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• César Gamarra

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FACULTAD DE ADMINISTRACION TEMA

:

“JUST IN TIME”

CURSO

:

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

PROFESOR

:

CÉSAR GAMARRA

INTEGRANTES :

CARRERA GUERRERO, CORELIA NATIVIDAD DIAZ, CINTHIA SEBASTIAN FORES, DORIS VERA ROJAS, NATALIA

AULA

:

418 - B

CICLO

:

IV

2013

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DEDICATORIA Este trabajo está dedicado a Dios, nuestros Padres, hijos y familia por el apoyo y comprensión Incondicional demostrado durante este tiempo. Al profesor César por la dedicación y paciencia Para transmitirnos sus enseñanzas.

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INDICE Pág. Introducción…………………………………………………………………………………….3 Marco Teórico…………………………...……………………………….…………………….5   Capitulo I: Just In Time 1. Definición Just In Time……………………………………………………………………...7 Historia Just In Time………………………………………………………………………......7 3. Objetivos Just In Time……………………………………………………………………..9 4. Características del Just In Time………………………………………………………….12   Capitulo II: Calidad 1. Concepto de la calidad……………………………………………………………………22 2. Historia de la calidad………………………………………………………………………23 3. Importancia de la calidad………………………………………………………………….24 4. Niveles de la gestión de la calidad……………………………………………………….24   Capitulo III: JIT aplicado a la calidad en la producción. 1. Concepto de producción………………………………………………………………….28 2. JIT de calidad en la producción………………………………………………………….29 3. Fases para implementar el JIT…………………………………………………………..30 4. Impacto económico del JIT………………………………………………………………33 5. Beneficios de la aplicación JIT…………………………………………………………..36 6. Costos Improductivos en JIT…………………………………………………………….37 Conclusión……………………………………………………………………………………38 Recomendaciones…………………………………………………………………………...40 Bibliografía…………………………………………………………………………………....42

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INTRODUCCIÓN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial. En

este

contexto

las empresas tienen

que

continuar

asumiendo

el

protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JUST IN TIME. El concepto de

calidad,

tradicionalmente

relacionado

con

la

calidad

del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Muchas empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte. Las siglas JIT corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de

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trabajo: " las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente". El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.  Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

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MARCO TEORICO El sistema justo a tiempo fue desarrollado por Toyota Motor Company, con el propósito de hacer más eficiente los procesos en la línea de producción La metodología justo a tiempo, es utilizada por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total como procedimiento para gestionar, reducir el tiempo en la elaboración y entrega de productos terminados. El justo a tiempo, tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el proceso de producción. Para alcanzar este objetivo, el sistema justo a tiempo contempla la reducción del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricación hasta la facturación del producto terminado. La filosofía del justo a tiempo, parte del propósito de optimizar la producción mediante la eliminación de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimización y tamaños de los lotes de producción. Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidos considerablemente debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso de producción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa desviaciones. Otra de las ventajas que ofrece el sistema justo a tiempo, es la reducción de inventarios, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los productos y servicios.

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CAPITULO I JUST IN TIME

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1.1 DEFINICIÓN: El just in time puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura; el desperdicio es cualquier cosa que no contribuye de manera directa al valor del producto. Es decir, producir el número de unidades necesario en el instante adecuado para satisfacer la demanda del producto. El sistema just in time implica que los materiales sean traídos al lugar para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que estos son requeridos. Una clara definición del objetivo del justo a tiempo es “Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan” 1.2 HISTORIA DEL JUST IN TIME: La aparición de la producción “justo a tiempo” (JIT) es consecuencia lógica de algunas circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Se suele asociar la invención del sistema JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados Unidos en 1956.

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Los Sistemas de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) son en su mayoría acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Ohno estaba impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El supermercado dio a Ohno la idea de poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el sistema Kanban para el reemplazo de componentes. La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo largo de un período. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando". Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación

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de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

1.3 OBJETIVOS DEL JUST IN TIME: El sistema justo a tiempo tiene 4 objetivos principales:  Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control, manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la flexibilidad y cambio de un ambiente de calidad. PROBLEMA (ROCAS) 

Máquina poco fiable



Zonas con cuellos



SOLUCIÓN TRADICIONAL 

 

Stock



Cero inventarios.

de seguridad grande



Producción pieza a

de botella



Producción por lotes.

Tamaños de lote



Sistema de empujar

grandes

SOLUCIÓN JIT

pieza. 

"Push"

Sistema de halar "Pull"

Plazos de



Operarios especializados.



Mejorar la fiabilidad

fabricación largos



Control de calidad



Aumentar la

Calidad deficiente.

por muestreo.

capacidad y la

Programación mejor y

polivalencia de los

más compleja.

operarios



Almacenar.

y máquinas.



