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Compilador: Gloria Vargas Soracá Especialización en Alta Gerencia de Empresas Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia Facultad de Estudios Distancia – FESAD Oficina de Educación Virtual Tunja-Boyacá, Colombia 2016

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INTRODUCCIÓN Resaltar la importancia de la Administración sobre el comportamiento económico de un país, basada en una eficiente gestión gerencial con liderazgo, frente a las nuevas exigencias y competitividad de la globalización que ha traspasado fronteras para realizar intercambios comerciales y económicos, que inciden en el desarrollo de una comunidad, ofreciendo productos y/o servicios de excelente calidad para clientes exigentes y un mercado competitivo, donde se generan ventajas como la economía de escala a costos bajos, siendo flexibles para ajustarse a los cambios del entorno y lograr una integración comercial, entre organizaciones que se apoyan de la gestión del conocimiento y las herramientas tecnológicas, como soporte a la actividad empresarial. Para tal fin, se requiere de técnicas gerenciales para ser eficientes en la competitividad y responder a las tendencias de la nueva economía, con la aplicación de estrategias y tácticas para mantener un nivel de competitividad, para satisfacer la demanda del mercado; proyectar la empresa a través de modelos organizacionales que permiten la flexibilidad en la gestión, teniendo en cuenta una perspectiva sistémica para ser proactivos ante los nuevos paradigmas empresariales en el nuevo siglo, teniendo en cuenta los elementos y la dimensión de una responsabilidad social empresarial, que se establezca entendimiento y cooperación con los grupos de interés y lograr beneficio mutuo, que cuyas acciones no afecten la capacidad para desarrollar con éxito las estrategias y lograr los objetivos, en el contexto comercial, económico, ambiental y social.

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CONTENIDO INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 3 1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS NUEVOS RETOS DE TRABAJO EN EL MUNDO ............................................................................................................................... 5 2. TÉCNICAS GERENCIALES ........................................................................................... 10 2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TÉCNICAS GERENCIALES ....................................... 11 2.2 APLICACIONES...................................................................................................... 12 2.3 TÉCNICAS MODERNAS GERENCIALES ............................................................... 13 2.3.1 Benchmarking ................................................................................................. 14 2.3.2 Inteligencia Emocional .................................................................................. 16 2.3.3 Outsourcing ..................................................................................................... 18 2.3.4 Coaching ......................................................................................................... 19 2.4 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................... 20 3. CONSTRUCCION DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 24 3.1 CULTURA EMPRESARIAL ....................................................................................... 25 3.2 TENDENCIAS DE LA NUEVA ECONOMÍA ........................................................... 26 3.3 MODELO DE ORGANIZACIONES ........................................................................ 28 3.4 ORGANIZACIONES INTELIGENTES ....................................................................... 32 4. GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ................................. 35 4.1 NUEVAS RELACIONES ENTRE DIRECTIVOS Y COLABORADORES .................... 36 4.2 APRENDER A DESAPRENDER ............................................................................... 38 4.3 PERSPECTIVA SISTÉMICA ...................................................................................... 41 Nuevos Paradigmas Empresariales en el Siglo XXI ............................................. 44 5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA GERENCIA ................................................... 49 5.1 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO ÉTICO ................................................ 50 5.2 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................ 51 5.3 LA DIMENSIÓN INTEGRAL DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 52 5.3.1 Dimensión Interna ........................................................................................... 52 5.3.2 Dimensión Externa .......................................................................................... 54 5.4 LOS GRUPOS DE INTERÉS ..................................................................................... 55

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1. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y LOS NUEVOS RETOS DE TRABAJO EN EL MUNDO

La Administración como categoría económica, es tan antigua como la historia de la humanidad. El ser humano debe administrar su familia, su economía, su salud, su futuro, su tiempo, sus problemas, en fin, todo lo que le signifique desarrollo. Por lo tanto, la Administración se puede conceptualizar como una actividad eminentemente humana, que todo ser humano realiza, para lograr resultados. Por tanto, se pueden destacar dos manifestaciones de la Administración: 1. La Administración a la que se puede denominar intuitiva (propia de todas las personas en general) 2. La Administración Profesional (propia solo de personas con características y conocimientos especiales, quienes dirigen personas, empresas, actividades, etc.). La Administración en un contexto globalizado, está compuesta por un proceso por el cual la creciente comunicación e interdependencia que se da entre los diferentes países, donde se unifican mercados, sociedades y cultura, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global a cada uno.

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La globalización corresponde a un nuevo nivel de desarrollo de la sociedad capitalista, que rebasa los límites del Estado – Nación, para funcionar en un macro-contexto que muestra la mundialización de la economía. En el mundo tríadico reciente, donde el poder se concentra en los países que la dominan (Estados Unidos, Alemania, Japón), que se manifiestan en una profunda transformación del sistema de producción, comercialización, especialmente en los Sistemas de Gestión Empresarial. El dominio anterior, se manifestaba a través de lo político-ideológico; hoy se manifiesta en las finanzas y el comercio. Estados Unidos ya no tiene una relación de dominio frente a Europa y Japón, porque ha perdido su liderazgo económico, pero aún conserva la supremacía militar, para determinar el curso de la Política Mundial. (López, 2014) En la actualidad, se perfilan tres bloques importantes: El que forman Estados Unidos, Canadá y México conocido como Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)

Liderado por Estados Unidos, con la perspectiva de integrar a otros países de América Latina.

La Comunidad Europea liderada por Alemania reunificada

Que se acrecentaría con la inclusión de Europa Oriental. Probablemente la ex Unión Soviética y el Bloque Asiático liderado por Japón, que incluye a los Tigres Asiáticos (Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y Singapur).

La asociación de Naciones del Sudeste Asiático

(Tailandia, Indonesia, Malasia y filipinas).

En este tipo de integración, ha quedado excluida gran parte de la ex unión soviética, África, Asia y América Latina. La formación de bloques, no significa que van a surgir sistemas productivos regionales, sino que los sistemas nacionales en crisis, se articularán y en muchos casos, quedarán subordinados a la lógica de los países hegemónicos. (Llanos, 2012) En el ámbito del proceso económico, la globalización contribuye al surgimiento de nuevas dimensiones de polarizaciones, como resultado de relaciones competitivas entre desiguales. Los países centrales mantienen el control monopólico de los determinantes más importantes de la competitividad:

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El conocimiento

La tecnología

Los mercados financieros mundiales

Los medios de comunicación

La capacidad de fijar los precios internacionales La posesión de las armas de destrucción masiva El control de los Organismos Internacionales como: La Organización de Naciones Unidas (ONU), Banco Mundial (BM), la Organización Mundial del Comercio (OMC), entre otros. Lo que resulta de las nuevas reglas del juego, es una mayor concentración de la riqueza y los recursos en los países desarrollados, y un empobrecimiento creciente en los países subdesarrollados. El Fondo Monetario Internacional, opina que la Globalización económica es el resultado de un proceso histórico, de una innovación humana, un proceso tecnológico. Se refiere a ella como un proceso de mayor integración de las economías a nivel mundial, a través del comercio y los flujos financieros. También señala que es el movimiento de personas (trabajo) y conocimiento (tecnología), a través de las fronteras internacionales. El fenómeno de la globalización, abarca aspectos de comercialización que han detonado la intercomunicación internacional, los avances del transporte en la entrega de mercancías, por ejemplo, los productos fabricados en América Latina (globalización industrial ), pueden ser puestos a la venta en mercados asiáticos, anunciados por Internet

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(globalización en telecomunicaciones) y comprados con tarjeta de crédito desde México (globalización financiera), más la posibilidad de recibir el producto en casa (globalización comercial). Este hecho de integración mundial, inevitable e irreversible en opinión de algunos expertos, se ha considerado una amenaza para los valores y las tradiciones, y ha repercutido en la forma de gobierno, las sociedades, las culturas, los valores y las formas de vida; representa una forma de penetración de ideologías, costumbres y modelos de unas naciones en otras. (Llanos, 2012) En el ámbito empresarial, se ha observado que aquellas empresas que han incursionado en los mercados internacionales, aumentan considerablemente su valor y logran mayor control sobre ellos. Las empresas transnacionales son los medios para internacionalizar el capital, a la vez que lo integran, regionalizan y globalizan. La globalización exige a las empresas altos grados de competitividad, que incluye aspectos como:

Participación en los mercados internacionales

Mayor productividad

Aumento de la rentabilidad

Lanzamiento de nuevos productos y servicios

Aumento de exportaciones

Establecimiento de sistemas de comercialización integrales

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Ventajas de la Globalización 

“Economía de escala: Se puede realizar concertando la producción y otras actividades para dos o más países.



Costos más bajos de factores: Se puede lograr llevando la manufactura y otras actividades a países de bajos costos.



Producción concentrada: Significa reducción de número de productos que se fabrican de varios modelos locales, a unos pocos globales.



Flexibilidad: Se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en tiempo breve, plazo, con el fin de aprovechar el costo más bajo en un momento dado.



Aumento del poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta el poder negociador de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.” (wikipedia.org)



De igual manera, ha permitido la integración comercial entre organizaciones, generando ampliación del conocimiento, como aspectos importantes a nivel internacional.

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2. TÉCNICAS GERENCIALES

El Management o gerenciamiento, es el arte y oficio de la gestión de las organizaciones. Se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, con el fin de obtener el máximo beneficio posible.

Planes

=

Orientación

+

Recursos

+

Tiempo

+

Calidad

El estilo de la organización a proyectar, depende de: Cultura

Dimensiones

Contexto

Recursos

Conocimiento

Los factores humanos que determinan el éxito o fracaso de la organización:     

Motivación Liderazgo Guía Estímulo Actuación

Y depende de:  Aprendizaje organizacional  Know How de la actividad  Competencias centrales  Estilos de conducta.

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Las Técnicas Gerenciales son los métodos sistemáticos y analíticos utilizados por los gerentes como auxiliares para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad, y sobre todo, dirigir las dos actividades clave de la gerencia:

CONTROL

PLANEACIÓN

Aquellas áreas de la gerencia que se relacionan con la planeación corporativa: el mercado, la contabilidad gerencial o la investigación operativa, que en gran parte utiliza las técnicas adecuadas, se pueden denominar disciplina. 

En las áreas de habilidades, las técnicas gerenciales son de gran apoyo, ya que orientan en la resolución de problemas, o permiten que las cosas se hagan más eficientemente.



Los procedimientos que consisten en diferentes tareas administrativas, sistemas y pautas necesarias para realizar las actividades programadas. Las actividades o funciones en que se desarrollan las diferentes tareas administrativas, se utilizan destrezas y procedimientos para obtener los resultados que se esperan; por ejemplo, la publicidad, el reclutamiento, la selección, las compras, entre otros.



Sin embargo, en cada una de estas áreas de habilidades, las técnicas gerenciales desempeñan un papel importante, orientan y apoyan en la resolución de problemas, o logran más eficiencia.

