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Cabe destacar el carácter práctico del presente libro, trascendiendo una mera transmisión de teorías, definiciones y conceptos; pasando de la dimensión del “qué” a la realidad del “cómo”. Aproximación que le da a esta publicación un carácter único y pionero en el marco de la literatura latinoamericana especializada en la gestión de marketing. Desde ESIC hacemos una entusiasta invitación a la lectura de la presente obra y a la reflexión crítica del contenido de sus capítulos. Con la seguridad que en sus páginas el lector encontrará una eficiente guía para un entendimiento completo y global de los conceptos más importantes del marketing actual, a partir de la interesante y atractiva casuística latinoamericana que se presenta, y a la vez, invitamos a sus autores a seguir investigando y transmitiendo su conocimiento como valor a la sociedad. Antonio Martin Herreros, Ph. D. Decano Área de Postgrado y Executive Education en ESIC Business & Marketing School

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9 786073 251655

WAKABAYASHI • VENTURA GALLARDO • DEL CASTILLO

ISBN: 978-607-32-5165-5

MARKETING APLICADO

Marisol Suárez Portugal Presidenta y CEO de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

CASOS LATINOAMERICANOS

Los diferentes capítulos del libro, agrupados a partir de este nuevo esquema, son desarrollados por académicos y por profesionales referentes del marketing. Incluyen casos aplicados reales que pueden servir tanto para las empresas como para la enseñanza del marketing en Latinoamérica.

Modelo de las 5V: una nueva propuesta de Marketing Mix

El libro Marketing aplicado nos presenta las 5V, esquema innovador para reemplazar a las tradicionales 4P del marketing en un momento como el actual, donde la experiencia del cliente, la tecnología, la neurociencia, las redes sociales y el big data transforman la función del profesional del marketing.

Capítulo 4

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ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING Autora: María Christina Saksanian

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Objetivos 1. El lector identifica las fuerzas del entorno que influyen en los negocios y en la capacidad de las empresas para actuar efectivamente en sus mercados. 2. El lector explica cómo los cambios en los entornos, tanto macro como micro, afectan las decisiones de marketing. 3. El lector evalúa las mejores opciones estratégicas que las empresas podrían adoptar ante los cambios en los entornos de marketing.

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Índice 1. Introducción 2. Fundamentos teóricos 2.1 Organizaciones 2.2 El macroentorno 2.3 El microentorno 2.4 Herramientas de análisis de fuerzas del entorno de marketing 3. Caso de estudio. Kambista, la fintech que está transformando el mercado de cambio de divisas. 3.1 Las fuerzas del macroentorno 3.2 Las fuerzas del microentorno / Barreras de entrada 4. Guía de implementación 5. Recursos útiles

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1. Introducción Muchas personas idean grandes negocios, muchos de ellos crecen, pero, ¿cuántos efectivamente se mantienen sólidos, rentables y atractivos a lo largo del tiempo? Establecer un negocio es posiblemente la tarea más sencilla del gestor, sin embargo, ponerlo en marcha y hacerlo crecer de manera sostenible no lo es en absoluto. Datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1 indican que Perú, Chile y Ecuador presentan las más altas tasas de descontinuación de negocios en Latinoamérica (LA) y muchos son los factores que influyen tanto en el éxito como en el fracaso de un negocio. Un negocio es una entidad social, sea una empresa o una organización, estructurada según actividades, con metas establecidas, coordinada de forma deliberada y organizada, y que está vinculada a un entorno específico (Daft, 2015). En este entorno se insertan las organizaciones, que ejercen gran influencia en su dinámica y sus resultados. Según Michael Porter (2008) es responsabilidad de los gestores, particularmente de los responsables del área de marketing de una organización, entender profundamente y monitorear de manera sistemática el entorno en el que se inserta el negocio. Sin embargo, el simple monitoreo y conocimiento de las fuerzas del entorno no son suficientes para asegurar su éxito. Es necesario aplicar ese conocimiento a través del establecimiento de estrategias y acciones específicas que generen valor a los clientes, al negocio, a los asociados y, principalmente, que inhiba la acción de la competencia. En este capítulo presentaremos los más importantes factores que influyen en el entorno del marketing, ilustrados a partir de la historia de éxito de dos emprendedores que, entendiendo las fuerzas del entorno, identificaron una oportunidad innovadora de ofrecer servicios de cambio de divisas de manera segura y económicamente atractiva: nos referimos al caso Kambista. El capítulo termina con la presentación de una guía de implementación y algunas recomendaciones útiles para el análisis de las fuerzas del entorno. 1  GEM es el estudio más importante del mundo sobre emprendimiento. Desde 1999 monitorea más de 100 países. Es considerado un recurso confiable sobre emprendimiento para organizaciones internacionales clave como las Naciones Unidas, el Foro Económico Mundial, el Banco Mundial y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

