventarios, el tiempo de producción es inferior y no se incurrirá en gastos adicionales como las horas extras que aunque no son reconocidas como causadas por los altos inventarios, si pueden ser en razón a estos.

CAPÍTULO 17. ¿ESTA PROVOCANDO EL SINDROME DE FIN DE MES UNA MAYOR INVERSION DEN LA CAPACIDAD EXCESIVA?

Como se explicó anteriormente, el síndrome de fin de mes es una actividad en la que recaen las organizaciones, los últimos días de cada mes con el fin de poder cumplir con sus obligaciones contraídas con los clientes, esto se traduce un pago de horas extras o contratación de mano de obra (humana o mecánica), para cumplir. Para este periodo en el que se presenta el síndrome de fin de mes, en lo que concierne a las maquinas; estas operan a varias veces mayor capacidad que lo que funcionan normalmente.

CAPÍTULO 28. ALTO INVENTARIO SIGNIFICA MAS EQUIPO, ESPACIO E INVERSION.

En el proceso de producción, las organizaciones con altos niveles de inventarios se ven sobrecargadas para las fechas límites de entrega, lo que genera aparte de inversión de gastos en horas extras la adquisición inmediata de maquinaria que ayude a realizar el proceso, esto porque en muchos de los casos la maquinaria no da abasto con la carga que tiene represada.

En organizaciones con bajo nivel de inventario, el proceso es continuo razón por la cual los tiempos de producción y de ocio de las máquinas están bien establecidos. Lo cual ahorra tiempos, no sobrecarga las máquinas y no se requiere de mayor espacio dando un retorno de inversión más corto y un punto de equilibrio más bajo; lo cual dará flexibilidad en la fijación del precio del producto.

CAPÍTULO 29. ¿ESTA FUERA DEL CONTROL DE UNA PLANTA EL MEJORAR SU CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA?

Las organizaciones buscan mejorar sus tiempos de entrega de productos, pero muchas veces tienen que manejar factores que son externos de la organización; estos factores pueden ser: proveedores poco confiables, cambio de fechas por parte del cliente, cambio fechas de vencimiento. Lo que si puede manejar la organización es el nivel de inventario de productos en proceso.

CAPÍTULO 30. BAJO INVENTARIO – LA CLAVE PARA TENER PRONOSTICOS MÁS PRECISOS.

Hay que tener en cuenta la validez de nuestro pronóstico de productos.

CAPÍTULO 31. ¿SERAN LOS TIEMPOS DE ENTREGA CORTOS LA CLAVE DE LA

SUPERVIVENCIA?

Cada vez más, los tiempos de entrega son un factor determinante en la carrera por la ventaja competitiva. Actualmente el modelo JUST-IN-TIME permite seleccionar proveedores que cumplan con este requerimiento. Otra forma de ganar en esta carrera es mediante la cotización de tiempos inferiores a los ofertados por la competencia.

CAPÍTULO 32. LOS NIVELES DE INVENTARIO Y LOS TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCION SON LA MISMA COSA.

CAPÍTULO 33. LOS INVENTARIOS Y EL THROUGHPUT FUTURO.

Entre los inventarios y el throughput existe un vínculo, el cual debemos aprender a proyectar para ventas a futuro lo cual demostrara nuestras habilidades para sobrevivir y pervivir en el mercado. Esto se logra con bajos niveles de inventario y es lo que se conoce como canal de la ventaja competitiva y representa una doble utilidad neta, en el retorno de nuestra inversión y en el flujo de efectivo.

CAPÍTULO 34. ¿POR QUÈ EL INVENTARIO ES UN CIUDADANO DE SEGUNDA?

Existe el preconcepto en los gerentes de las organizaciones que tener bajos inventarios repercutirá en la operación de la manufactura, razón por la cual alimentan la idea de tener inventario por si existen eventualidades, además que pasamos a depender también de la logística que tengamos.