2.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TÉCNICAS GERENCIALES Todas las Técnicas Gerenciales son sistemáticas, y en uno u otro sentido, analíticas. La cuantificación es una parte importante en numerosas técnicas; tratan de ser objetivas o minimizar la subjetividad al tomar decisiones. Características: 

Sistemáticas

Todas las técnicas son sistemáticas, pues consisten en métodos específicos, en varios casos secuenciales para abordar un problema, que generan información para tomar decisiones, o mejorar la eficiencia operacional. Por ser sistémicas, las técnicas aseguran que cada paso necesario, se de en una forma ya establecida para afrontar una situación con mayor responsabilidad. El enfoque sistemático proporciona un marco de referencia, dentro del cual, los gerentes pueden ejercitar sus habilidades de manera más ordenada y con fines determinados.

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

Analíticas

Las técnicas son analíticas en dos sentidos: a) Las técnicas se han desarrollado teniendo en cuenta, qué métodos sistémicos y posiblemente cuantitativos, se requieren para tratar cada aspecto de la situación, y para lograr un resultado final esperado. b) Las técnicas someten las situaciones bajo análisis, a un examen severo y sistemático, y las resuelven dentro de sus elementos clave. Este proceso de identificación y estudio, facilita la disposición ordenada de una base de datos, que pueden estar confusos; en patrones lógicos, favorecen su comprensión, orientando el camino para una decisión acertada.

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Cuantitativas

En cualquier situación, las técnicas gerenciales miden en términos numéricos o financieros, lo que está sucediendo, y cuantifican pronósticos de futuras tendencias. La mayor parte de las decisiones gerenciales, encierran factores financieros; por ello, se asignan valores monetarios a los informes sobre el rendimiento, los pronósticos, los planes y la información de control necesaria para comparar los resultados con los presupuestos o las metas.

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Objetivas

Al analizar hechos, al someter estos hechos a un análisis sistemático, y al cuantificar este análisis, siempre que sea posible, las técnicas gerenciales ayudan a los directivos a ser objetivos. Técnicas como la investigación de mercados, el pronóstico y la evaluación del trabajo, hasta cierto grado, utilizan métodos subjetivos; pero la subjetividad se ejercerá dentro de esos límites.

2.2 APLICACIONES Las Técnicas Gerenciales tienen aplicación en todos los aspectos de la planeación, organización, dirección y control de los negocios de una empresa u organización. 

Gerencia General: Cubre la planeación y control general de la empresa. La Gerencia General es una disciplina que depende en gran medida de las técnicas gerenciales.



Gerencia de Mercadeo: Depende de técnicas como: investigación de mercados, pronósticos, análisis y planeación de productos, fijación de precios y planeación y control de mercadeo y ventas.

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

Gerencia de Operaciones: Utiliza técnicas de planeación, programación y control de la producción, y asegura que los recursos se distribuyan y utilicen efectivamente.



Gerencia Financiera: Donde las técnicas analíticas de planeación, presupuesto y control, juegan un papel fundamental, para garantizar que la organización tenga los recursos que necesita y pueda permitirse y los use eficientemente.



Gerencia de Personal: Utiliza diferentes técnicas como planeación de recursos, administración de salarios, evaluación del rendimiento, adiestramiento y desarrollo gerencial, para garantizar que la organización tenga un equipo de colaboradores calificados, competentes y motivados.



Ciencia Gerencial: Donde se utilizan técnicas analíticas de planeación de redes y líneas de equilibrio, para planear proyectos y calcular los recursos necesarios.

Las Técnicas Gerenciales conforman la base para mejorar el rendimiento a nivel directivo. Sus principales virtudes yacen en sus fundamentos sistémicos, analíticos y en muchos casos, cuantificados. Operan por medio de un ciclo continuo de recolectar y analizar datos basados en hechos, plantear problemas, seleccionar objetivos, identificar cursos de acción opcionales, crear nuevos modelos, ponderar costos frente a actividades y beneficios, y supervisar el rendimiento y aplicar acciones correctivas.

2.3 TÉCNICAS MODERNAS GERENCIALES La adaptación al cambio de las empresas, es una ventaja sostenible y competitiva; requiere de un gran compromiso y de la ruptura de paradigmas y costumbres. Generalmente se teme al cambio, y es apenas compresible; los ejecutivos son temerosos y muestran algo de resistencia, ya que ajustarse y adaptarse al cambio, significa no solo cambiar de creencias, de cultura y de formas de actuar; también de adoptar otras más flexibles; es importante vencer ese temor para poder actuar y re direccionar de manera rápida y oportuna, para que se ajuste a la misma velocidad del cambio, y ser competitivos y crear estructuras más ágiles y flexibles a las nuevas realidades y exigencias del entorno. Este reto de hoy y de mañana, aquellos que lo acepten, serán los líderes de la revolución gerencial moderna. El modelo gerencial moderno, será el que pueda estructurar en forma sistémica la manera óptima y eficiente de hacer las cosas, como lo propone la Teoría de la Contingencia, que parte de la premisa, que no existe un único modelo, y todo depende

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del problema y condiciones propias de la organización. La base del nuevo pensamiento empresarial, debe mirarse desde la óptica de las nuevas estructuras empresariales, lo que generará una nueva percepción del concepto de trabajo. Dicho modelo gerencial, se fundamenta en el conocimiento de la gente, como ventaja medular a través de sus habilidades, aptitudes y destrezas, la cual conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios, con respecto a la forma de ver la economía, la tecnología, la planeación y los colaboradores, donde este último será el activo más importante de las organizaciones.

Los modelos administrativos con base en el conocimiento

Tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender, si se quiere mantener competitivamente en un mercado nacional e internacional, elevando los niveles de compromiso y participación del personal, en el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su equipo de colaboradores.

Deben estar en capacidad de manejar las condiciones que están Los líderes en un estado de flujo continuo, impredecible y no uniforme; es empresariales importante predecir su trayectoria y anticipar sus efectos. Se contemporáneos puede prosperar en el cambio, sin tener que crearlo; tener ganancias en el cambio, sin tener que impulsarlo. A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI, muchos conceptos teóricos han sido aplicados por las organizaciones; a continuación se describen algunos de ellos:

2.3.1 Benchmarking “Este concepto tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo, donde la división del trabajo y la especialización del oficio, fueron la estrategia productiva” (García et al., 2014), concentrándose unos en la producción, otros en la siembra, otros en la cría de animales, para luego intercambiar dichos productos, de acuerdo con sus necesidades. A principios de 1950, los japoneses en función de mejorar métodos, sistemas, procesos y productos, viajan a occidente para observar, qué prácticas administrativas eran mejores y adaptarlas a su sistema cultural.

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Hoy se considera esta técnica administrativa, como un elemento de competitividad, y como la manera de ingresar a nuevos mercados, identificando áreas de importancia, que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemáticamente a través de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado. Las empresas que han utilizado el Benchmarking, es decir, la experiencia de ellas, les ha permitido obtener resultados relevantes, incrementando no solo el know how (conocimiento), sino desarrollando una cultura organizacional, que les permita responder a los cambios del entorno, dentro de niveles importantes de competitividad.

Benchmarketing, se puede definir como un proceso de comparación y medición de las operaciones o procesos internos de una organización, versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficiencia y eficacia registrados entre los diversos sectores de un misma empresa, hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos, y descubrir así las mejores prácticas de la organización. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje, para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar y proyectar organizaciones más productivas, competitivas y rentables. (Ospina, 2010)

Benchmarking

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros, o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Es identificar lo mejor de las demás, e implementar las prácticas de mejoramiento de sus procedimientos.

(Kearns, s.f.), lo define “como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, con respecto a los competidores reconocidos como líderes en su sector”. Esta organización fue la primera en aplicar la herramienta en 1979, como técnica y proceso de comparación frente a sus competidores, logrando mejoras sustanciales, tanto en sus procesos, como en sus estrategias y productos. No es copiar lo que están haciendo los mejores del mercado; es identificar lo mejor de las demás, e implementar las prácticas de mejoramiento de sus procesos. Para (Camp, s.f.), “El Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria, que conducen a un desempeño excelente”.

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Tipos de Benchmarking

Interno

Competitivos

Funcional

Genérico

Se puede acceder a la información y parte de la base, que dentro de una organización existen diferencias entre los procesos de trabajo en sus áreas, en algunas pueden ser más eficaces que en otras. Identifican productos, servicios y procesos de competidores directos y se comparan con los propios.

los

Identificar productos, servicios y procesos de empresas, no necesariamente de competencia directa. Generalmente, son funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas. Algunas funciones o procesos en los negocios, son las mismas con independencia en las semejanzas de las industrias; ejemplo, en el despacho de pedidos. El beneficio es que se puedan descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

2.3.2 Inteligencia Emocional La Inteligencia Emocional, es un sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones, sentimientos y motivaciones, que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza, respeto y entendimiento con los colaboradores, para lograr medidas de desempeño, que permitan elevar los niveles de competitividad. El filósofo Daniel Goleman, en su obra La Inteligencia Emocional, la define como: “aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que el ser humano soporta en el trabajo, la capacidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud positiva de empatía y a nivel social, que brinde más posibilidades de desarrollo personal)”. (Castro, 2005)

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Componentes

AUTOCONCIENCIA

AUTORREGULACIÓN

MOTIVACIÓN

El oráculo de Delfos aconsejaba “conócete a ti mismo”. Significa habilidad, capacidad para identificar cuáles son las propias potencialidades y cuáles las debilidades, en cuanto a ideas, sentimientos, expectativas, gustos, fortalezas, impulsos, necesidades, entre otras, entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas, sobre el desempeño de otras personas. Autoconciencia también implica que cada persona entienda sus objetivos, metas, principios y valores, con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de cómo actuar ante problemas y/o dificultades. La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo, de las materias primas, de los equipos y del dinero, y mejoramiento y optimización de todos los recursos, tanto propios como de las organizaciones, a través del desarrollo y aplicación de habilidades y técnicas como la planeación, organización, dirección y control, como insumos importantes para el logro de resultados positivos. También permite tener una visión del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales, técnicos, políticos, económicos y ambientales dentro de una concepción sistémica de aprendizaje y adaptación, según las necesidades de la organización; de igual manera, la autoconciencia mejora el sentido de humor y la autocrítica. Es la capacidad de controlar los impulsos, emociones y sentimientos, de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demás. Lograr que los demás reconozcan sus falencias, como los colaboradores de una forma empática, para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocrítica y el mejoramiento. Significa decir las cosas de forma adecuada y en el momento preciso, para que los demás asuman una posición positiva, para enmendar y tomar las decisiones que permitan encausar sus sentimientos hacia soluciones favorables. Es recomendable hacer uso de la comunicación asertiva y efectiva, y generar una cultura y clima organizacional favorables. Motor que impulsa a los individuos a cooperar, actuar, realizar y emprender acciones para lograr los objetivos, tanto personales como colectivos. Significa crear el ambiente propicio, el buen trato, la estabilidad laboral, el salario justo, aspectos intrínsecos como extrínsecos, que permitan a las personas, encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organización.