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2. Fundamentos teóricos 2.1 Organizaciones Las organizaciones, como he mencionado anteriormente, son sistemas estructurados, basados en metas y propósitos específicos. Independientemente de su naturaleza, tamaño o rubro, la forma con que las organizaciones interactúan con sus respectivos entornos determina el curso de sus resultados. Según la Teoría General de los Sistemas ([GST por su sigla en inglés]; Kast y Rosenzweig, 1972)2, un sistema es un conjunto de elementos u organismos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo unitario y organizado. Según postula la GST, los cambios en una de las partes del sistema afectan las demás y, por ende, a todo el sistema, generando patrones predecibles de resultados. Basándose en la teoría general de sistemas, Dowling (1983) definió el sistema de marketing como un mecanismo social complejo para coordinar las decisiones de producción, distribución y consumo; lo cual, desde esa perspectiva, interactúa con fuerzas externas (macroentorno) e internas (microentorno) buscando maximizar las fuerzas positivas, minimizar o neutralizar las negativas e, idealmente, influir en ellas con el objetivo de optimizar sus resultados (Gołębiewski, 2015; Layton, 2019).

2.2 El macroentorno El macroentorno está compuesto por todos aquellos factores externos o ajenos que la empresa no controla, pero que influyen en los resultados del negocio. Son seis los factores del macroentorno cuyas fuerzas afectan a las empresas, independientemente del rubro en el que actúan, y que deben ser constantemente monitoreadas por el área de marketing (Kotler y Armstrong, 2012). 1. Factores socio-demográficos: se refieren a la estructura poblacional en términos de su magnitud, crecimiento, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, educación, ocupación, entre otros. 2  La Teoría General de los Sistemas, originalmente propuesta por Ludwig von Bertalanffy en 1950 en el ámbito de la biología, es actualmente considerada una metateoría cuyos supuestos son aplicados en distintas ramas, como la Teoría de Juegos, Teoría del Caos, Teoría de la Información y para el ámbito organizacional, entre otras.

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2. Factores económicos: son aquellos que afectan al poder adquisitivo y los patrones de gastos de los consumidores, como la distribución de renta, la inflación y la disponibilidad de crédito. También se refiere a los factores que pueden influir de forma directa en la gestión financiera de la empresa, como los tipos de tributación, tasas de interés, tasas de cambio, entre otros. 3. Factores políticos y legislativos: se refieren a las leyes y reglas impuestas por los gobiernos y organismos regulatorios. Determinan las condiciones, obligaciones y derechos de las organizaciones e individuos en una determinada sociedad. 4. Factores culturales: se refieren a los valores, creencias, preferencias, percepciones y conductas de los grupos sociales, generalmente adquiridos a través de la familia, que influyen en las elecciones de consumo de los individuos. 5. Factores tecnológicos: se fijan en el alcance que los avances tecnológicos permiten en cuanto a la disponibilidad y el acceso a productos y servicios. Es, actualmente, la fuerza de mayor influencia en el marketing que, por un lado, permite crear nuevas oportunidades y nuevos mercados, y por otro, requiere mucha atención y constante actualización, pues la velocidad con que evoluciona puede rápidamente tornar obsoleto un producto o servicio. 6. Factores naturales: hacen referencia a los insumos básicos y materias primas necesarias para asegurar la oferta de productos y servicios a los mercados. Definen el impacto que los procesos productivos y comerciales pueden tener en el medio ambiente. Los responsables de marketing deben monitorear en qué medida esas fuerzas afectan la imagen de la empresa y la marca.