Acelerar algunos pedidos





Control de calidad en la fuente.

en base a prioridades. 

Aumentar los controles.



Reducir el tiempo de



Alta distribución de planta.



Preparación.



Departamentalización.



Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre.



Mejorar los procesos y/o proveedores.

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

Baja distribución de planta.



Celdas de fabricación

 Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo lo que no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las operaciones de la empresa. En este caso el enfoque JIT consiste en: 

Hacerlo bien a la primera.



El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.



Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).



Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.



Reducir stocks al máximo.

 Buscar la simplicidad de los procesos y productos. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: 

Flujo de material



Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o "minifactorías".  Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y procedimientos que nos lleven a implementar sistemas

que están

encaminadas al control total de la calidad. Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

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Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: 

Establecer mecanismos para identificar los problemas



Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

La aplicación del justo a tiempo requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como la flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipos, maquinarias, capacitaciones, etc. Es la filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio. El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinarias y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

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1.4 CARACTERISTICAS DE JUST IN TIME: 1.4.1 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega: Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes: 

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.



El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.



El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.



El tiempo

de

procesamiento,

que

puede

reducirse

disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

1.4.2 Minimizar el stock Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

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1.4.3 Tolerancia cero a errores Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

1.4.4 Metodología 5 (S) La metodología 5s tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1. Seiri (organización) 2. Seiton (orden) 3. Seiso (limpieza) 4. Seiketsu (esmero) 5. Shitsuke (rigor)

1.4.5 Cero paradas técnicas Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

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1.4.6 Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema  SMED. El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies) ó Sistema de Tiempos Cortos de Preparación, permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes: 1) Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo. 2) Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria. 3) Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de

adaptación

externa

pueden

mejorarse

organizando

adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades

de

adaptación

interna

pueden

reducirse

simplificando o eliminando los ajustes. 4) Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola. Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e

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ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.

1.4.7 Metodología  TPM El Mantenimiento

Productivo

Total (TPM,

Total

Productive

Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento

de su

puesto de trabajo, involucrando

a los

trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua. Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes. Llevar

un

sistema

estadístico

y

un Control

Estadístico

de

Procesos para verificar la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

1.4.8 Producción uniforme Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda

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final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

1.4.9

Calidad en la fuente. Cero defectos Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van

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anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.

1.4.10 Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son: 1)

Ubicarse cerca del cliente.

2)

Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.

3)

Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros proveedores.

4)

Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de entregas preciso.

5)

Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por entregas.

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1.4.11 Mejora continua La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua son: a) Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor facilidad y que los trabajadores sean más conscientes de su ambiente de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se desarrolla el trabajo y su función. b) Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke. c)

Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla, es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores

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a señalar los problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de las ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: 

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen.



Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.



Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario.



Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.



Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.

1.4.12 Kanban Kanban (del japonés: kan = visual y ban = tarjeta) es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

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Pero el kanban es el código de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc.

1.4.13 Kaizen El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal de la organización, desde la alta administración, gerentes y trabajadores operarios. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones. Kaizen tiene un enfoque humanista, puesto que espera que todos participen en él, contribuyendo a mejorar su lugar de trabajo; en donde pasa una tercera parte de su vida.

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CAPITULO II CALIDAD

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2.1 CONCEPTO. La palabra “calidad” proviene del latín “qualitas o qualitate”, que significa perfección, cualidad. La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. Edwards Deming dice la calidad es ofrecer a bojo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continua. Juran: La calidad es la “adecuación de uso” de un producto. Crosby: La calidad explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es “Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”. Genichi Taguchi: La calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto. La Calidad es el conjunto de atributos y características que diferencian un producto o servicio del resto, considerando que seguirán un proceso distinto y eficiente para lograr su cometido, permitiendo una aceptación de parte del consumidor y la excelencia del ende en su respectivo giro. Hay muchas definiciones de calidad, una de las más breves y tiene mucha aceptación es: La Calidad es la satisfacción del cliente. Desde una perspectiva de producción. La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que el grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su

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calidad. La calidad implica el cuidado en los detalles más pequeños, también implica los esfuerzos de los equipos y toda la organización. La calidad es un negocio profesional de transacciones. La calidad es pagar las deudas adecuadamente y responder a las preguntas de los clientes rápida y correctamente. La calidad son reparaciones rápidas y efectivas. La calidad es enviar lo que el cliente pidió y también equipo que trabaja. Calidad es excelencia en el desempeño de todas las actividades del negocio. El JIT obliga a las empresas a mantener normas de alta calidad. Por el contrario, una empresa no puede tener un sistema JIT sin contar con un sistema de control total de calidad. Los sistemas se necesitan mutuamente, y ninguno de ellos puede operar de manera independiente. 2.2 HISTORIA DE LA CALIDAD. La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, y se han desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad Total. Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se inicio la implementación en las empresas de la calidad total, cultura, técnicas y herramientas. Existen diferentes corrientes y autores en estos países que han ido aportando soluciones, nuevas ideas, etc. Que han enriquecido los principios de calidad en su aplicación a los diferentes ámbitos de la empresa y las situaciones cambiantes del mercado. La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por calidad total, como sinónimo de sistemas de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los clientes, empleados, accionistas, sociedad, en su sentido más amplio.