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EMPATÍA

HABILIDADES SOCIALES

La capacidad para considerar las emociones de los demás, se trata de mantener informados a los colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes, como infraestructura en el clima laboral, haciéndolos partícipes en dichos procesos de transformación, y logrando así su cooperación, a través de un clima de confianza, respeto y responsabilidad. Lograr una influencia positiva, está muy ligada a las relaciones interpersonales. Competencia que busca influir positivamente en el comportamiento de las personas, a través del buen trato, la confianza, la participación, el respeto, la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace; además, lograr ascender, tener salario justo y estabilidad, como complementos motivacionales, propios de un excelente desempeño. Estas habilidades favorecen la creación de redes de comunicación, que permitan dar soluciones rápidas y efectivas a los problemas; es crear equipos de trabajo para lograr altos niveles de efectividad. También son personas con amplios círculos de conocidos, que siempre se preocupan por considerar los interese, tanto propios como de la organización, para lograr los resultados planeados.

2.3.3 Outsourcing El Outsourcing es la “Herramienta táctica y estratégica de la Administración, que permite a una organización, transferir sus sistemas de información, de vigilancia, aseo, servicios generales, nómina, contabilidad, tecnología y telecomunicaciones a un tercero, que cuenta con el know how, credibilidad, respaldo, solidez y recursos financieros y tecnológicos, para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa”. (Ospina, 2010) Esto con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio, contratando aquellas que no tienen una relación con la naturaleza misma de la empresa. También es contratar y delegar a largo plazo, uno o más procesos no críticos, a un tercero más especializado, para mejorar los niveles de eficiencia, y así poder enfocarse a las actividades determinadas en su misión.

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Los servicios más comunes a contratar Soporte a los sistemas actuales de información

Desarrollo de nuevos programas

Actualización de equipos

Sistemas de seguridad para el manejo de la información (software)

Implantación y administración de

redes

Administración de los datos y bases de datos Aseo

Recursos humanos Infraestructura computacional, entre otros

Cafetería

Manejo de archivos Capacitación y consultoría

Razones para recurrir al Outsourcing Mejorar la sostenibilidad y actividad de la compañía, reducción y control de los costos operativos, compartir riesgos con el que se contrata, obtener recursos para otros propósitos, contar con recursos que no están disponibles internamente, tener acceso a última tecnología, entre otras ventajas.

2.3.4 Coaching Coaching “Es una forma individualizada para realizar procesos de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus cargos, y que son valiosos para la propia empresa”. (Ospina, 2010) “A través de este modo de ser y hacer del Coachig, ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus cargos. La figura del Coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer, pero también tiene un fuerte compromiso de liderazgo y motivación. Marca la estrategia y la táctica a seguir, pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el Coaching es una especie de premio, ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa.

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Diferencia entre Coach y Consultor El Coach ofrece un servicio personalizado llamado Coaching, que además de ayudar a aclarar ideas de negocios, también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles, y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. El Consultor posee una connotación más corporativa y básicamente se orienta a establecer las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay motivación, ni ayuda personal para quien recibe el servicio. Simplemente orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.

Metodología del Coaching

Metodología del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Mancheter Parthers USA.) Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto para identificar la situación actual, para orientar al participante a alcanzar los objetivos y posteriormente se proyecta una planeación y una validación de las acciones. Seguimiento: El consultor identifica el alcance de los objetivos por parte del ejecutivo, los logros conseguidos y se proyectan futuras acciones. Coaching Interno: Los ejecutivos, como líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar a sus colaboradores. Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona. Explicar los procesos y las técnicas que las personas van a aplicar. Observar mientras las personas practican el proceso. Proveer retroalimentación inmediata y específica, tanto para corregir y re direccionar los planes y procesos. Expresar confianza y motivar a los colaboradores en sus logros. El Coach debe ser un profesional en el mundo empresarial y con experiencia. Poseer empatía para generar confianza con los colaboradores, debe preparar junto al participante, el plan estratégico a ejecutar, y recuperar el grado de satisfacción personal.” (issuu.com, s.f)

2.4 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Para (Ospina, 2010) “Es la optimización de la información y la interacción entre las personas, de manera que la información específica llegue a la (s) personas (s) adecuada (s), en el momento adecuado. Con el fin de lograr el aprovechamiento de las

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capacidades intelectuales de los empleados, individual y colectivamente, con el propósito de obtener mejoramiento, y a su vez, en el proceso de toma de decisiones”. (Ospina, 2010) También es la suma del conocimiento de todos los colaboradores de la organización, que estructurado, le proporciona a la empresa, una ventaja competitiva en el mercado. Actualmente, ser más competitivos, significa ser más inteligentes. Su origen se dio en los años 90 en países como Suecia y Estados Unidos, de donde se ha ido difundiendo. (Peters & Waterman, 1982), en donde señalaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno intensamente competitivo, parecían compartir un conjunto común de valores y prácticas, a pesar de sus diferencias en tamaño, misión, producto y segmento del mercado. Las organizaciones en el nuevo contexto global, buscan adaptarse a una nueva fuente de generación de riqueza con apoyo del conocimiento. El conocimiento transformó totalmente la manera de hacer negocios, lo que implicó cambios importantes en la estrategia y tácticas de los mismos, buscando la creación de valor en cada uno de los procesos empresariales, con el propósito de satisfacer expectativas y necesidades de los clientes. Gerencia: Este concepto a partir de 1970, toma un significado diferente, que no es lo mismo hablar de Administración, porque son actividades totalmente diferentes. Actualmente el papel de gerencia se encuentra ligado a la generación de valor; por lo tanto, la actividad humana que genera valor, se denomina gerencia. La gerencia es una actividad que crea valor, utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en las organizaciones. Conocimiento es la actividad que se refleja, utilizando tres elementos:

AUTOSOF

Es el conocimiento blando, es decir, todo lo que ha sido adquirido a través de un proceso personal, vivencial, profesional o real; en términos más sencillos, es la suma total de lo que cada uno sabe.

HETENOSOFT

Son los conocimientos y experiencias de otros, producto de las conexiones directas entre los individuos de la organización, lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento.

HARD

Es la información que se encuentra en el exterior de las compañías y se encuentra apoyada y orientada en libros, revistas, folletos, documentos y diferentes medios de comunicación.

El conocimiento, es la combinación eficaz de la experiencia propia, la experiencia de los demás y la información del mundo exterior.

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Se puede definir conocimiento como: “El conjunto de informaciones y experiencias estructuradas, de valores y de información contextual, que permiten cambiar la forma de actuar del receptor; por tanto, incluye el “saber”, el “saber hacer”, y el “saber estar”, incluidos en el concepto, la competencia; esto es, los conocimientos teóricos sobre un tema determinado, su aplicación a la resolución de problemas prácticos del trabajo, y las actitudes que facilitan un comportamiento acorde con los valores y la cultura de la organización”. (Bûck, 2000) “Supone añadir un valor activo a la información, al sintetizarla, resumirla y utilizarla en el trabajo

La información por tanto, solo será un elemento del conocimiento, y su utilización futura para mejorar la comunicación; describe un estado, una situación, un hecho, una actualidad, pero no se refiere al hacer. Sin embargo, se puede activar el saber y el saber hacer, al poder; el receptor puede asimilar, analizar esa información, adaptarla y canalizarla para poder actuar de forma práctica, cuando sea necesario. El conocimiento, por tanto es activo, está en constante evolución para que la acción se adapte a cada situación concreta.” (Francisca Berrocal, 2001)

Genera desarrollo, capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las áreas; se ha convertido en un objetivo en todos los niveles.

Innovación

Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento, a la experiencia, más experiencia, para convertirla en riqueza intelectual. Ante los significativos cambios en el mundo laboral y en la sociedad, las organizaciones han tenido que cambiar su filosofía y sus planteamientos para mantener y mejorar su competitividad, siendo fundamental las competencias para su supervivencia, las relacionadas con su actividad para adquirir conocimiento y adaptarse rápidamente a los cambios. (Bûck, 2000)

Tener presente que el conocimiento

Es una facultad de las personas, y por tanto, no se puede ni gestionar ni controlar. Sin embargo, se debe entender la gestión del conocimiento, como la gestión de la infraestructura y del ambiente de trabajo que facilita el intercambio, la transmisión y la adquisición de los distintos “saberes”. Por ello, son las personas que integran la organización, las que marcan la diferencia entre esta y sus competidores; ser cada vez más eficientes, obliga a realizar constantemente mejores prácticas, a aprender de su experiencia, de tener la capacidad de sorprender, de innovar; por tanto, las organizaciones deberán atraer, desarrollar, retener y aprovechar al máximo el talento de las personas que las integran, porque para ello depende que hagan las cosas cada vez mejor que sus competidores, y que sean capaces; ver oportunidades donde los otros no las identifican.

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“En la actualidad se requiere de la formación continuada

Tanto para que las organizaciones puedan mantener su competitividad, como para que los colaboradores mantengan su competencia. Por tanto, la gestión del conocimiento ha conllevado a crear un Sistema de Gestión del Conocimiento, como una de las mejores opciones para llegar a una eficiente y eficaz formación continua; así el aprendizaje se introduce como sistema, por lo que tanto los errores como los aciertos, se convierten en oportunidades de aprender, de seguir mejorando los conocimientos, formarse, al tiempo que se genera valor para la organización.” (Francisca Berrocal, 2001)

Los nuevos trabajadores del nuevo conocimiento

Las empresas que crean conocimiento y el capital intelectual, han cambiado a la sociedad. La gestión del conocimiento está estrechamente vinculada a la selección de las estrategias organizacionales; la estrategia se considera como el conjunto de compromisos que definen y racionalizan los objetivos (estratégicos) y los métodos para lograrlos.

El proceso de difusión de conocimiento

Comprende la creación y clasificación de documentos; la tecnología juega un papel importante en la gestión de la información, aporta herramientas y aplicaciones para sistematizar, almacenar y distribuir la información.

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3. CONSTRUCCION DE LAS ORGANIZACIONES

La “Organización es un sistema abierto. Sus elementos e identidad, articulados como un todo, establece intercambio con su entorno, se involucra con el ambiente, adaptándose y sobreviviendo dentro de él, como un sistema vivo; su operatividad y funcionalidad, como un todo, es mayor a la operatividad de cada una de sus partes. Se puede decir que una organización interpreta su realidad, aquella que la influye y a su vez modifica, aunque solo parcialmente, y dentro esta dinámica la filosofía organizacional de la entidad, la auxilia a integrarse y entender su mundo externo”. (Llanos, 2012) Es a través de su sistema filosófico y la concepción que tienen de ella misma, como un ente vivo, un sistema que nace, crece, se desarrolla, se adapta, muere y puede reproducirse; la organización trasciende confrontando sus acciones (resultados, repercusiones sobre el medio, creativas, innovadores para ser competitivas en un mercado) y su filosofía de vida, de funcionamiento, de existencia. Los gerentes deben tener una rápida y flexible respuesta ante las oportunidades, obstáculos, amenazas que se manifiestan en su entorno.