Al tener bajo nivel de inventario nuestra operación se centra en el corto plazo mientas que al tener alto nivel de inventario no le damos importancia de la existencia de estos

y basamos nuestra operación a largo plazo. Como solución a esto surge lo que se conoce como la manufactura sincronizada que busca darle un mejor manejo al flujo de materiales.

CAPÍTULO 35. ¿QUE ES LA MANUFACTURA SINCRONIZADA?

Es un proceso armonizado que hace circular los insumos de forma sistémica por los distintos procesos de la fábrica, teniendo en cuenta la demanda del mercado. Los japoneses lo ejemplifican en el curso del agua del arroyo a los ríos y de los ríos al mar sin que haya obstáculos. Debe haber un flujo lento y constante desde el momento que se compra la mercancía hasta el momento en que se produce y se saca a venta o es entregado al cliente.

CAPÍTULO 36. PERMITIR QUE LA TROPA SE DISPERSE SIGNIFICARA ALTOS INVENTARIOS.

Ejemplificando un poco el capítulo 35, la empresa se puede entender como una tropo de marcha forzada, en primera instancia se tiene la recepción de insumos a continuación está el proceso de producción y finalizando es la entrega de la mercancía finalizada. En la marcha de la tropa, al comenzar, la tropa es bastante unida pero al transcurrir camino esta se va dispersando en las distancias. Esta misma analogía sirve para explicar el efecto en las empresas, con el pasar del tiempo y la consecución de los procesos de manufactura, se empieza a disipar la distancia entre un proceso y el siguiente. Este es un efecto que se puede contrarrestar con el hecho de tener bajo nivel de inventarios pues hará más compactos la intercalación entre un paso y el otro.

CAPÍTULO 37.

REACOMODANDO LOS SOLDADOS REDUCIMOS LA DISPERSION.

Siguiendo con el ejemplo de la tropa, se alcanzara el throughput cuando se logre armonizar el proceso con una dispersión mínima logrando engranar los procesos más lentos con los más rápidos.

CAPÍTULO 38. BUENA IDEA – PERO DEMASIADO CARA.

Al intentar dar mayor carga de trabajo a las primeras etapas del proceso de producción, puede generar que en la parte final del proceso haya una mayor capacidad. Esta es una estrategia que funciona, pero debe también analizarse los costos, el esfuerzo, el tiempo y los contratiempos que implementar esta idea tendía. Al analizar las variable anteriores podemos notar que nos generaría alterar la producción y podríamos vernos en una situación de reestructuración de la planta; razón por la cual es mejor buscar otras soluciones. A veces la buena idea queda sin argumentos tras ser analizada con las variables mencionadas anteriormente.

CAPÍTULO 39. TAMBORES Y SARGENTOS GRITONES.

Una manera de mantener a la tropa unificada es mediante el uso de un tambor, que marcará el ritmo de la marcha y será manejado por las primeras filas, ayudan también las órdenes del sargento cuando ve que empieza a darse dispersión, con una orden hace que todos empiecen a marchar al ritmo del tambor, unificando el paso sin reducir la velocidad de la marcha; la cual la lleva el soldado más lento en las primeras filas.

CAPÍTULO 40. OREJERAS EN LOS SOLDADOS.

En la organización, el ejemplo del capítulo 39 se entiende al tambor como el gerente

de control de materiales y los sargentos son los supervisores del proceso, el ritmo que marca el tambor determina los momentos en los que se pasa de un paso al siguiente en el proceso de producción; esto va de acuerdo a los tiempos, que tenemos ya fijados, para la entrega de la mercancía. Esto sería la situación ideal, pues se presenta en muchos casos momentos en los que se rompen estas instancias de orden y se pide a los trabajadores acelerar su ritmo de producción, generando con esta medida dispersión.

CAPÍTULO 41. ―HAY QUE MANTENER A LOS TRABAJADORES OCUPADOS‖.