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Figura 4.1 Los entornos del marketing

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2.3 El microentorno El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la organización, las cuales son diferentes a las fuerzas del macroentorno, la empresa tiene poder de influencia. Kotler y Armstrong (2012) identificaron seis fuerzas del microentorno que afectan la capacidad de la organización para satisfacer las necesidades de sus clientes: la estructura de la empresa, los proveedores, los canales de distribución, los clientes, los competidores y los otros públicos. Por otro lado, Porter (2008) profundiza en el tema y postula que las fuerzas del microentorno actúan de manera diferente, dependiendo de la etapa de desarrollo en la que se encuentra la empresa. Sabemos que las empresas que ya están establecidas en el mercado sufren la influencia de fuerzas oriundas de la rivalidad entre competidores, del poder de negociación de los proveedores, de la amenaza de nuevos participantes, del poder de negociación de los compradores y de la amenaza de productos o servicios sustitutos. Por otra parte, las empresas que buscan establecerse en el mercado sufren la influencia de otras fuerzas. Para los nuevos negocios, Porter (2008) señala que las principales fuerzas se presentan como barreras de entrada impuestas por el entorno. Dichas barreras son siete y se refieren a: 1) la economía de escala de los negocios existentes, 2) la lealtad de los consumidores hacia marcas existentes, 3) el esfuerzo y los costos que el consumidor tendrá que absorber para cambiar hacia un nuevo proveedor, 4) las necesidades de capital del nuevo negocio, 5) las desventajas en costos comparados con los competidores, 6) el acceso a los canales de distribución y 7) las restricciones legales y gubernamentales que se puedan presentar. Las fuerzas del entorno de marketing afectan de manera e intensidad diferentes a las empresas, dependiendo de la naturaleza del negocio, el rubro en el que actúan y el tiempo en el mercado. Sin embargo, es importante mencionar que la forma como las empresas interactúan con sus entornos determina la dirección y la magnitud de los resultados que perciben. Algunas empresas adoptan posturas pasivas frente a las fuerzas del entorno donde, aunque conozcan como ellas actúan, establecen estrategias que buscan aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas identificadas. Otras adoptan posturas más proactivas a través de la implementación de acciones agresivas que influyen en el entorno, alteran la percepción de los clientes, y establecen nuevas reglas con los demás actores, controlando los canales de distribución y comunicación de manera favorable a sus intereses. 83

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2.4 Herramientas de análisis de fuerzas del entorno de marketing Aunque existan varias herramientas para el análisis del entorno de marketing, sin duda el análisis PESTEL3 es el más utilizado para el estudio de fuerzas del macroentorno. Yüksel (2012) afirma que el análisis PESTEL tiene dos funciones básicas: 1) permitir la identificación del entorno en el que opera o pretende operar la empresa y 2) proporcionar datos e información que permitirán a la empresa predecir situaciones y circunstancias que podrían surgir en el futuro. El análisis PESTEL proporciona bases sólidas para examinar las Oportunidades y Amenazas del contexto en el que opera la organización. En cuanto al estudio de las fuerzas del microentorno, la herramienta más utilizada es el análisis de 5 fuerzas de Porter. Según este autor, esas fuerzas revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo, además de proporcionar una línea de base para evaluar las Fortalezas y Debilidades de una empresa en términos que ayudan a identificar cuál es su posición frente a los clientes, proveedores, participantes, rivales y productos sustitutos. Adicionalmente, permite un análisis detallado de las principales barreras de entrada a quienes pretenden ingresar en un nuevo mercado. Ahora que ya conocen cuáles son y cómo actúan las fuerzas del macro y del microentorno, veremos cómo Daniel Bonifaz y su socio Paulo Valdiviezo identificaron una oportunidad, influyeron en el entorno y convirtieron Kambista en un caso de éxito, ganador de la octava edición del premio James McGuire Business Plan4 2018 en su categoría.

3. C  aso de estudio. Kambista, la fintech que está transformando el mercado de cambio de divisas Fue durante un día del verano del 2016 cuando Daniel y Paulo, amigos de infancia, practicaban surf, y se dio la chispa, el clic inicial de una historia exitosa. 3  PESTEL es el acrónimo en inglés de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Ambientales (Environmental) y Legales. 4  James McGuire Business Plan Competition 2018 es una competencia internacional del Grupo Laureate que reconoce a los emprendimientos con mayor potencial en el mercado. Tiene dos categorías: una para estudiantes universitarios y otra para estudiantes adultos, graduados que hayan completado recientemente su programa. Fuente: Noticias UPC - https://noticias.upc.edu.pe/2018/10/04/startup-peruana-kambista-gano-concurso-internacional-de-emprendimientos/