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3.1 CULTURA EMPRESARIAL Se define Cultura como un conjunto de creencias o presunciones básicas y valores manifestados en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de los integrantes de una empresa, y permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de un ambiente organizacional. “La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa, y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y disposición colectiva, que se trasmiten y se enseña a los nuevos integrantes, como una manera de pensar, vivir y actuar”. (Bûck, 2000) Es la colección específica de las normas y valores, que son compartidos por personas y grupos en una organización, y controlan la forma en que interactúan entre sí, dentro de la empresa y con el exterior. PRINCIPIOS BÁSICOS Es perdurable en el tiempo y tienen que plantear una aspiración que dé sentido a la empresa, tanto en la realidad actual como en la “El sentido proyección futura; para orientar las acciones hacia ese propósito, se de propósito necesita fijar un hito que es también el norte a largo plazo; reemplazar en términos más concretos de tiempo y forma, por tanto, se debe formular la misión, como razón de ser de la actividad empresarial.

La Misión

Recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior, traduce la abstracción de la filosofía incluida en el propósito, reflejada en un proyecto tangible y activador, que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos en las metas a lograr, constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo.

Los Valores

Constituyen el núcleo de toda cultura empresarial, aportan un sentido de dirección común para todas las personas que hacen parte de la empresa, con base en directrices a la labor diaria. Los valores definen el carácter fundamental de las organizaciones y crean un sentido de identidad en ella.

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Concretan las líneas globales de actuación de la empresa desde diferentes ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas políticas persiguen alcanzar los objetivos básicos, asumiendo los contenidos formulados en la misión, a través de la Las Políticas aplicación de las estrategias plasmadas en la gestión estratégica, y Generales constituyen una respuesta al reto competitivo del futuro. Las organizaciones plasman en su misión, el conjunto de creencias sólidas, que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones.” (Orjuela)

Impulsó fundamental con mayor importancia, que los recursos técnicos “Estrategia o económicos, siendo esenciales para el éxito, son menos Filosófica de trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la empresa organización, creen en sus preceptos básicos y los cumplen.

Los Equipos Directivos y las Líneas de Mando

En sus respectivos niveles, tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a sus colaboradores, en la vivencia efectiva de los mismos, donde cada uno es responsable de aplicar los contenidos en su quehacer diario.” (Universidad Continental virtual)

3.2 TENDENCIAS DE LA NUEVA ECONOMÍA Comienzan a vislumbrarse buenas esperanzas sobre la recuperación de la economía entre los consumidores, los productores y los inversionistas, generado por un clima de optimismo según los expertos. Los empresarios están despertando; se han interesado por emplear nuevos sistemas y técnicas modernas de administración, de gestión y de gerencia, con el fin de incrementar la eficiencia y productividad de sus colaboradores; de esta manera, sus productos serán más competitivos, tanto en el contexto nacional, como internacional, lo que facilitará incursionar en nuevos mercados, disminuir el déficit en la balanza comercial y la balanza de pagos, que conlleva a aumentar el índice de producción industrial. La globalización, el libre comercio, los bloques económicos y la integración económica, están cambiando a las instituciones políticas, económicas y sociales, afectando el volumen y el sistema del comercio internacional de los países y las políticas económicas de los gobiernos, hacia una mente más abierta y de mayores mercados, los sistemas de

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vida, los modelos gerenciales, los sistemas de compra y el modelo de vida de los habitantes de los diferentes países. Debido a la globalización, el comercio internacional cada vez participa en un mayor porcentaje en el producto nacional bruto de las naciones; se están integrando países de economía cerrada como Rusia y China, han abierto sus fronteras al mercado internacional, sus habitantes han presionado para consumir y usar productos de moda americana o europea. El comercio internacional y la integración económica, han tenido un gran incremento en volumen y en valor en los últimos años, debido al aumento de la inversión extranjera, favorecidas por los acuerdos económicos y el TLC, la disminución de los trámites arancelarios y aduaneros, y las nuevas regulaciones de los países hacia la mayor captación del flujo de capitales extranjeros; al igual que la inversión de capitales de empresas de las economías desarrolladas en países tercermundistas, creando organizaciones o implementando empresas maquiladoras, aprovechando los menores costos de mano de obra, para la elaboración parcial o total de productos, y su posterior exportación a los países desarrollados; esto ha generado el aumento del comercio internacional de bienes y servicios. (Van Den Berghe, 2010) Según los expertos, un país que desee incrementar sus exportaciones, debe especializarse en la producción y exportación de los productos en los que tenga ventajas comparativas en el mercado internacional, que están dadas por el factor geográfico como el clima, la tierra, los recursos naturales, al igual que los tecnológicos, la confianza internacional en su sistema monetario o de gobierno, entre otros, que favorecen positivamente.

Las empresas, para evitar salir del mercado, han cambiado su sistema gerencial de procesos y de productos, se han especializado para ser competitivas ante el cambio, son empresarios de menta abierta, que se proyectan y son líderes e innovadores.

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3.3 MODELO DE ORGANIZACIONES Los modelos de negocio de las empresas del futuro, se están creando hoy; aquellas empresas incapaces de reinventarse y desarrollar un modelo de negocio adecuado y competitivo, simplemente no tendrán futuro. Se vive un momento de cambio, según Peter Drucker: donde hay cambio, hay oportunidad, pero el que no identifica las oportunidades, verá amenazas; un mundo conectado ante las fuerzas que caracterizan el cambio que se está viviendo, están asociadas a la tecnología, como las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Estos cambios se caracterizan por grandes fuerzas en el cambio tecnológico, como la movilidad y por tanto la explosión y expansión de los puntos de contacto a Internet. Todo puede estar conectado en cualquier sitio y a toda hora, con variedad de dispositivos en cualquier parte. Se puede estar siempre conectado y con acceso a la información, impulsada por el software de las redes sociales, por banda ancha, se vive la conectividad como una forma natural, con más interacción humana. “El modelo organizacional hace referencia a la cultura, los cargos y funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión del Recurso Humano, entre otros. Es un aspecto fundamental de las empresas y condiciona totalmente los procesos de producción, la calidad del producto final o el servicio que se presta, la Atención al Cliente, la percepción que el cliente tiene de la empresa, su imagen, cultura corporativa que conlleva al posicionamiento en el mercado”. (Van Den Berghe, 2010) Un modelo se puede definir como la representación de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o área en general, desarrollada para comprender, mejorar el análisis y/o reemplazar un proceso; también puede ser una representación de la información, actividades, relaciones y limitaciones. Clases de Modelos Aquellas que se diseñan de acuerdo con la presencia básica de uno de los tres modos de estructura:

“Modelos de Formas Simples

Modelo Lineal Modelo Funcional Modelo Adhocrático

Se fundamenta en principios básicos de diseño Vertical: jerarquía. Su diseño es de estructura horizontal: especialización. Principios básicos de diseño del equilibrio: se orientan hacia la innovación y el cambio.” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon)

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Son aquellas que combinan los diferentes principios que estructuran una organización. Por lo general suelen ser diseños burocráticos. La Burocracia representa una forma de estructura jerárquica, partiendo de la unidad de mando y de la importancia de la estandarización, formalización y centralización de los procesos o flujos de trabajo básicos de la empresa. Modelos de formas Complejas Clásicas

Con respecto a la burocracia, como forma estructural externa, “aparece la adhocracia, como “base de las estructuras orgánicas”, es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, más flexibles y orientadas a una adaptación interpersonal y comunicación de alto nivel entre las personas, generando un mayor número de relaciones informales.” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon)

Entendiéndose por Adhocracia como lo opuesto a burocracia, término usado en la Teoría de Gestión de Organizaciones, orientada hacia la innovación y el cambio.

El Modelo lineal

Se basa en el principio de la Jerarquía y en el mantenimiento de la Unidad de Mando. Con ello se refuerza el Principio de Autoridad y la estructura se orienta burocráticamente, hacia el proceso o el desarrollo piramidal (organización alta). Es aconsejable para empresas pequeñas y medianas, con estructura y sistema técnico simple; su eficacia reside en la supervisión de las tareas y el control de los resultados; además, es una estructura de bajo coste de funcionamiento. Los inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, tendencia a la rigidez y no son tan competitivos. Se apoya en la utilización de los especialistas funcionales en los Niveles Jerárquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa, gracias a la especialización, por lo que a los cargos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad, por lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

“El Modelo Funcional

Esta estructura fue propuesta por Taylor, y se caracteriza por eliminar el principio de la autoridad de mando” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon); pues del trabajador dependerá en la realización de sus tareas, de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial. El mayor inconveniente se produce por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos, de intereses y objetivos, generando dificultades de coordinación.

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Es un modelo de naturaleza mixta; combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los modelos lineal y funcional. La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Estas ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo de la actividad empresarial. El Modelo Lineo-Funcional

Con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña una estructura staffs directivos y de asesoría, con el fin de lograr la especialización y el apoyo logístico necesario para mejorar la eficiencia de la empresa. La dificultad radica en su excesiva burocratización y elevada jerarquización, y unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores, se convierten en un esquema lento de respuesta y costoso, por los elevados costes de administración. Modelo que se basa en la utilización del principio de la divisionalización; estructurar la organización con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño. “Es un modelo muy complejo y propio de grandes empresas, con un sistema técnico multiproducto y multimercado, y en donde la dirección y el poder de sus ejecutivos, representan el aspecto dominante de su funcionamiento.” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon)

El Modelo Divisional

Suele ser una estructura característica de empresas multinacionales. La radica en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades autónomas de actuación, como si fuera “cuasi – empresa”. “Los criterios más utilizados son: -

Productos o líneas de producto Mercados, ya sea por área geográfica o por tipos de clientes (segmentos) Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Las empresas industriales suelen iniciar por áreas geográficas de su mercado internacional. Estas divisiones suelen recibir también el nombre de “unidad estratégica de negocio”, y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos específicos y fijación de objetivos, que por lo general, se actúe con una dirección por objetivos.” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon)

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Se puede considerar como la forma de coordinar las actividades y los objetivos de la organización. La estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización, y el modelo divisional se concentra en la obtención de los resultados finales; se podría integrar alguna combinación de ambas, para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, evitando los aspectos negativos de los modelos a fusionar; por tanto, el modelo matricial pretende crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, ya sea por productos o proyectos, por mercados o clientes, por funciones o procesos. La estructura matricial Modelo Matricial Establece dos o tres fuentes de mando sobre la “base de operaciones”, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercados o clientes, de sus objetivos y coordinar adecuadamente los diferentes aspectos del flujo de trabajo. Esto implica que cada colaborador tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto, y posiblemente el gerente de mercado o cliente; según lo que se esté contemplando en un modelo de dos o tres dimensiones. El mayor inconveniente de esta estructura, es la confusión que se puede producir, si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y rol de cada de las dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la lucha de poder entre los directivos.

El Modelo Colegial

Es otra “estructura aparente”, como la matricial, lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo en equipo. Es una forma de “actuación, que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo, pueden ser tanto para funciones de decisión” (Modelos Básicos de Orgaización, Ing. Santiago Rendon), como informativas y de apoyo a la estructura de organización básica. Suele ser una “estructura” complementaria a los modelos lineofuncionales. Los mayores inconvenientes, son la tendencia a transigir y negociar entre los participantes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos, y una posible falta de iniciativa en el rol de los directivos.

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3.4 ORGANIZACIONES INTELIGENTES “Se considera una organización inteligente, como aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles, y se mantiene en constante retroalimentación con su interior (colaboradores) y con su exterior (clientes). Los instrumentos a usar, pueden ser: 

Desarrollo de un perfil de organización a través de las experiencias pasadas, como su desempeño empresarial, su historia laboral, su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración aplicados.