Se tiene la noción en las empresas que si un trabajador no está ocupado, se le tiene que dar más trabajo para hacer, a este trabajador lo catalogamos como eficiente (damos incentivos mediante el establecimiento de metas y varianzas, lo cual en últimas genera dispersión); lo que no estamos viendo; es que al darle más trabajo al obrero, lo estamos sobrecargando y vamos a generar mayor cantidad de inventarios en proceso que no representara mayor throughput.

CAPÍTULO 42. ¿SERÁN MALOS LO ALTOS INDICADORES DE EFICIENCIA CUANDO SE USAN EN TODOS LADOS?

Cuando se analiza el proceso de producción en una fábrica, se pueden encontrar cuellos de botella en los cuales se empieza a acumular material ya sea porque: nos pasan demasiado material y no tenemos la capacidad de trabajarlo o porque somos nosotros los que pasamos mucho material a un proceso que trabaja más lento que nosotros. Esta situación, al igual que en el capítulo anterior, genera aumento de inventario mas no aumento de throughput y se está trabajando individualmente, solo por cumplir con una parte del proceso afectando al resto de la organización. Para dar solución a esto se debe sincronizar los tiempos de trabajo con el tiempo delimitado

para la entrega de mercancías.

CAPÍTULO 43. ¿PUEDEN MARCHAR SUS TRABAJADORES AL RITMO DE SU TAMBOR?

Entendiendo el ritmo del tambor como el que marca los tiempos laborales de los trabajadores, habría que ver si este ritmo es el adecuado para todos los áreas de la producción, este ritmo depende del tiempo que programemos para la producción, así, si necesitamos entregar algo con urgencia, se debe coordinar con todas las áreas para que el ritmo de trabajo sea más ágil.

El ritmo al cual se labora no solo puede verse condicionado con la premura de entrega de la mercancía, este debe estar también soportado en la no presencia de traslape o de dispersión de lo contrario, los tiempos no están coordinados con la producción general.

CAPÍTULO 44. AMARRAR A LOS SOLDADOS CON UNA CUERDA COMO SI FUERAN MONTAÑISTAS.

Es una medida que evita la dispersión; su antecesor fue Henry Ford en el desarrollo de la línea de ensamblaje y, más recientemente, por la Toyota con la implementación de producción JUST-IN-TIME (sistema de programación KANBAN). La utilización de ―cuerdas‖ que unen las diferentes etapas del proceso de producción genero agilidad en tiempos de producciones masivas constantes.

CAPÍTULO 45. LOS AMORTIGUADORES PREDETERMINADOS LO HACEN FUNCIONAR.

Más que una presión para trabajar, las ―cuerdas‖ son amortiguadores de los tiempos de trabajo, estos son la longitud de la ―cuerda‖ que existe entre un proceso y el siguiente; así, si un proceso esta completado, la labor se interrumpe para no generar aumento de inventario, caso contrario si el proceso no está terminado; evento en el cual el trabajador seguirá laborando.

Este sistema presenta una desventaja: cualquier perturbación en el proceso parara la producción general, lo que ocasionara perdidas muy grandes, para evitar este debe haber muy buen manejo de tiempos, deben haber maquinas adecuadas para la producción, se debe evitar sobrecargas y no puede haber lugar a fluctuaciones.

CAPÍTULO 16. EL METODO OCCIDENTAL: POR-SI-ACASO (JUST-IN-CASE).

En este modelo de producción podría catalogarse el método occidental, que no es más que lo que se mencionó anteriormente, de realizar una producción mayor dejando inventario en reserva, esto a causa de la premisa de dar más trabajo al obrero que este desocupado. Con esta situación se logra proteger el throughput actual pero se arriesga el throughput futuro.

CAPÍTULO 47. JUSTO-A-TIEMPO O POR-SI-ACASO ¿LAS CUERDAS O EL HACHA?