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Daniel y Paulo no se habían visto en los últimos cinco años. Aunque crecieron juntos, sus decisiones individuales los llevaron por rumbos distintos. Mientras que Daniel, después de pasar por una experiencia en el seminario (sí, había considerado seguir el sacerdocio), se graduó en comunicaciones, Paulo se fue a Australia para estudiar su maestría, regresando a Lima a finales del 2015. Como pasa con todos los buenos amigos, buscaron encontrarse para revivir las cosas que hacían en su juventud y ponerse al día. Daniel tenía planes y una idea ya avanzada de incursionar en un nuevo negocio de lavado en seco de autos, establecido en una plataforma digital. Compartió su idea con Paulo para conocer su opinión y, quién sabe, animarlo a participar en el proyecto. A Paulo le gustó la idea pero, en ese momento, estaba preocupado con otro tema. Había regresado de Australia con sus ahorros y estaba con la disyuntiva de dónde cambiar su dinero a moneda nacional. Reflexionaba preguntándose: ¿Cómo hago para cambiar estos dólares? Sabía que tenía dos opciones: 1) ir al banco o 2) ir a la calle, pero ninguna de las dos le parecía atractiva. Si por un lado acudir a los bancos le brindaba seguridad, las tasas que cobraban le parecían exorbitantes. Por otro lado, aunque cambiar sus dólares en la calle le daba una tasa mucho más atractiva, la inseguridad por los frecuentes asaltos y robos le causaba temor. La disyuntiva que afligía a Paulo llevó a ambos a profundas reflexiones de cómo solucionar el tema, lo que los condujo a una idea de negocio totalmente diferente a la del lavado de autos: “Ofrecer un servicio de cambio de moneda tan seguro como el de los bancos, pero al mismo precio de la calle”. Nacía así la idea original del negocio y, al mismo tiempo, muchas dudas y preguntas les daban vueltas. No tenían idea de cómo ganan los cambistas, cómo se fondean, de dónde provienen los recursos para sus operaciones, cómo acceden al tipo de cambio en tiempo real, cuánto mueven al día, cuánto ganan; eran muchas preguntas para las cuales un comunicador y un ingeniero no tenían respuestas. Al darse cuenta de la necesidad de entender el entorno del mercado de operaciones de cambio en la calle, decidieron averiguar directamente con la fuente: los mismos cambistas. Las respuestas que obtuvieron los animaron a seguir adelante, ideando una casa de cambio digital. Estaban tan ilusionados e involucrados en el tema que su marca fue lo primero que definieron: Kambista. La idea ya estaba, el nombre también, sin embargo, les faltaba una propuesta de valor que tuviera sentido y, efectivamente, que brinde a los potenciales clientes un servicio atractivo. Fue cuando se dieron cuenta de que no entendían de temas eco85

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nómicos para analizar cómo estos podrían afectar su negocio. Así, invitaron a otros dos amigos, evaluaron la idea y concluyeron que realmente se les presentaba una oportunidad. Crearon una sociedad con roles, donde Daniel se encargaba de los temas de ventas, comunicación, reputación y confianza; Paulo del diseño del negocio y de la parte tecnológica, y los dos economistas se encargaron de la parte financiera.

3.1 Las fuerzas del macroentorno En su búsqueda por entender cómo estaban actuando las fuerzas del entorno en ese momento, Daniel y Paulo encontraron un escenario que no parecería atractivo para la mayoría de las personas. Sin embargo, lograron identificar una oportunidad. Era año electoral, el clima político era tenso, había mucha incertidumbre en cuanto al nuevo presidente y el rumbo que el país podría tomar. Entre insultos y promesas, ningún candidato ofrecía seguridad al mercado. Había mucha turbulencia, inseguridad y miedo. En ese entonces, la economía se vio afectada, las empresas disminuyeron sus niveles de inversión y los inversionistas andaban cautelosos. El país ya no presentaba las mismas tasas de crecimiento de años anteriores. A diferencia de otros países, en el Perú, el sol y el dólar coexisten: contratos son firmados igualmente en soles y dólares, lo que lleva a que las operaciones de cambio de moneda sean práctica común. Sin embargo, la incertidumbre política generó una gran salida de dólares del país haciendo que el cambio presente una gran fluctuación. Los bancos ejercían mucha presión cobrando altas tasas por sus servicios. En cuanto a los factores sociales, encontraron que la inseguridad crecía en el país. La población, preocupada, no confiaba en las instituciones políticas ni en las económicas, se sentía engañada y muchas veces estafada, sentimientos similares a los de Paulo cuando consideraba las opciones que tenía para cambiar sus ahorros. En el aspecto legal, aunque el mercado financiero fuera altamente reglamentado, no había reglas claras para las operaciones financieras virtuales, ya que ese no era un tipo de operación que se realizaba en el Perú. Por otro lado, se impusieron restricciones a las actividades de cambio en la calle, lo que indicaba una oportunidad para Kambista. Además de esos factores, encontraron que iba en rápido aumento la penetración de internet y smartphones, debido a la ampliación de la cobertura de telefonía móvil 4G, llevando a que más personas realicen transacciones en entornos virtuales, condición básica para la operación que proponía Kambista. 86