Definir un marco filosófico y la misión: Proyección de la empresa, principios corporativos, objetivos fundamentales, entre otros.



Definición de competencia: Definir cuál es el desempeño que se quiere lograr para la empresa, con relación a la filosofía propuesta. Competencia = Nivel de calidad y de organización esperado.



Conceptualización de las técnicas a usar para lograr las competencias; es importante que los colaboradores reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y desempeño.



Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos acordados. Para obtener buenos resultados, se debe aplicar a toda la organización. Para lograrlo, tener en cuenta dos principios fundamentales: 1. Relaciones basadas en el respeto y el apoyo. Las organizaciones deben dar más importancia a las relaciones en la empresa. El éxito depende de la calidad de los grupos de trabajo y de las áreas que conforman la organización; es importante generar buenas relaciones entre los colaboradores, constante ampliación de horizontes como evaluación basada en competencias y posibilidad de progresar; para lograrlo, dar prioridad al apoyo y el buen trato. Por tanto, el desempeño de la empresa, dependerá del bienestar de sus colaboradores.

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2. Administración por Liderazgo: Es importante resaltar y apoyar a los colaboradores más comprometidos, dar prioridad a los más capaces y con criterio de justicia y equidad. Los principios de liderazgo a tener en cuenta, son: - Los líderes deben involucrar a todos los colaboradores en una discusión abierta y continua, con respecto a la gestión y la calidad de los procesos. - El líder estructura el trabajo de manera que el trabajador pueda saber exactamente, qué es lo que se espera de él. - Los trabajadores deben ser responsables del control de la calidad de su propio trabajo, pues conocen la filosofía de calidad de la empresa. - Los niveles de calidad, dependerán entonces de la confianza entre administradores y colaboradores.” (Las Organizaciones Inteligentes en la Nueva Economía)

Las organizaciones inteligentes en la economía: Las empresas de hoy, poseen en su configuración interna, la llave a ser más flexibles, humanas, tecnológicas, aplicar las nuevas prácticas de gestión, basadas en valores, ética, equidad y democratización de capitales, como filosofía de éxito en la nueva economía. (Van Den Berghe, 2010) “Esta nueva forma de organización social, pretende que cada factor productivo, actúe de forma sinérgica para ser más competitivas y productivas, para cumplir con las exigencias de los clientes y de los diferentes mercados demandantes. Para lograr el éxito, la empresa debe contar con fortalezas en capital financiero, talento humano, capital social, capital estructural, capital organizacional y los desarrollos tecnológicos, como estrategias competitivas para formar parte del proceso de globalización, y responder con los estándares de calidad de los productos. Las organizaciones inteligentes son dinámicas y cambiantes; su estructura está diseñada para aportar a ganar – ganar. Considerando los nuevos paradigmas de gestión, flujos organizacionales y de negocios, es importante que las organizaciones tradicionales, reflexionen a niveles micro, mediano y macro, ya que pueden redimensionarse y ajustar su estructura organizativa, misión y visión, a las nuevas exigencias y prácticas de gestión en la nueva sociedad de la información, el conocimiento y el talento humano. La participación, apoyo y aporte de los colaboradores, es importante en el proceso de transformación de la empresa.

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Este tipo de organizaciones inteligentes, son dinámicas para promover los cambios en la cultura, clima organizacional, capital humano, misión, visión, como estrategia de transformación y de oportunidades” (Hernández, 2006), fortalecerse a nivel interno para lograr sus objetivos. Según (Ospina, 2010), “este tipo de organizaciones le da valor intangible al capital humano, como el generador de los cambios; crea nuevos entornos en el clima cultural y humano”. Es importante resaltar, que de este nuevo enfoque, surgen también muchas prácticas pasadas, que han permitido ser revisadas, reinventadas de forma productiva y exitosa, para estimular y proporcionar el desarrollo de este modelo alternativo e innovador de la nueva economía. Las organizaciones que han asumido utilizar este modelo paradigmático, los resultados productivos y reconocimientos a organizaciones tales como: General Electric, Wal-Mart, Microsoft, Dell, Toyota, Fedex, Nokia, en América Latina se destacan: Cemex, PDVSA, Banco Santander, Movilnet, Petrobrás, entre otras. Actualmente, estas organizaciones son líderes en sus segmentos en el mercado global, se adecuaron a los cambios, aprovechando las oportunidades, tecnología y ventajas competitivas. “En esta nueva era de la tecnología y de la información en las empresas, no dejar de lado los principios filosóficos, de humanismo, equidad, participación; tener presente que el hombre es el único sujeto activo y el eje de los cambios y las transformaciones en el mundo y en las organizaciones y/o empresas” (Hernández, 2006), para adaptarse con mayor facilidad al mundo competitivo y exigente de los negocios. Por tanto, es importante tener en cuenta aspectos tales como:

Domino personal Calidad de juicio Gestionar los modelos mentales Amortizar las visiones personales Aprendizaje en equipo

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4. GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La empresa es un sistema en constante cambio por la interacción de variables controlables y no controlables, donde la estrategia es fundamental, ya que los propósitos son compartidos y aceptados por los integrantes de la organización; es un espacio donde se generan relaciones de poder, influencia y persuasión hacia objetivos y metas por ejecutar, dentro de un conjunto social y a través de una estructura productiva y competitiva; por tanto, debe ser flexible para adaptarse a los cambios de su entorno, muy relacionado con la forma de organizarse, el estilo de gestión y la calidad de sus productos o servicios que ofrece para satisfacer las necesidades del mercado; con el apoyo de las nuevas tecnologías, para desarrollar una adecuada capacidad competitiva en el sentido de calidad y mejora continua, a través de procesos de aprendizaje, para redefinir y adaptar los procesos al cambio. En las organizaciones, en el contexto Gestión de la complejidad, de los nuevos cambios generados por la interacción de variables controlables y no controlables, que inciden en la gestión gerencial. Por tanto, desde la función directiva, se integran los saberes técnicos y subjetivos; por tal motivo, debe poseer un alto grado de capacidad reflexiva y de aprendizaje de la organización, para superar crisis de innovación, manteniendo sus rasgos de identidad. (Etkin, 2009) Una empresa tiene éxito cuando ha logrado comprender el sector de complejidad que le afecta, y ha acertado en las estrategias y los medios para hacer operativa y dinámica la actividad empresarial. La complejidad estudia los fenómenos complejos más comunes, como la turbulencia, el desequilibrio y el carácter imprevisible; La auto organización, la adaptación, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Por tanto, la complejidad permite reflejar los límites de la visión actual, para ofrecer una nueva perspectiva, apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organización.

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Con respecto al mercadeo, el Internet y las tecnologías de las comunicaciones, han reducido notablemente los costes de transacción, donde un amplio y selecto grupo de productos son intercambiados “online”, lo cual facilita un espacio de posibilidades para satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de los clientes.

4.1 NUEVAS RELACIONES ENTRE DIRECTIVOS Y COLABORADORES En una organización, son los directivos los responsables de generar un clima laboral favorable, sin exclusiones, con la participación de todos, donde se comparten: conocimientos, valores, se proyectan objetivos, se estimula la comunicación asertiva y efectiva, bajo condiciones laborales justas e incentivos, que propicien el bienestar de los empleados, con retribución proporcional al esfuerzo y los resultados. Es necesario re direccionar la estructura piramidal de poder, que facilite la comunicación directa entre directivos y sus colaboradores, quienes ejecutan los procesos Enfoque Sistémico de la Empresa: ver video. Proyectos planeados; igualmente, reducción del poder de los intermediarios. Es importante crear los medios y condiciones para la comunicación directa entre ejecutivos de la Alta Dirección y los colaboradores, para avanzar en el desarrollo y proyección de la organización. La existencia de muchos niveles intermedios, los altos ejecutivos corren el riesgo de enajenarse de la realidad de sus colaboradores, de su contexto real de labor y vida, de sus inquietudes, condiciones, deseos y sentimientos como seres humanos. Al comienzo de un proceso de cambio, la realización de reuniones, el acercamiento es mejor por separado, luego por áreas, equipos, comités, entre otros, entre los altos ejecutivos, supervisores, jefes intermedios y trabajadores, seleccionados (cuando no es posible con todos) por muestreo aleatorio y estratificado (por su actividad, área, sector), generar un espacio donde puedan expresarse sin temor sus opiniones con respecto al trabajo, actividades, procesos, resultados, etc. Es una vía para acercarse a la situación real de la empresa. Se puede crear un sistema anónimo de expresión, como vía útil (expresar la realidad, cuando existen poderes formales o informales que impiden la expresión abierta de las inquietudes, críticas y conflictos. Los anónimos se analizan en forma colectiva; entre los más altos directivos, se analizarán posteriormente con los jefes intermedios y trabajadores relacionados. En estas reuniones, los gerentes deben escuchar, dialogar, enseñar, comunicar, conciliar con sinceridad y objetividad; evitar discutir o imponer su punto de vista. El futuro se diseña progresivamente desde el presente.

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Es importante tener flujos continuos de información actualizada, novedosa e inteligente, para tomar decisiones seguras y acertadas, re direccionar procesos, ser más competitiva, para responder a los cambios y exigencias del entorno y los competidores. Los directivos deben aplicar técnicas que les permita observar, evaluar y hacer seguimiento al clima organizacional, para generar bienestar a los colaboradores. (Castro, 2005) Se basaba en el cumplimiento de las tareas asignadas; a cambio de un salario, el trabajador debía presentarse en su lugar de trabajo y hacer lo que se le mandaba. Hoy en día, los trabajadores son más exigentes; esperan ser tratados con equidad y justicia, recibir instrucciones claras sobre su trabajo, funciones, recibir capacitación para mejorar el saber hacer, tener a su disposición los medios necesarios para hacer su trabajo; sino están a gusto, están dispuestos a buscar otro trabajo.

La relación Trabajadores – Directivos

Por todo esto, los trabajadores son conscientes de que su margen de relación con los empleadores es amplio; consideran que la relación laboral debe basarse en un beneficio mutuo y no exclusivamente económico: los empleados aportan sus conocimientos, experiencia y talento, y la empresa debe proporcionarles oportunidades para ejercer influencia, ganar dinero, formarse y desarrollar sus relaciones profesionales. Según (Etkin, 2009), formar a los ejecutivos para que ellos a su vez formen a sus colaboradores, para proyectarse de manera competitiva y expandir su mercado y tener un éxito duradero para la empresa. Desarrollo de colaboradores comprometidos, se necesita tiempo, buenas ideas, destrezas y habilidades gerenciales y lograr que sean más productivos y eficientes. En el ámbito laboral, se traduce en estar rodeado de personas motivadas, autosuficientes y dispuestas a colaborar en el desarrollo de la Misión y Objetivos de la empresa. Una excelente técnica, es generar un ambiente de mutuo respeto, escuchar a los colaboradores sienten valoradas sus opiniones, son respetados, ellos tienden a ser más comprometidos y leales. Saber escuchar facilita a los directivos una alternativa más dinámica, para atender y solucionar los problemas, oportunidad de permanecer neutrales, hasta reunir y analizar la información para tomar decisiones. Es importante tener en cuenta:    

Prestar atención al interlocutor Invitarlo a hablar Hacer preguntas Reafirmar lo escuchado

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Se afianza la comunicación con delegar nuevas responsabilidades, facilitando el apoyo necesario; es decir, transferir el compromiso frente a un área de trabajo determinada; se puede generar a través de formación, discusión de los aspectos clave, llegar a acuerdos y apoyo, dando cierto grado de autonomía.

