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• Jessica Paola Mv'

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Caso de aplicación: Kaizen y la Mejora Continua

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LAS CRISIS EN HARLEY-DAVIDSON Después que la participación cayó de ser casi un monopolio a menos del 30% a principios de la década de los ochenta, la empresa emprendió una agresiva estrategia para mejorar la calidad y eficiencia de la manufactura. La producción esbelta era una parte importante de ese esfuerzo. Cambios simples de diseño, tanto de los productos como de los procesos, ayudaron a lograr reducciones drásticas en el tiempo de preparación. Por ejemplo, el uso de arandelas en forma de “C” en vez de las tipos “O” permitió que los operadores reposicionaran una máquina por medio de aflojar las tuercas y deslizando las arandelas “C” de lado, en vez de tener que quitar las tuercas y levantar la máquina para reemplazar las arandelas “O”. Otro cambio consistía en dos muñones que eran similares, excepto por un agujero perforado a un ángulo de 45 grados en uno y a 48 grados en el otro. Tomó dos horas reposicionar la máquina para que la nueva operación. Los ingenieros diseñaron los agujeros a un ángulo común en las dos partes, así que los cambios se podrían hacer con facilidad al insertar o eliminar una serie de separadores en la máquina que sostenían al muñón para perforar. El tiempo de preparación se redujo a 3 minutos. Durante más de 10 años la compañía se preocupó por impulsar la participación de los trabajadores en el programa de mejora continua, quienes deberían presentar ideas de mejora para sus procesos. Parte del éxito del programa consistía en agradecer mensualmente a los trabajadores que habían presentado sus ideas de mejora y están habían sido implementadas. El reconocimiento venía de dos maneras, quienes habían presentado ideas de mejora que traían beneficio económico pasaban por un comité que premiaba mensualmente con un diploma firmado por del Presidente Ejecutivo de la compañía y un cheque de un porcentaje entre 6% y 2% sobre el beneficio obtenido en el primer año y el segundo grupo que había presentado ideas con beneficio cualitativo recibía sólo el diploma, sin ninguna ceremonia. Las ideas de mejora con beneficio económico eran aproximadamente 10% del total de ideas premiadas que representaban alrededor de 1,000 ideas al mes en el último año. Es importante mencionar que era costumbre que la premiación sea publicada en el intranet y revista de la empresa. Con estas y algunas otras decisiones, la empresa estaba saliendo del problema en que se encontraba. Sin embargo, un día se decidió revisar los costos de toda las operaciones de la compañía y realizar un recorte en las operaciones en general. Por lo que el programa también se vio afectado. La decisión fue motivar a los trabajadores a presentar sólo ideas de mejora con beneficio económico, y dejar de lado las otras ideas pues la compañía requería de un mayor apoyo. Los resultados fueron devastadores, de pasar de tener alrededor de 1,000 ideas al mes, se logró conseguir 6 ideas con beneficio económico el primer mes luego de la decisión y 7 el siguiente mes. Antes contaba con tres personas que se dedicaban a hacer seguimiento a las ideas de los trabajadores y hoy pasó a ser sólo una persona. La Gerencia necesita tomar una decisión. Continuar con esta política o regresar a la anterior donde todas las ideas de mejora eran bienvenidas. Qué cambios sugeriría para cualquiera de las dos posibilidades que usted pueda tomar? Adaptado de: Administración de operaciones Collier and Evans