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Un resumen de las fuerzas identificadas del macroentorno se presenta en la Tabla 4.1. Tabla 4.1 Fuerzas de macroentorno Factores políticos Factores económicos

Año electoral. Casos de corrupción y lavado de activos en el Congreso. Gran incertidumbre. Disminución del crecimiento económico. Gran poder en manos de los bancos. inestabilidad en el cambio y potencial devaluación del sol.

Factores sociales

Creciente inseguridad ciudadana. Pagos en dos monedas (soles y dólares coexisten). Poca confianza en instituciones financieras.

Factores legales

Mercado financiero altamente reglamentado. Restricciones a las actividades de cambio en la calle. Inexistencia de reglas claras para operaciones financieras virtuales.

Factores tecnológicos

Ampliación de la cobertura 4G y banda ancha. Aumento de la penetración de internet y smartphones. Aumento del número de transacciones de compra virtual.

3.2 Las fuerzas del microentorno / Barreras de entrada Aunque las oportunidades identificadas les parecían atractivas, se hacía necesario una cuantificación del mercado y luego encontraron su primera dificultad. En el Perú hay mucha informalidad y eso también se presenta en el mercado de cambio de divisas, que ni siquiera la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros) sabría decir exactamente cuánto dinero se mueve. Hay mucho efectivo circulando, mucha informalidad y mucha gente que no estaba bancarizada, es decir, muchas personas que utilizaban el servicio de cambio de divisas no formaban parte del sistema financiero formal. Según Daniel, ese era “el entorno negro que nadie se metía a pelear”. Sin embargo, para llevar su idea adelante, era necesario entenderlo y estimar su tamaño. El primer paso fue mapear a los cambistas y casas de cambio registradas en la SBS y también las no registradas. Para eso contaban con un oficial de cumplimiento que los ayudaba con la data. El segundo paso fue cuantificar cuánto se mueve en el mercado de cambio y lo hicieron de dos maneras: 1) estimaron el mercado formal promediando todo lo que mueve una casa de cambio registrada en la SBS y 2) para estimar el mercado informal, consideraron el ticket promedio que le roban a un cambista de acuerdo con las noticias. En realidad, una forma poco ortodoxa, pero que presentó resultados sólidos. Con eso, estimaron que en el Perú el mercado 87