4.2 APRENDER A DESAPRENDER Reflexionar “sobre el sentido que implica “aprender” y cómo es que se “aprende”. El énfasis suele estar en qué enseñar, antes que en cómo enseñar. El tema del liderazgo gerencial, se basa en la importancia de entender el concepto de “aprender”, de cómo “aprender” y por tanto, de cómo enseñar. Las personas adultas requieren “desaprender”, al mismo tiempo que “aprender”, para lograr un aprendizaje transformacional, que les permita no solo adquirir nuevos conocimientos, sino también, estimular la modificación del comportamiento a la luz de la revisión de sus propios marcos de referencia. Para lograrlo, los aprendices y los formadores deberán revisar no solo lo que hacen, sino cómo piensan y quiénes son. El proceso además de ser cognitivo, también es emocional, corporal y revisión de paradigmas. El “desaprender” es vital para lograr el aprendizaje transformativo” (Contreras, Aprender a Desaprender, s.f), que permita lograr nuevos conocimientos y estimular la modificación del comportamiento, revisando sus propios marcos de referencia. El ejercicio del liderazgo adaptativo, requiere una estrategia explícita de aprendizaje en el ámbito personal, grupal, organizacional y social. En el caso de la gerencia, centrada en la necesidad de gestión estratégica, adaptación ante los cambios, proactividad, capacidad de negociación y articulación con múltiples actores, organizaciones e instituciones, entre otros. (Contreras, 2006) La gerencia implica “lograr la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia valores y objetivos comunes”. (Drucker, 2002), entonces constituye una “práctica” y por lo tanto, es “un arte” combinado con la ciencia a través de la artesanía. Según los análisis de (Gosling & Mintzberg, 2004), todo lo que un gerente hace, ocurre entre “acción en el terreno” y “la reflexión en lo abstracto”. Para ellos, el gerente se debe desarrollar en cinco marcos mentales:

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MARCOS MENTALES DE UN GERENTE 1.

Reflexivo, para la gestión de uno mismo

2.

Analítico, para la gestión de la organización

3.

Global, para la gestión del contexto

4.

Colaborativo, para la gestión de las relaciones

5.

Activo, para la gestión del cambio.

Luces y sombras de “desaprender” El proceso del aprendizaje transformativo, resulta un poco complicado; implica la revisión de quiénes somos, y esto genera resistencia. El aprendizaje implica un costo, y este se debe a la sensación de “pérdida” de ciertas creencias, marcos de referencia y comportamientos. Por tanto, el concepto de “desaprender”, está al centro de lo que genera aquél, y promueve la resistencia. “Desaprender” implica cambiar, “dejar ir” lo que antes se “tenía”. Para (Salinas, 2002), el “desaprender” es una necesidad a partir de cierta edad, porque permite librarse de los objetivos más inmediatos del aprendizaje, para lograr el “aprender” y satisfacer la “capacidad” de auto modificarse, como consecuencia de ese conocimiento hecho realidad. (Cottín, 2001), propone que “desaprender” es como respirar; por lo tanto, para que “entre nuevo aire”, hay que expulsar “el aire viejo”, manteniendo lo que es útil y desechando lo que ya no lo es. (Schulman, 2000), destaca el dinámico y simultáneo proceso de “aprender y “desaprender”, cuando indica que: “ahora entendemos el aprendizaje como un proceso dual, en el cual, inicialmente las creencias y los entendimientos interiores, deben salir y solamente entonces algo que está afuera, puede entrar”. Sin embargo, el mismo autor es explícito en afirmar que esto no significa que: “el conocimiento previo debe ser expulsado para hacer campo para su sucesor. Más bien, estos dos procesos – movimientos del conocimiento de adentro – hacia – afuera y afuera- hacia – adentro – alternan en forma casi infinita.

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Entonces, según (Schulman, 2000), la implicación de la enseñanza es muy clara: “Para estimular el aprendizaje, hay que comenzar con el proceso de adentro hacia afuera. La primera influencia sobre el nuevo aprendizaje, no es lo que los profesores hacen pedagógicamente, sino el aprendizaje que ya está dentro de la mente del aprendiz”. Por tanto, es importante descubrir los marcos de referencia, hábitos y puntos de vista de los aprendices, y cómo aquellos estimulan o frenan el proceso de transformación propuesto. Con base en este, hacer un diagnóstico para prepararse para el nuevo aprendizaje. En gran parte, el desaprender es un proceso inconsciente. Sin embargo, cuando lo que hay que “desaprender”, reta supuestos básicos o mapas mentales, se convierte en consciente, ya que requiere “atención y memoria de trabajo”. Esta afirmación, permite reforzar la idea de que para “aprender” hay que modificar “algo” en nosotros. En ese proceso de des aprendizaje, requiere trabajo y a la vez, puede causar un sentimiento de pérdida en la medida que implica “dejar ir”. El concepto tiene aceptación en unas personas y resistencia en otras. “Aprender puede ser también “desaprender”, pero también reorganizar y reconstruir. El aprendizaje ocurre entre el temor y la necesidad; se siente la ansiedad de enfrentar lo desconocido y lo que es poco familiar. Para “aprender” cosas significativas, se deben suspender algunas nociones básicas de nuestros mundos y de nosotros mismos. Es una de las proposiciones más atemorizantes para el ego. (Salinas, 2002) “La noción tradicional del aprendizaje, es transaccional. Hay un aprendiz que tiene cierta manera de operar y cierto conocimiento. Si este conocimiento prueba ser insuficiente o poco efectivo, la persona tiene la capacidad de abandonar parte de él, cambiar otras partes, o agregar nuevas ideas. Es una técnica, pero cuando se analiza el fondo del tipo de aprendizaje necesario, cuando se cuestionan las creencias profundas y los modelos mentales que cada uno tiene y maneja. Los modelos mentales son bases estructurales constitutivas de la personalidad; para todos los fines y propósitos, la mayor parte del tiempo” (Aprender a Aprender en la Busqueda de un Aprendizaje Transformativo, 2015), cada ser humano es su modelo

mental. El progreso del aprendizaje también se puede identificar con el proceso no solo cognitivo, también es emocional y corporal.

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En la medida que la persona aprende, también desaprende. “desaprender” significa “dejar ir” ciertos conocimientos, supuestos, destrezas, modos de pensar, entre otros, para permitir que nuevos marcos mentales y destrezas se desarrollen, haciendo explícito el proceso de “desaprender”. La curiosidad y humildad son requisitos imprescindibles para “aprender” y permiten explorar nuevos territorios; se debe desprender para aprender. En el ser humano, el desarrollo de la inteligencia es inseparable del de la afectividad, es decir, de la curiosidad, de la pasión, que son a su vez de la competencia, de la investigación filosófica o científica. Nuestra manera de relacionarnos con el mundo, no es solo cognitiva y afectiva; también nos conectamos a través de nuestro cuerpo experiencial, por tanto, la postura, como nos sostenemos y llevamos a través del espacio físico y los gestos, reflejan nuestra presencia; presencia que a su vez, es la manifestación física de nuestro estado mental, de cómo nos sentimos con nosotros mismos. (Contreras, 2006) El ser humano es simultáneamente cerebro, emociones y cuerpo. Por tanto, para el aprendizaje se debe disponer y dirigir al cuerpo entero, es un todo, es integral. Este facilita la capacidad del aprendizaje significativo. Es decir, que el conocimiento adquiere significado a partir de la relación con conocimientos anteriores o previos. Un aprendizaje significativo, permite que el objeto de estudio adquiera un sentido y significado particular en cada caso, y siempre a partir de una asimilación activa. Este tipo de aprendizaje es capaz de modificar ideas previas, de ampliar la red de conocimiento, e incluso de establecer nuevas relaciones entre conocimientos, es decir, construir aprendizaje. El acto de saber (knowing) tiene raíces tanto en la construcción biológica/neurológica, como en la interacciones sociales, culturales y lingüísticas. Por tanto, el aprendizaje transformativo se edifica sobre esta base.

4.3 PERSPECTIVA SISTÉMICA Las nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un mercado económico y laboral cambiante, es necesario una estructura organizacional, desde la perspectiva de análisis global y sistémico. La importancia radica en el concepto de satisfacción laboral con sus componentes, como clima organizacional, desempeño y rendimiento laboral. Por tanto, se considera al Recurso Humano, como uno de los factores posibilitadores de la dinamización y el desarrollo de la empresa. Video de Apoyo: Enfoque Sistemático para la Empresa, (Sistémicos 11, 2011) https://www.youtube.com/embed/rAEZ6EUt0pk

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La organización se compone de partes interdependientes, asociadas en una estructura propia y tiene límites que permiten diferenciarla del exterior, obligándola a adaptarse a un entorno cambiante. El avance de la tecnología, la necesidad de formación y profesionalización de los trabajadores, la competitividad, las transformaciones en legislación, el mercado, clientes más exigentes, competencia, entre otros. Otro aspecto relevante, es la internacionalización de los procesos empresariales, que implican una redefinición compleja de la organización, dentro de un entorno cambiante. La organización como sistema Se entiende como un sistema abierto y complejo de interacción dinámica, con proyección de metas y objetivos en varios niveles, y con cierto grado de complejidad, evolucionando a medida que la interacción con un medio cambiante al cual se debe adaptar, además, está inserta en un entorno cultural del que depende, y con el que interactúa y debe adaptarse. La empresa trabaja para servir a un entorno. Dentro de una organización, se encuentran subsistemas de personas en continua interacción dinámica; también debe hacerle frente a las dificultades que se presentan con respecto a: 

Demandas de innovación tecnológica, el ser humano como integrante de un equipo, las necesidades sociales, la competencia, el mercado, entre otros. (Mintzberg, 1998)

Uno de los factores importantes dentro de toda organización, es la efectividad, entendida como capacidad para sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer, ser competitiva. Se logra la efectividad organizativa a través del capital humano, con motivación para sus integrantes; para tal fin, es necesario desarrollar indicadores tales como: 

El desarrollo personal.



Las relaciones sociales.



Con la tarea que se realiza según su especialización.



Un entorno de colaboración puede ser muy positivo.