En el sistema JUST-IN-TIME el ritmo de la producción lo da la demanda del mercado, así cuando un proceso ha sido finalizado y es entregado al cliente, el sistema nos avisa que es necesario reponer ese producto que ya fue entregado; en las mismas cantidades que fue despachado. Esto introduce una cantidad de materia prima equivalente

a la que salió y genera un empuje de producción constante. Para alcanzar esto debe haber mecanismos de control como en el caso de la toya las tarjetas KANBAN que determinan una cantidad estandarizada de producción que al llegar a su máximo se pasa lo producido al siguiente paso del proceso y es la señal que es necesario reemplazar lo que se entregó.

CAPÍTULO 48. UN NUEVO SISTEMA – DBR

En el sistema DBR (DRUM-BUFFER-ROPE) todos los procesos estarán amarrados y coordinados con el trabajador que sea el más lento. En el ejemplo de la tropa, esto daría al soldado más lento un espacio de dispersión en el cual no se afectaría el throughput puesto que los soldados que le siguen, al ser más rápidos, fácilmente podrán ocupar esta dispersión que se presenta y que será solo temporal. Este sistema bien manejado logra inventarios más bajos que incluso el de JUST-IN-TIME.

CAPÍTULO 49. TAMBORES, AMORTIGUADORES Y CUERDAS.

En el sistema DBR los recursos que tengan mayor restricción serán los que determinaran la velocidad de producción en toda la planta, igualmente esto determinara el amortiguador mínimo que permitirá mantener ocupada los procesos de producción evitando la liberación de material de forma anticipada a los pasos siguientes. Esto se logra con medio como planes y programas para controlar el paso de materiales a través del proceso de producción nuestra fábrica de acuerdo a lo que necesitamos desarrollar.

CAPÍTULO 50. DISEÑO DE UN SISTEMA DE TABOR-AMORTIGUADOR-CUERDA.

El pasó de una parte por

distintos pasos y una de ellas es CCR. Se tienen en cuenta las restricciones existentes, para el ejemplo que se maneja; serán la demanda del mercado y la capacidad del CCR, en estas dos restricciones se basara el flujo de logística. El siguiente paso es determinar los demás recursos que no tienen restricción utilizando el flujo logístico creado y así se lograra que una operación inicie solamente cuando la antecesora ha sido totalmente concluida.

Para programar las operaciones que anteceden a procesos CCR se deberán determinar mediante los amortiguadores que se tienen establecidos para que así podamos generar una cadena de producción JUST-IN-TIME.

** CAPÍTULO 51. COMO ASEGURAR EL CUMPLMIIENTO DE LAS FECHAS PROMESA DE ENTRADA.

Con el método DBR el programa de ensamble se determina según la disponibilidad de las escasas partes que van saliendo del CCR. La disponibilidad de estas partes escasas controla cuándo podremos ensamblar y embarcar los productos. Por consiguiente, debemos de intentar evitar el faltante de cualquier otra parte para que no perturbe el programa de ensamble. Para que todas las partes estén disponibles se construye un amortiguador de tiempo. De esta manera cada parte de su viaje desde la materia prima hasta producto terminado no cruzaran más que un solo amortiguador CAPÍTULO 52. APLICACIÓN UNIVERSAL

Toda planta tiene un número finito de CCR’s los cuales; mediante el uso de amortiguadores pueden ser protegidos y estos tendrán ilimitadas conexiones entre las operaciones de entrada y los puntos de divergencia. El sistema de logística DRUM-BUFFER-ROPE aunque es claro necesitan de la ayuda de un sistema computarizado para los cálculos los cuales

aunque no son complejos si requieren de mucho tiempo y paciencia.

CAPÍTULO 53. COMO LOCALIZAR LAS RESTRICCIONES.

La ubicación de los CCR’s es algo que requiere tiempo y pude hacerse interminable, al punto que muchas plantas manejan los CCR’s como cuellos de botella que se encuentran por todos lados de la organización o incluso no se han ubicado claramente. Pero existe una forma sencilla de determinar los CCR’s y es reconociendo que una restricción afecta todo el negocio. Al identificar los CCR’s el paso a seguir es poder programarlos según la capacidad limitada y la demanda del mercado que se pretende satisfacer.