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2.3 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD. La calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no solo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior. 2.4 NIVELES DE GESTION DE LA CALIDAD. Se pueden detectar en las diversas empresas distintos niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de atención en cada uno de ellos: 2.4.1 INSPECCIÓN (Nivel 1). En este nivel se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de inspecciones hay muchos. Estos van desde los más sencillos, inspección total,

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a inspecciones mas evolucionadas basadas en parámetros estadísticos, muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada que sea la inspección, si esta es la única herramienta utilizada para conseguir productos de calidad, estaremos en el nivel bajo de los sistemas de calidad. E los sistemas de calidad más evolucionados existe también la inspección, pero la filosofía es totalmente distinta. No se trata de inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad deseada. 2.4.2 CONTROL DE CALIDAD (Nivel 2): La aplicación de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre los procesos de producción. Podemos determinar la capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso está suficientemente bien preparado para producir sin defectos de calidad en condiciones normales. También nos permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una causa especial (operario, material defectuoso, avería, etc.) que provoque la aparición de productos defectuosos. 2.4.3 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Nivel 3): El aseguramiento de la calidad supone un paso más en la evolución de los sistemas de calidad porque en estos sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no solo al de calidad, se da mayor importancia al factor humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza a tomar el papel de liderazgo en la consecución de los objetivos de calidad. No obstante, los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos son la norma ISO 9000y otros se anime a la mejora continua, estos sistemas no son procesos. El hecho de que las empresas propongan un objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la

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calidad como Deming, Juran y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la competitividad. 2.4.4. CALIDAD TOTAL (Nivel 4): La calidad total integra todos los elementos de calidad de los niveles anteriores pero lo amplia a todos los niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por una búsqueda constante de mejora en todos los ámbitos de la empresa y no solo los aspectos productivos. La calidad llega hasta la propia elección estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar más importante, que es el que le corresponde. Es en este nivel en el cual operan las empresas que han implementado el sistema JIT. En la actualidad conviven en la arena competitiva empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no obstante el incremento de la competencia y la globalización de los mercados están empujando inexorablemente a las empresas a desarrollar sistemas de calidad más evolucionados.

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CAPITULO III JIT APLICADO A LA CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN.

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3.1 CONCEPTO La producción es el conjunto de actividades que realizan la transformación de materias primas y naturales, en bienes que satisfagan necesidades humanas, es decir incorporándoles utilidad. Las principales características para una buena producción son las siguientes: Calidad perfecta: Es la que se consigue no teniendo defectos en ninguno de los procesos de producción. La falta de calidad nos obliga a desechar material defectuoso, a devoluciones de los clientes, etc. Producción estable: Es un sistema de producción donde los materiales fluyen de manera sincronizada en un proceso de fabricación uniforme, continua y estable. Simplificación de trabajos: Solo a través de esta característica nos acercamos a un flujo uniforme de producción, para esto se requiere exceso de capacidad en la maquinaria empleada, herramienta versátil que reduzca el tiempo de operación y personal polifacético en el empleo de los equipos Distribución de planta adecuada: La finalidad de esta característica es conseguir la redistribución de la planta aplicando técnicas de agrupación de equipos. De esta forma de reduce la distancia entre las maquinarias aumentando la visibilidad interna del personal con lo que un grado de operarios hábiles permite su funcionamiento eficiente.

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3.2 JUST IN TIME DE CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN El fabricar una pieza defectuosa, esta debe ser desechada en el proceso productivo, el cual representa por un lado la pérdida de una inversión realizada en la pieza hasta llegar al defecto, pero además requiere que se fabrique otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el costo total de la pieza defectuosa es, por un lado la propia pieza más los costos de reposición. Por otro lado, si se dispone de una cierta cantidad de piezas del mismo tipo, (sistema clásico de producción con stock de seguridad) para así reemplazar la pieza defectuosa, el costo sumaría el tener que mantener el stock de seguridad. En una organización que practica el just in time el que aparezca una pieza defectuosa es muy grave ya que detiene la línea de producción, por la falta de stock de seguridad, por ello el JIT pone más énfasis en la eliminación de los defectos. Por lo tanto, si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de calidad Seis Sigma) se incrementaría en gran medida la productividad.