Para lograr la eficacia organizativa, el integrar los objetivos personales con los de la organización, las organizaciones modernas han de caracterizarse por la flexibilidad estructural, la autonomía, la iniciativa y la democracia organizacional, para obtener los mejores resultados de las capacidades y talentos personales de los colaboradores. El director pasa a tener un rol de coordinador y asesor, con capacidad para negociar y respetar la individualidad de las personas. Los directivos deben priorizar la comunicación,

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que les permita obtener información para investigar, analizar las necesidades concretas, las soluciones más acertadas y formular las ofertas más útiles y creativas, utilizar el Marketing estratégico y operacional. Una organización debe ser concebida como un complejo sistema de personas que se ordenan y relacionan entre sí, para conseguir un fin determinado y común. Los factores sistémicos que rigen su funcionamiento, son: Principio de pertenencia Todos los participantes tienen derecho a formar parte del sistema, si las acciones se dirigen a la meta común, es decir, ser parte del equipo Principio de orden

Principio de equilibrio

Principio de Jerarquía

Principio de prevalencia

Aceptación y respeto del orden jerárquico. Toda empresa refleja su jerarquía a través del organigrama; por tanto, cada colaborador debe aceptar y respetar su posición y la de los demás. Cuando se viola este principio, da lugar a la lucha de poder, conflictos de lealtades, etc. Armonía entre lo que se da y lo que se recibe. Los miembros del sistema deben sentirse recompensados por el trabajo, esfuerzo, dedicación que ellos hacen al sistema o empresa . Todo sistema necesita un líder o responsable, para planear objetivos y metas, y establecer los recursos para su ejecución, lograr armonía en todos los aspectos empresariales. Aquellos colaboradores que acumulan años de experiencia y dedicación, pueden sentirse maltratados, si no se actúa en equidad, consideración y gratitud. Dicen que la veteranía es un grado, según este principio, y que en la organización debe ser reconocida.

Actualmente se da importancia a los equipos de trabajo en la organización; el equipo es el conjunto de relaciones y sinergias que se establecen entre las personas que lo forman, al igual que los valores compartidos y metas por lograr. (Drucker, 2002)

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En la organización, a esta fortaleza se le denomina Coaching de Equipos, parte de una visión sistémica, donde se integran los roles, cultura, creencias, expectativas para proyectar la eficacia del equipo. Con esta metodología, se proyecta un objetivo común bien definido, se facilita el descubrimiento de los valores compartidos, se potencian talentos y recursos. El equipo aprende a fomentar un clima laboral óptimo, basado en el respeto y la tolerancia, fortalece la comunicación efectiva.

Nuevos Paradigmas Empresariales en el Siglo XXI Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las cosas. Se requiere tener nuevas formas de afrontar situaciones para mejorar, con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales, que rompan con las antiguas formas inapropiadas e inoperantes de hacer las cosas, para dar respuesta a los nuevos retos que requieren y exigen soluciones más creativas e innovadoras. Se ha generado nuevo conocimiento, con apoyo de la tecnología. Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado y las variables económicas exógenas, las obligan a profundizar y cambiar estrategias y políticas, por tanto, se debe planear, crear, innovar, tener capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y percepción, proactividad para anticipar necesidades futuras, proyección para ser más competitiva. (Ospina, 2010) Hoy se requiere rediseñar continuamente la cultura organizacional, para desarrollar nuevos proyectos que mejoren la calidad de vida de una comunidad. Para tal fin, se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a la empresa ante los nuevos retos, con integración y respeto de la dignidad humana, donde el pensamiento administrativo y sus valores éticos adquieran más importancia en la organización, que esté orientada a la creación de valor de forma integral.

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Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente con proyección de visión para adaptarse a las nuevas circunstancias y escenarios que cambian constantemente. El esfuerzo de renovación se tiene que realizar en todos los niveles jerárquicos, evitando así una brecha entre las ideas y las decisiones, las acciones y los resultados. El ser competitivo y tener productividad, implica el desarrollo e implementación de las actuales tecnologías para la modernización del sistema administrativo en todos sus niveles, profundizar en los programas de capacitación para generar nuevos modelos organizacionales. La tecnología de la información hace posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño. El cambio de paradigmas organizacionales, debe iniciar con la sensibilización del equipo de colaboradores, para que adopten una actitud positiva al cambio de una manera racional y consciente, para una nueva forma de ser competitivos y de satisfacer necesidades. El cambio se lidera, no se delega; generar y organizar equipos talentosos y comprometidos para enfrentar los nuevos retos del mundo globalizado. (Maslow, 1943), “planteó que los seres humanos son eternos buscadores de seguridad, y cuando la encuentran, se aferran a ella, representada en “algo” (modelos, creencias) que asumen como ciertas, aunque sean falsas, pero ciertos en sus consecuencias. Ese algo son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, estereotipos que al asumirse como ciertos, resulta fácil adoptarlos, produciendo una de las enfermedades organizacionales más graves, denominada “parálisis paradigmática”, causada por el efecto “paradigma” que no deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma, al asumirse como cierto. Ejemplo: 

La estructura piramidal intocable y paquidérmica, cuando el nuevo paradigma indica que la estrategia de servicio cambia, el organigrama debe cambiar, porque el organigrama es un medio y no un fin en sí mismo.



Jefes no rotativos que duran mucho tiempo en un cargo, que comienzan a ver todo normal, lo ideal es intrascendente al intelecto, no se preocupan por la competencia, clientes que exigen mejorar calidad y servicio.”

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Es necesario “desacostumbrarse de la costumbre”. El modelo alemán confirmado por los japoneses, plantea periodos rotativos de cinco años en posiciones homólogas, considerando que es el tiempo máximo en que una jefatura mantiene capacidad innovadora; el mismo sistema organizativo, debería proporcionar la actitud de cambio. (Ospina, 2010)

Los errores del pensamiento entonces, no son errores de la lógica, sino de la percepción (paradigmas), porque la mayor parte del pensamiento se origina en cómo percibimos las cosas, o sea en nuestros juicios mentales. Por tanto, si la percepción es equivocada, se tienen juicios equivocados, de manera que no importa cuál sea la lógica: “el resultado está mal”. Es importante educar a los colaboradores para que mejoren su percepción (nuevos paradigmas) y aprovechar el talento humano, fortalecer el pensar, para que mejoren los juicios, las percepciones, la forma en que se ven los paradigmas.

Fortalecer el pensamiento creativo, buscar alternativas, opciones para dar solución a un problema; concientizarlos sobre el impacto positivo que traerían los nuevos paradigmas, estarán sometidos a un proceso transicional paradigmático; es lo que se denomina la “direccionalidad del cambio”, formada por nuevos paradigmas.

Se debe educar para el cambio, y este debe iniciarse con ideas; las ideas generan análisis; cuando hay posiciones, hay luchas posicionales: se sacan puntos de coincidencia y puntos de no coincidencia; la negociación implica que ni una parte cedió todo, ni la otra ganó todo, ser flexibles, buscar puntos neutrales, donde todos se benefician, ganan, mejorando procesos, optimizando el tiempo, uso adecuado de la tecnología, mejorando la comunicación, etc.

El cambio hay que entenderlo, discernir, racionalizar, concientizar, generar ideas creativas, nuevos comportamientos que conlleven a un nueva cultura organizacional, ser objetivos y autocríticos para tratar los puntos de vista de otros: la inteligencia está distribuida, todo cambio está basado en el principio de la racionalidad actitud de continuo aprendizaje; el cambio implica transformación o nuevo pensamiento, tener actitud para ir cambiando con el cambio.

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(Van Den Berghe, 2010). Los cambios que se han generado en las últimas décadas en el entorno tecnológico, económico, social, político, en el que se mueven las organizaciones, han puesto en crisis los paradigmas que durante mucho tiempo prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial. Al respecto, Drucker ha dicho: “desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración, ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Los cambios que se han producido en el entorno, impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos de Marketing, los enfoques sobre calidad, la investigación – desarrollo, los criterios de competitividad y efectividad, y enfoques con respecto a las funciones gerenciales. La velocidad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia, la producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilitan respuestas rápidas a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la producción flexible, que permite a la empresa adoptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Las tendencias y demandas para la gerencia del siglo XXI, se encuentran en:

LAS TENDENCIAS Y DEMANDAS PARA LA GERENCIA DEL SIGLO XXI 

Transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción.



De la autoridad formal y el control desde arriba (dirección general), al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment).



De la rigidez en las organizaciones, a organizaciones flexibles y virtuales.



Del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores.



Del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición.



De la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas.



De la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa.

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

“De la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En función de la organización: 

De manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como factores importantes para la integración del trabajo en las organizaciones.

En la función de mando, tendencias: 

De la autoridad, como factor de disciplina; el liderazgo, como elemento movilizador.



De dirigir a los hombres: a dirigir con los hombres.



De los recursos humanos, como un objeto; del proceso de dirección, a considerarlo como un sujeto participante clave.



De la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En función del Control: 

De la autoridad, al autocontrol y compromiso.



De la orientación hacia los procesos (decirle a cada uno “cómo” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), los valores como instrumento de orientación del comportamiento de los colaboradores de la organización.



De la formación gerencial técnico-específica, a una formación integral, que permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.



En un entorno turbulento, flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, innovación constante.” (Ospina, 2010)

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5. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA GERENCIA

Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa; la mayoría la confunden con una serie de prácticas que para algunas empresas representa Marketing, para otras, estrategia, o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad, dirigidos a instaurar lo que se denomina la ética de los negocios. La responsabilidad social empresarial se define como una filosofía, una política, una estrategia o un proceso de toma de decisiones, que permite que la organización interactúe con todos los actores, que de una u otra manera se relacionan con ella, para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad. También se puede entender como la capacidad de respuesta que tiene una empresa u organización, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). De esta forma, las empresas son socialmente responsables, cuando las actividades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial; igualmente, de la preservación y cuidado del entorno. Actuar con responsabilidad y sentido ético, donde ética se puede definir como un conjunto de valores y reglas que establecen los comportamientos correctos e incorrectos; señalan cuándo es aceptable una acción y cuándo resulta inadmisible. (Ospina, 2010)

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La responsabilidad social corporativa, debe ser ejercida por el Administrador de Empresas, en desarrollo de sus competencias, con la integralidad e integridad profesional de su actuar.

5.1 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO ÉTICO

Cultura social

Normativa

Cultura Organizacional

La forma de pensar de los personas

Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo, son delineados por la sociedad en la cual actúan personas y las organizaciones; por lo tanto, estos comportamientos se convierten en guías o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tienen las personas y las organizaciones, con respecto a actividades que de una u otra manera pueden tener impacto negativo en la sostenibilidad de una sociedad o un país.

Son las leyes existentes en la sociedad, que en ocasiones son violadas por individuos que hacen parte de las empresas, y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial, por ser violadoras del orden constitucional; algunos ejemplos pueden referirse al color, edad, género, filiación política o religiosa, que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un país.

Es el conjunto de normas, políticas, procedimientos, ideas, expectativas, tanto de la empresa como de las personas, y que limitan su accionar en términos de los deberes y derechos, tanto individuales como colectivos, y que además, se convierten en el derrotero y curso de acción que establecen las partes para la satisfacción mutua de sus expectativas.

Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de las personas; se fundamenta en su escala de normas y valores, el respeto y aplicación que tengan de ellos. Sería importante que el esquema de valores de las personas, coincida con el de la empresa, de manera que permitan la armonización y cooperación mutua.