CAPÍTULO 54. COMO MARCAR EL RITMO DEL TAMBOR.

Al ser un CCR el que limita el throughput, se debe tener presente que no se puede programar para producir más de lo que su capacidad dicta, ni tampoco dar holgura a los procesos que esta realiza y siempre buscando cumplir con tiempos y fechas de entrega. Uno de los métodos más usados para esto consiste en: 1. Programación a futuro desde el presente. 2. Decidir que producto programar primero. (cuantos y en cuanto tiempo) 3. Al cumplir la capacidad primer día se pasa al siguiente día. 4. Continúa el proceso desde el paso 1.

CAPÍTULO 55. LAS CUATRO CONDICIONES QUE COMPLICAN LA PROGRAMACION.

CASO | DESCRIPCION | SOLUCION | CASO 1 | Tiempo procesado CCR hasta

terminación del producto es diferente para los diferentes productos. | Reacomodar los tiempos de los CCR de acuerdo a los tiempos de entrega de cada producto. | CASO 2 | Cuando un CCR alimenta a otro CCR | Se sacrifica el tiempo en uno de los CCR y no en todos. | CASO 3 | Procesos de CCR incluyen tiempos de preparación | Se opta por hacer una sola corrida de producción sin detenerse en las secuencias exactas del proceso. | CASO 4 | CCR produce más de una parte para el mismo producto. | Todas las partes tendrán la misma fecha de entrega. La planta se verá influenciada por la secuencia que elijamos. |

Una de las mejores formas de escoger que secuencia seguir en cada uno de estos casos es utilizando un sistema computarizado.

CAPÍTULO 56. LOS AMORTIGUADORES DE DBR CHOCAN CON NUESTRA CULTURA

Se ha llegado al consenso que es lógico concentran la protección de inventarios en puntos cruciales mas no en todas las partes de la organización, lo complicado es romper con este paradigma que tienen los supervisores, de tener siempre una reserva de inventario.

El cambio de esta cultura no es en la forma de operar del supervisor; sino en la concepción y el manejo de la alta gerencia mostrándole las ventajas que tiene el tener inventarios en los puntos indicados, en las operaciones críticas. Hay que mostrar las bondades del sistema de amortiguadores frente a la concepción que tienen actualmente de almacenar inventarios arriesgando el throughput futuro.

CAPÍTULO 57. LAS CUERDAS DE DBR EXIGEN CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO

GERENCIAL.

El concepto de cuerdas, choca directamente con la idea de darle más trabajo al obrero que este desocupado, la técnica de cuerdas, hace que un proceso no se inicie hasta que el que lo antecede no haya sido concluido y de esta misma forma se evitara pasar al paso siguiente material antes o después de los tiempos estipulados. Esto es un cambio en la cultura gerencial en la que cada proceso cumple con sus tiempos y momentos sin ser sobrecargado.

Estos cambios deben ir acompañados de software especializado que nos ayude en la tarea de determinar estos tiempos y este proceso lo cual generara un mejoramiento continuo en la carrera en busca de ventajas competitivas en el mercado.

CAPÍTULO 58. DBR Y UN PROCESO CONTINUO DE MEJORAMIENTO FOCALIZADO.

La implementación de sistemas DRUM-BUFER-ROPE pondrá a la organización en la carrera por las ventajas competitivas pero este simple paso no hará que se mantenga y alcance o conserve la delantera. Para lograr mantenernos se debe implementar un proceso de mejoramiento continuo evaluando, qué queremos mejorar, cómo lo queremos hacer, qué mejora representa mayor beneficio para la organización.

Una forma de lograr esto es conocer las fluctuaciones de la planta con respecto a nuestros amortiguadores para así poder administrarlos correcta y precisamente.