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de cambio en ese entonces era de US$ 30 billones anuales, de los cuales los bancos obtenían de 20 a 25 %. Entendieron que los bancos tenían un porcentaje relativamente pequeño de lo que se mueve en el Perú como consecuencia del alto spread aplicado. Mientras los bancos cobraban un spread de 2.5 %, los cambistas de la calle (mercado informal), cobraban 0.3 %, lo que hacía que muchas personas, aunque bancarizadas, optasen por realizar sus operaciones de cambio en la calle. Estos hallazgos indicaron uno de los mayores riesgos del negocio: la fuerza de los bancos, que a pesar de la escasa posibilidad de que bajasen sus tasas, sí podrían cerrar las cuentas de Kambista, impidiéndoles operar. La otra gran barrera que enfrentaron fue en el ámbito regulatorio. La SBS no tenía una norma específica de operación para casas de cambio digitales y, cuando buscaron registrar su negocio, las exigencias impuestas implicaban el establecimiento de un local físico, una caja de seguridad y un oficial de cumplimiento, que sería la persona responsable de vigilar la adecuada implementación y funcionamiento del Sistema de Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo. Superar esa barrera fue la parte más difícil y, por poco, no los llevó a desistir del negocio. Con esfuerzo lograron justificar que por tratarse de un negocio digital, no prestarían atención al público y, por lo tanto, no tendrían una tienda física, sino una oficina administrativa. También consiguieron justificar que no realizarían ninguna transacción con efectivo, todas las operaciones de cambio se realizarían a través de transferencias bancarias, por lo que no era necesaria una caja de seguridad. Con eso lograron la licencia y empezaron a operar. Sin embargo, quedó pendiente la asignación de un oficial de cumplimiento, ya que la SBS no aceptó a los candidatos indicados. La tardanza en lograr que la SBS aprobara a su oficial de cumplimiento llevó a que uno de los bancos con los cuales realizaban sus operaciones les cerrara las cuentas. Esto sucedió justo cuando estaban iniciando sus operaciones y enfrentaban otra barrera importante: la confianza del cliente. Como en muchos casos, la familia y amigos fueron sus primeros clientes y aunque todos los apoyaban pasando la voz a los demás, eso no era suficiente para hacerse conocidos, así que buscaron oportunidades por todos lados. Recurrieron a sus contactos, participaron de eventos, se acercaron a personas formadoras de opinión para buscar apoyo. De esa manera, llegaron a Julio Velarde, presidente del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), quien declaró que le gustó mucho la propuesta de Kambista, ya que generaría más competencia en el mercado. Ese comentario atrajo la atención de periodistas y 88

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luego fueron entrevistados por el diario peruano “El Comercio”, hitos importantes para volverse conocidos. Además, para establecer una sólida relación de confianza con sus clientes, pautaron su operación en una fuerte base de transparencia y cercanía, realizando las transacciones de manera rápida, buscando entender las necesidades específicas de los clientes y, fundamentalmente, comunicándoles de forma inmediata cualquier problema identificado en la operación. Con todo eso, se enfrentaron a su última barrera importante: la disponibilidad de capital para realizar las operaciones que crecían de manera significativa. Al inicio, como en muchos casos, fueron apoyados por los amigos y familiares; sin embargo, a medida que crecían, fueron necesarios más recursos. Esa barrera fue contornada a través de la implementación de un modelo de balanceo eficiente. Cada vez que surgía una operación que pudiera desbalancearlos, buscaban recursos en otras financieras, sociedades de bolsa y bancos, que ofrecían precio mayorista, para asegurarse de que el negocio estuviera siempre balanceado. Fue así que Daniel y Paulo, luchando contra la corriente y superando muchas barreras, establecieron un negocio innovador, exitoso y que ya se encuentra en camino a la internacionalización. Actualmente, en el Perú, el mercado de cambio para personas naturales asciende a US$ 35.6 billones, siendo 1.75 % a través de casas de cambio digitales (Figura 4.2). Kambista detenta el 57.1 % de las operaciones digitales. Figura 4.2 Participación en el mercado de cambio de personas naturales y de Mipymes en el Perú (2018) Casas de cambio digitales: USD 620 millones 1.75 % Total de bancos: USD 5 billones al año de flujo 13.37 % Tomando en consideración que se ha asumido solo al mercado de personas naturales. Mercado paralelo: USD 30 billones al año de flujo 84.88 % (Contabilizando empresas y personas)