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3.3 FASES PARA IMPLEMENTAR EL JIT Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos: 

Comprensión básica.



Análisis de costo/beneficio.



Compromiso.



Decisión si/no para poner en práctica el JIT.



Selección del equipo de proyecto para el JIT.



Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: 

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.



El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

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No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: 

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.



Mantenimiento preventivo.



Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

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El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: 

Sistema tipo arrastre.



Control local en vez de centralizado.



Control estadístico del proceso.



Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Para el control estadístico del proceso podemos mencionar las siete herramientas de Calidad, estas son: 

Diagramas de Causa – Efecto



Planillas de Inspección



Gráficos de Control



Diagrama de Flujo



Histogramas

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Gráficos de Pareto



Diagrama de Dispersión

Quinta fase: Relación cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

3.4 EL IMPACTO ECONÓMICO DEL JIT El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde dos puntos de vista generales: 

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto.



Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: 

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.



Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.



Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.



Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.



Buscar

el

mayor

rendimiento

en

las

transacciones

empresariales. 

Minimizar el costo de manutención de las materia primas.

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

Evitar al máximo el desperdicio.

EJEMPLO DE APLICACIÓN 

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.



La

reducción del tiempo de producción

trae consigo

numerosas ventajas. La figura 4 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

FIGURA 4. Producción por lotes

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

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Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad, y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

FIGURA 5. Producción por lotes y sistema "push"

En este ejemplo (figura 5), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes: 

En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.



El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades.



Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.



Cuando

se

mantienen

en

inventario

grandes

cantidades

de

componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén,

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existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. 

Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).



Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

3.5 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL JUST IN TIME De los que podemos mencionar los siguientes: 

Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.



Aumenta la rotación del inventario.

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Reduce las pérdidas de material.



Mejora la productividad global.



Bajan los costos financieros.



Ahorro en los costos de producción.



Menor espacio de almacenamiento.



Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.



Racionalización en los costos de producción.



Obtención de pocos desperdicios.



Conocimiento eficaz de desviaciones.



Toma de decisiones en el momento justo.



Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.



No existen procesos aleatorios ni desordenados.

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

Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados

3.6 COSTOS IMPRODUCTIVOS EN EL JUST IN TIME Un paso importante para la aplicación del sistema de producción JIT es el de identificar los costos improductivos, tales como: 

Costos por exceso de producción.



Costos en el tiempo de los trabajadores (parados)



Costos por el transporte.



Costos del procesamiento en sí mismo.



Costos de stock disponibles (inventarios)



Costos por otras actividades.



Costos en la fabricación de productos defectuosos.

Al eliminar estos costos se podrá mejorar el rendimiento operativo de manera notoria. Para ello, se debe fabricar la cantidad necesaria, eliminando el excedente de mano de obra, lo cual revela el sistema de producción Just in Time. Las empresas occidentales han asumido como despilfarro a “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requerido para añadir valor al producto”. Se consideran como recursos mínimos absolutos a: 

Un único proveedor, si cuenta con la suficiente capacidad.

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

Nada de personal, equipos o espacios dedicados a repetir un trabajo ya realizado.

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Ningún stock de seguridad.

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Ningún plazo de ejecución excesivo.

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Ningún personal debe realizar una tarea que no añada valor al producto.

Se le llama añadir valor a aquellas actividades que cambian los productos físicamente, por lo que contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que añaden valor, pero sí generan costos, por lo tanto son considerado como despilfarro.

CONCLUSIONES

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

El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo es una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...pues significa hacer las cosas bien desde el principio y cuando algo sale mal, se debe de detener el proceso.

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JIT es producir lo que es necesario cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Todo lo que sobrepase la cantidad mínima se considera desperdicio

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En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción, dándole la máxima responsabilidad como lo es el tomar decisiones para el mejoramiento de su trabajo.



Para lograr una producción bajo la filosofía Just In Time (justo a tiempo) se debe trabajar con: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero papeles y cero plazos.

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RECOMENDACIÓN

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

Para trabajar con JIT, las empresas deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT

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BIBLIOGRAFÍA

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1. CHASE, Aquilano, “Dirección y Administración de la producción y de las Operaciones”. Sexta Edición, México: Mc Graw Hill, 2010 2. CHICAÍZA B., Edwin Hernán. “Método justo a tiempo”. Colombia: Norma S.A., 2011 3. HAY, Edward, “La Técnica Japonesa que genera mayor ventaja competitiva”. Colombia: Norma S.A., 2009

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