CAPÍTULO 59. PARA ENTENDER LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Con un ejemplo, en el que se distribuye en los días de la semana un CCR, condicionado a los tiempos de entrega; manejando el tema de amortiguador, se esperaría que el primer día a la semana el trabajador tenga en frente no todas las piezas a trabajar en la semana sino las correspondientes a los tres primeros días pues acumular piezas no aumentara la producción de estos días y si pondrá en riesgo nuestra ventaja competitiva.

CAPÍTULO 60. EL CONTENIDO DEL AMORTIGUADOR CAMBIA CONSTANTEMENTE.

Continuando con el ejemplo anterior, el contenido del amortiguador el segundo día será diferente al del primer día, este solo contendrá el trabajo para realizarse el segundo, tercer y cuarto día puesto que; lo del primer día ya debió haber sido trabajado y despachado, y lo del quinto día aun no entra en producción entonces no vale la pena acumularlo si igual no será trabajado.

CAPÍTULO 61. LOS AMORTIGUADORES REALES DEBEN DIFERIR DE LOS AMORTIGUADORES PLANEADOS.

Conociendo cómo funcionan los amortiguadores, protegiendo el throughput buscando también cumplir con los tiempos de entrega frente a las perturbaciones que puedan surgir, si en este proceso el amortiguador se presenta siempre lleno, se puede eliminar el amortiguador pues no hay fluctuaciones que afecten la operación, es más estaríamos reduciendo gastos operativos. Esto diferencia puede suceder cuando valoramos lo planeado frente a la situación real. Para determinar si es necesario la utilización de amortiguadores; la operación real debe ser inferior a lo planeado si existen perturbaciones, si no se presenta este caso, no hay necesidad de amortiguadores.

CAPÍTULO 62. ADMINISTRACION DE LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Se presentan tres casos; en el primero el amortiguador actual se prolonga más allá de lo planeado, se presenta porque hay material producido antes del tiempo estimado, lo que indica que la gerencia no ha implementado correctamente el sistema DRUMBUFFER-ROPE. El segundo caso el amortiguador se encuentra lleno, momento en el que debemos disminuir el tamaño del amortiguador para no acumular material y, el tercer caso es cuando la porción llena es inferior al primer tercio del amortiguador, lo cual nos muestra un amortiguador demasiado pequeño dejando al CCR sin material para trabajar y perdiendo throughput.

CAPÍTULO 63. HUECOS EN LOS AMORTIGUADORES.

La comparación de los amortiguadores reales vs. Los planeados nos dice que falta en el amortiguador, estos faltantes pueden ser por perturbaciones en el flujo de material de las operaciones antecesoras o de nuestros proveedores. Esta ausencia hará que se necesiten horas de la capacidad del CCR para procesar el material cuando este llegue, horas que deben estar contempladas dentro de las horas planeadas inicialmente. La principal inquietud en esta situación es saber dónde están los faltantes y cuando demoraran en llegar.

CAPÍTULO 64. CALCULO DE UN FACTOR DE PERTURBACION.

Para determinar la ubicación de los faltantes que se mencionan en los dos capítulos anteriores, basta con revisar el control de inventarios y verificando físicamente que es lo que falta así vemos cual es la fuente perturbadora y podemos tomar medidas

para dar solución. En primer instancia se ha reconocido cuantas serán las horas que necesitaremos del CCR para procesar los faltantes al momento de recibirlos, el segundo parámetro que se tiene en cuenta es del tiempo que disponemos para la producción sin que nos veamos sin material para trabajar y un tercer parámetro es la cantidad de tiempo necesaria para procesar y dejar las partes listas. Utilizando estos tres parámetros se obtiene un número que nos indicara el factor de perturbación para cada hueco en el amortiguador que ser aplicara a la fuente que está generando la perturbación.

CAPÍTULO 65. EL PRINCIPIO DE PARETO.