Fuente. Kambista 89

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4. Guía de implementación A continuación, se brinda una lista de recomendaciones para realizar un adecuado análisis del entorno de marketing para nuevos entrantes. Estas se han obtenido sobre la base de lo aprendido en el caso Kambista. a. Identifique una oportunidad real: las ideas de negocio usualmente proliferan en las mentes emprendedoras. Asegúrese de que la suya, efectivamente, se refiera a algo que satisfaga las necesidades de los potenciales clientes y sea factible. Discuta la idea con personas de su confianza, que tengan visión de negocio. b. Entienda cómo funciona el entorno en el cual estará insertado el negocio: es importante conocer y entender cómo los potenciales clientes satisfacen hoy la necesidad que su idea pretende atender. Identifique los agentes que actúan en el sector, a los potenciales clientes y verifique si su idea les traerá una mejora significativa. c. Analice detalladamente las fuerzas del macroentorno: evalúe cuáles son los factores del macroentorno que afectan el sector y el rubro del negocio al que piensa ingresar. Entienda cómo funcionan las fuerzas identificadas y cómo estas deberían evolucionar en el futuro. d. Asegure la oportunidad a través del análisis del macroentorno: evalúe, para cada una de las fuerzas identificadas, si esta presenta una oportunidad o una amenaza a la consecución de su idea. Confíe en expertos o personas que tengan experiencia para apoyar en el análisis e identificar el tamaño de la oportunidad o de la amenaza. Este análisis debe ser frío, desapasionado. e. Identifique y dimensione el impacto de las barreras de entrada: haga una evaluación crítica de su capacidad de atender la demanda potencial, de la resistencia de los clientes en adoptar su producto o servicio, anticipe las acciones de retaliación que pueden venir de las empresas actuantes. No se olvide de evaluar la capacidad de los proveedores de materias primas e insumos para atender su necesidad, además de prever posibles restricciones legales que impidan el funcionamiento de su negocio. f. Identifique cursos de acción necesarios para neutralizar las barreras de entrada: una vez que haya identificado las potenciales barreras que podría enfrentar, elabore un detallado plan de acción considerando diferentes escenarios (favorable, desfavorable y neutro) y los recursos que necesitaría para ejecutar el plan. 90

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g. Monitoree el entorno de su negocio constantemente: una vez en el mercado, no se olvide que el entorno es cambiante y debe ser permanentemente monitoreado. Cuando esté establecido, las fuerzas del entorno actuarán de manera diferente en su negocio y será necesario ajustarlo continuamente a ellas. Para esto, considere las cinco fuerzas de Porter en su canasta de herramientas de gestión. Sea resistente y flexible a la vez. Los problemas vendrán, los obstáculos y riesgos son muchos; sin embargo, un detallado y profundo análisis de los entornos del marketing le dará mayor seguridad a su proceso de implementación de un nuevo y exitoso negocio, como lo fue para Daniel y Paulo de Kambista.

5. Recursos útiles •  El artículo de Michael Porter publicado en 2008 en Harvard Business Review “The five competitive forces that shape strategy” explica, en inglés, cómo elaborar un análisis de las fuerzas del microentorno que afectan los negocios, además de ofrecer recomendaciones y cuidados para establecer caminos estratégicos para diferentes situaciones. •  Ihsan Yüksel publicó en el 2012 el artículo “Developing a multi-criteria decision making model for PESTEL analysis” en el International Journal of Business and Management, donde presenta una buena guía de cómo desglosar los diferentes factores del macroentorno para realizar un análisis más profundo de sus fuerzas. Es una lectura bastante técnica, en inglés, pero que les puede ser útil. •  También se puede encontrar varias opciones de tutoriales en YouTube y de plantillas prediseñadas para el análisis PESTEL (macroentorno) y para el análisis FODA en la web. •  La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM) publica anualmente datos referentes a la distribución por niveles socioeconómicos de los individuos y hogares del Perú. Es una fuente confiable de información. Puedes acceder a los archivos a través de este link: http://apeim. com.pe/niveles.php •  La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) dispone de una amplia base de datos demográficos, económicos y sociales para todos los países de la región. Para acceder a ellos utilice el link: https://www.cepal.org/es 91

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Referencias bibliográficas Daft, R. (2015). Teoría y diseño organizacional. México: Cengage Learning. Dowling, G. R. (1983). The application of general systems theory to an analysis of marketing systems. Journal of Macromarketing, 3(2), 22-32. Gołebiewski, J. (2015). Evolution of theory of marketing–a micro-and a macro approach. Annals of Marketing Management & Economics, (1 1). Kast, F. E., y Rosenzweig, J. E. (1972). General systems theory: Applications for organization and management. Academy of management journal, 15(4), 447-465. Kotler, P. & Armstrong, G. (2012). Marketing. (14a ed.). Mexico: Pearson Education. Layton, R. (2019). Marketing Systems–Looking Backward, Sizing up and Thinking Ahead. Journal of Macromarketing, 0276146718823897. Porter, M. E. (2008a). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, NY: Simon and Schuster. Porter, M. E. (2008b). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 25-40. Yüksel, I. (2012). Developing a multi-criteria decision making model for PESTEL analysis. International Journal of Business and Management, 7(24), 52.

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