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5.2 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Más que responsabilidad social, las empresas lo que deben tener es conciencia social empresarial, ya que la responsabilidad es una actitud impuesta, temporal, mientras que la conciencia cuando se despierta, es natural, permanente, nace desde el corazón y fluye libremente. La responsabilidad social es necesario mirarla desde otra perspectiva, verla como un principio fundamental de las empresas, ya que esta, generalmente utilizada como herramienta para satisfacer intereses particulares, camuflados en una falsa bondad, que trae beneficios económicos (disminución de impuestos) y publicitarios (mejora la imagen corporativa). Cuando la responsabilidad social es parte de un principio de la compañía, cada decisión que se tome respecto al tema, nace desde el corazón, conciencia de los directivos y así se podrían alinear los procesos productivos y comerciales con un fin social. Los elementos básicos de la responsabilidad social, son:             

Mejoramiento de la productividad y rentabilidad Aumento de la participación en el mercado Empleados satisfechos Programas de salud ocupacional Transparencia con los entes gubernamentales Confianza con sus proveedores Materias primas sostenibles Confianza entre sus clientes e inversionistas Cultura organizacional fortalecida Estabilidad laboral Salarios dignos e incentivos Imagen positiva en la sociedad Colaboración en programas de salud, educación y seguridad.

Algunas compañías en Colombia como Alpina, firma pionera en innovación y responsabilidad social empresarial, cumple su función en diferentes frentes, para satisfacer las expectativas de su público de interés. La compañía está comprometida con actividades de gestión social con la comunidad, y apoya diferentes fundaciones de niños que sufren enfermedades como el cáncer, quienes a través de sus productos funcionales, han logrado asimilar mejor los medicamentos. Cuenta con otros programas para entregar productos y donaciones en especie. Adicionalmente, invirtió dinero en la construcción del nuevo edificio corporativo de Sopó, diseñado según la certificación LEED (el primero en Colombia), que promueve el uso eficiente y sostenible de luz y agua, el uso de materiales locales y reciclados, con bajos niveles de emisión de compuestos orgánicos volátiles, usualmente presentes en pegantes, punturas y plásticos.

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5.3 LA DIMENSIÓN INTEGRAL DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL La responsabilidad social de la empresa, tiene dos dimensiones:

1. Una dimensión Interna

Que afecta a sus trabajadores, a su impacto medio ambiental, a la gestión de las materias primas, a sus condiciones de trabajo.

2. Una dimensión Externa

Proveedores, consumidores, clientes, contratistas, entre otros, es decir, los colectivos con los que la empresa se relaciona y a los que debe generar algún valor, si se autodefine como socialmente responsable.

frente a la sociedad en su conjunto

5.3.1 Dimensión Interna Gestión de los recursos humanos, es un reto hoy en día de las empresas, atraer colaboradores cualificados y lograr su permanencia. Para lograrlo, se requiere de formación continua, la mejora de la información en la empresa, generar un clima organizacional más equilibrado, participación en los beneficios, motivación e incentivación permanente, para lograr mayores compromisos y sentido de pertenencia. De igual forma, las prácticas responsables de contratación, en especial, las no discriminatorias, para lograr objetivos sociales como la reducción del desempleo. Seguridad y salud en el trabajo “El aumento en la tendencia a subcontratar tareas a contratistas y proveedores, hace que las empresas dependan en mayor grado de comportamiento de sus contratistas en el ámbito de la salud y la seguridad” (Etica Empresarial , s.f); en el régimen de contratación, las empresas incluyen criterios de salud y seguridad en el trabajo; su régimen de contratación, ha permitido adoptar regímenes generales, permite a terceros realizar la certificación y vigilar la mejora continua del programa.

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Adaptación al Cambio Son reestructuraciones a las nuevas exigencias del entorno y se reflejan en reducción de costes, incremento de la productividad, la calidad y servicio al cliente, que a menudo afectan la lealtad, la motivación, la creatividad y la productividad de los trabajadores. Reestructurar desde un punto de vista socialmente responsable, significa equilibrar y tener en cuenta los interese y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las decisiones, y evaluar todas las opciones que permitirán reducir los despidos necesarios. “Comprometiéndose con el desarrollo local y las estrategias activas de empleo, las empresas pueden atender las necesidades sociales y locales de las reestructuraciones de gran dimensión.” (Etica Empresarial , s.f) Gestión del Impacto Ambiental y los Recursos Naturales “La disminución del consumo de recursos o de los desechos y las emisiones contaminantes, aumentan la competitividad y reducción del impacto sobre el medio ambiente, al disminuir sus gastos energéticos de eliminación” (Etica Empresarial , s.f) de residuos o de descontaminación. Accionistas o Propietarios Entidades y propietarios que poseen participaciones en la propiedad de una empresa, en la sociedad de capital, en función de los aportes, están los accionistas mayoritarios y accionistas minoritarios. “El accionista con vocación de permanencia, se acerca al concepto de propiedad o empresario, normalmente integrado en la gestión de la actividad de la empresa. Al accionista que busca exclusivamente una rentabilidad económica a su aportación, se le asocia con la figura de inversionista externo, individual o institucional, por lo que puede ser más adecuado incluirlo como grupo de interés externo.” (Etica Empresarial , s.f)

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5.3.2 Dimensión Externa Responsabilidad Social Esta se extiende a las comunidades locales en un mundo caracterizado por las inversiones multinacionales y las cadenas de producción globalizada; la responsabilidad social sobrepasa las fronteras. Comunidades Locales La integración de las empresas en su entorno local, contribuye al desarrollo de las comunidades, proporcionando ingresos fiscales, empleo, generar prosperidad en las comunidades en donde operan. Establecer relaciones positivas y de cooperación con la comunidad, contribuir para ofrecerles calidad de vida, como patrocinar educación, actividades culturales, deportivas, entre otras. Problemas Ecológicos Mundiales Debido al efecto transfronterizo de problemas medioambientales, el consumo global de recursos, problemas como la emisión de gases de efecto invernadero, contaminación de los mares, localizada en puntos concretos pero que se dispersan por todo el planeta. Pueden fomentar la reducción del impacto ambiental de sus actividades, la inversión y las actividades sobre el terreno de las empresas; en terceros países, pueden tener efectos directos sobre el desarrollo económico y social de dichos países. El Papel del Poder Público como Regulador En su papel regulador de las diferentes instancias gubernamentales, deben definir los estándares mínimos de la actuación empresarial dentro del marco legal, tales como: - Establecimiento de estándares mínimos y control de su cumplimiento y supervisión de las obligaciones legales para equilibrar el funcionamiento de los mercados, en especial, los que tienen que ver con el ahorro de las

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personas y las familias: mercado financiero, mercado inmobiliario, seguridad alimentaria, etc. (Ospina, 2010) -

Transparencia y memorias. Estudiar aquellos casos y condiciones en las que podría preverse que las empresas adquieren el compromiso de publicación de una memoria de responsabilidad social de la empresa, si se exige la publicación con carácter general, podría motivar la naturaleza voluntaria de los compromisos con el entorno.

-

Inversión responsable. En este ámbito, plantea la conveniencia de obligar la explicitación de los criterios de definición de un producto de inversión como “ético”, así como medidas para la lucha contra los paraísos fiscales.

-

Ámbito laboral. En aspectos de gran relevancia, la mejora del marco legislativo que regula el empleo y el acceso a bienes y servicios de las personas con discapacidad. Establecer incentivos fiscales para las buenas prácticas sociales.

5.4 LOS GRUPOS DE INTERÉS “Los grupos de interés también denominados Stakeholders, son aquellas personas o grupos que pueden ser afectados de manera significativa por las actividades, productos y/o servicios de la organización, o cuyas acciones de estos, pueden afectar la capacidad para desarrollar con éxito las estrategias y alcanzar los objetivos”. También se denominan grupos de interés, al conjunto de partes interesadas y/o afectadas por la actividad de una organización. Pueden ser grupos o personas que representan interés, que puede ser medioambiental o social, y que afectan directa o indirectamente por el desempeño de la actividad de una organización. Actualmente estos grupos se han extendido y tienen más poder de influencia en las organizaciones, y se debe al potencial de comunicación que estos poseen, es decir, su acceso a la información y a su capacidad de respuesta. En el entorno actual de globalización y el cambio constante, los grupos de interés, condicionan la sostenibilidad y los resultados de una empresa; su impacto puede ser directo o indirecto. En términos de negocios, cuanto más nutrida esté la estrategia

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empresarial con la implicación de los grupos de interés, más posibilidad tendrá la organización de identificar nuevas oportunidades y desafíos para aprovecharlos, y a la vez, se anticipará a los riesgos y estar preparada para minimizarlos. Todo esto pretende mejorar el rendimiento y creación de valor para la sociedad y el medio ambiente. Los grupos de interés pueden ser:         

Accionistas Público interno Socios estratégicos Proveedores Reguladores del gobierno Generadores de opinión Competidores Ciudadanía Clientes

Relacionamiento con los grupos de interés Conocer más a fondo sus necesidades y responder más adecuadamente a sus expectativas hacia la organización(s), en términos de producto, servicios y sostenibilidad. Los grupos de interés pueden ser de doble dirección de los impactos; algunos han establecido una diferencia entre los grupos de interés, que son los impactados por la empresa y los grupos de interés, que son los que producen impacto sobre la empresa. Las organizaciones actuales se encuentran sometidas a complejas presiones de diverso tipo, incluso poder presentarse conflicto de intereses que reclaman esfuerzos particulares, además con las relaciones de entorno económico, no solo son reconocidos en grupos de interés formalmente identificados, sino que también sus efectos visibles se dejan sentir sobre entidades más genéricas, como el crecimiento económico local, el desarrollo de las comunidades y del ambiente. Si la empresa es un conjunto de relaciones, los intereses deben igualmente aceptar su responsabilidad de promover el equilibrio adecuado, que garantice el ejercicio de su entropía (grado de desorden que tiene un sistema, giro, cambio, grado de incertidumbre que posee un mensaje, que puede formar sistemas ordenados, pero independientes) dentro de la ecología social. En cierto sentido, la empresa es un actor en permanente vinculación con el resto de los actores que conforman la dinámica de la sociedad. (Rodríguez & Bustamante, 2008)

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Las relaciones que las empresas establecen con el grupo de interés, pueden apreciarse como círculo concéntrico de un mismo origen. Se identifica primero un círculo de afinidad representado por personas del mismo parentesco, de relaciones muy cercanas de amistades; un segundo círculo de afiliación de personas y grupos orientados hacia objetivos comunes, y un tercer grupo, los relacionados por el afecto o la asociatividad. Los grupos de interés desempeñan un papel importante en el contexto de la responsabilidad social, lo que implica para las organizaciones, diseñar estrategias y políticas, que en lo posible, satisfagan las necesidades y demandas de estos grupos. La organización debe trascender lo material, y buscar beneficios sociales, con la finalidad de satisfacer las expectativas de los grupos de interés, tanto internos como externos. Cuando la responsabilidad social es parte de un principio de la compañía, cada decisión que se tome con respecto a este tema, se hará a conciencia por los directivos, y así se podrán alinear los procesos productivos y comerciales, con un fin social. Cuando existe este balance, se podrá beneficiar a: los colaboradores de la empresa, comunidades, sociedades, la naturaleza, fundaciones y ONG con las que la compañía se compromete. Más que responsabilidad social, se debe tener conciencia social.

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