El proceso de aplicar este factor, descrito en el capítulo anterior; se puede aplicar para cada amortiguador que halla en la planta, con lo que pasaremos de conocer la importancia relativa de cada perturbación, a saber la importancia de cada fuente de perturbación. Este conocimiento nos permite centrar nuestros esfuerzos en mejorar la productividad mediante la corrección de las perturbaciones; que en últimas garantizara poder ir en camino correcto a la meta.

Nuestros esfuerzo deben distinguir que hay algunas cosas importantes y muchas triviales, el distinguir esto resultara en menos costo y mayores beneficios; esto mediante el trabajo constante de ir eliminando las perturbaciones que surjan en el proceso. Esto es lo que se conoce como Principio de Pareto.

CAPÍTULO 66. COMO SACARLE SENTIDO A LA SOPA DE LETRAS.

El factor de perturbación dice donde concentrarnos, analizar la fuente nos ayuda a determinar la causa de los factores de perturbación. Podemos ver perturbación en el proceso manufacturero por: descomposturas en los equipos o

maquinas utilizadas o, por procesos largos de preparación.

Las situaciones descritas anteriormente; nos llevan a buscar en la sopa de letras; las siglas de las posibles técnicas de solución, las cuales para que sean válidas deben generar un impacto global y no uno local. Aplicando esto en los distintos amortiguadores que se tengan lograra hacer que los huecos desaparezcan y reducirán los tiempos de los amortiguadores.

CAPÍTULO 67. REDUCCION DE LAS PERTURBACIONES PARA GANAR VENTAJA COMPETITIVA.

La aplicación correcta y en el punto exacto de cualquiera de las técnicas que se utilicen reduce la perturbación y elimina huecos en los amortiguadores, esto genera un amento en la ventaja competitiva de la organización; lo cual conducirá a un aumento de la demanda del mercado y por ende nuestro throughput será más rentable. Esto implícitamente generara un cambio en la forma en que concebimos nuestra organización, cambiando nuestros esfuerzos y la forma de hacer las cosas.

**CAPÍTULO 68. PARA LIDIAR CON LOS CUELLOS DE BOTELLA.

Para evitar los cuellos de botellas nos dan algunos pasos para tomar en cuenta

* El cuello de botella siempre tenga un operador, aun en horas de comida, descansos y en los cambios de turno * Poner cuidado de que el cuello de botella no trabaje con parte que traigan defectos, por que el tiempo de desperdiciado es throughput perdido * Las operaciones que sigan al cuello de botella de la plantan deben recibir

instrucciones en el sentido de procesar con mucho cuidado las partes salida, porque cada parte dañada representara un embarque que no se pudo hacer * Solo cuando estas técnicas se hayan agotado, deberemos comprar capacidad adicional

CAPÍTULO 69. EL VOLANTE DE PRODUCTIVIDAD.

Para poder establecer un volante de productividad se debe seguir un curso; empezando por introducir el método DRUM-BUFFER-ROPE, utilizando esto; se ubican los amortiguadores y se identifica los esfuerzos de mejoramiento, esto permitirá poder pasar luego a un proceso JUST-IN-TIME, con lo que se lograra incrementar continuamente la utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo.

Establecer el proceso de mejoramiento continuo garantizara detectar las verdaderas restricciones y así poderlas romper con lo que nuestra planta se replantea y podremos dedicarnos a otras áreas buscando nuevas restricciones y empezar de nuevo el proceso.

CAPÍTULO 70. NO HAY LINEA DE META.

Paralelo a la evolución del hombre, se desarrolla la ventaja competitiva, es un ciclo interminable y constante, en los últimos años ha sido acelerada la carrera competitiva por estar a la vanguardia de la demanda que exige el mercado, para lograr esto es necesario erradicar de nuestros conceptos las excusas que tenemos e implementar un proceso continuo de mejoramiento focalizado. El éxito no es trabajar más intensamente sino más inteligentemente.