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1INFORME BEER GAME

MONICA JURADO ROLANDO MARTINEZ TATIANA LANDAETA CAMILO RUSSY VALERIA PULGARIN MARIA DEL PILAR RESTREPO KELLY HURTADO ANDREA DEL PILAR ALVAREZ PATRICIA BARRETO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA ESTRATEGICA GERENCIA DE OPERACIONES VILLAVICENCIO, META 2016

INFORME BEER GAME

MONICA JURADO ROLANDO MARTINEZ TATIANA LANDAETA CAMILO RUSSY VALERIA PULGARIN MARIA DEL PILAR RESTREPO KELLY HURTADO ANDREA DEL PILAR ALVAREZ PATRICIA BARRETO

ING. ELVER ALFONSO BERMEO MUÑOZ PROFESOR

UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN GERENCIA ESTRATEGICA GERENCIA DE OPERACIONES VILLAVICENCIO, META 2016

Tabla de Contenidos 1. Grafique los datos de la demanda del cliente final, el inventario y faltantes o pendientes Vs. Las semanas jugadas........................................................................................................................1 2. Análisis del comportamiento en el conjunto del inventario y pendientes...............................2 3. ¿Cuándo se tiene producto en inventario, en que costos se incurren? Explique cada uno de estos costos y como afectan a las empresas y a la cadena de suministro........................................5 4. ¿Qué es el nivel de servicio, como se mide y cómo influye este en en el faltante de un producto en la cadena de suministro?..............................................................................................6 5. ¿En la dinámica del juego como afecta el Lead time a la cadena?, ¿Qué estrategias se emplean para disminuir el Lead time?.............................................................................................7 6. ¿Qué política de inventarios estableció para su eslabón?........................................................8 7. ¿Cómo pronosticaría la demanda para una demanda desconocida?........................................8 8. ¿Cree usted que es posible eliminar los intermediarios de la cadena? (para este caso el mayorista, minorista y distribuidor), o sea,.....................................................................................9 9. Investigue en qué consiste el efecto Bullwhip y su relación con la practica realizada..........10 10. Conclusión y recomendaciones..........................................................................................11 11. Propuestas de solución para mejorar la cadena de suministro...........................................12 12. Bibliografia........................................................................................................................13

Lista de tablas Tabla 1 Unidades en inventario y faltante.......................................................................................1 Tabla 2 Unidades de inventarios, pendientes y demanda de la Fabrica...........................................7

Lista de figuras figura 1Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (minorista).........................................2 figura 2 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Fabrica)...........................................2 figura 3 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Distribuidor)...................................3 figura 4Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Mayorista)........................................4 figura 5Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Minorista)........................................4 figura 6 Cadena de suministro- http://arrizabalagauriarte.com......................................................11

BEER GAME 1. Grafique los datos de la demanda del cliente final, el inventario y faltantes o pendientes Vs. Las semanas jugadas Grafica del cliente final, el cliente final en este caso es el minorista versus las semanas jugadas que fueron un total 9 semanas:

Tabla 1 Unidades en inventario y faltante MINORISTA SEMAN A 1 2 3 4 5 6 7 8 9

INVENTARIO PENDIENTES ORDEN 12 0 4 12 0 4 8 0 8 12 0 12 8 0 8 4 0 8 8 0 12 0 6 20 0 8 8 64 14 84

figura 1Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (minorista)

Minorista

INVENTARIO PENDIENTES ORDEN

2. Análisis del comportamiento en el conjunto del inventario y pendientes figura 2 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Fabrica)

Fabrica

UNIDADES

350 300 250 200 150 100 50 0

INVENTARIO PENDIENTES ORDEN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

SEMANAS

Inicialmente la Fabrica tenía un inventario bajo de la semana 0 a la 3 debido al desconocimiento del comportamiento de la demanda a atender, consecuencia de esto el

inventario no pudo satisfacer las ordenes de unidades solicitadas entre las semanas 3 y 7 por lo tanto los pendientes aumentaron. La fábrica reacciona a la demanda solicitada, aumentando el inventario después de la semana 6 teniendo como expectativa el festival de cerveza de la semana 7, sin embrago las ordenes de pedido fueron muy inferiores a lo proyectado teniendo como resultado una acumulación de inventario. figura 3 Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Distribuidor)

Distribuidor 100 80 UNIDADES

INVENTARIO

60

PENDIENTES

40

ORDEN

20 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

SEMANAS

Las primeras dos semanas el Distribuidor cuenta con un inventario suficiente para suplir la demanda, sin embargo, a partir de las semanas 3 su inventario es nulo por lo tanto no cubrió las solicitudes de pedidos, en la sexta semana cuenta con algunas unidades pero aun así su inventario sigue siendo deficiente. De acuerdo al resultado se puede concluir que El Distribuidor no cuenta con una política de inventarios, ni tiene conocimiento de su demanda.

figura 4Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Mayorista)

Mayorista

INVENTARIO PENDIENTES

UNIDESDES 1

2

3

4

5

6

7

8

9

ORDEN

SEMANAS

figura 5Grafica de unidades en inventario, faltante y orden (Minorista)

Minorista

INVENTARIO PENDIENTES

UNIDADES

ORDEN 1

2

3

4

5

6

7

8

9

SEMANAS

El mayorista no contó con el inventario para satisfacer las ordenes, en la gráfica se puede observar que los pendientes eran casi el mismo número de órdenes. En el caso del minorista hay una relación positiva entre la oferta y la demanda, pues las unidades de inventario disponibles lograron cubrir en un 100% hasta la semana 8 las solicitudes del cliente final, solo en la semanas 8 y 9 se evidencia un pequeño déficit.

b. Cuál es el eslabón que presenta mayores inventarios y costos? ¿Por qué? En el presente ejercicio fue la Fabrica quien al final resulto como la menos favorecida teniendo en cuenta que sus inventarios y costos por no entrega fueron los más altos, esta situación obedeció a lo siguiente. I. II. III.

IV.

Al inicio de la operación no se hizo una proyección de producción basada en la demanda futura, puesto que no se contaba con información del mercado. Los tiempos de entrega no se previeron en el proceso, los inventarios no estaban disponibles en las fechas solicitadas por el distribuidor; las órdenes no se lograron despachar lo cual género un alto costo por no entrega. La fábrica diseña una nueva estrategia y establece un stock de seguridad para no perder las ventas en la segunda estacionalidad de ventas pronosticada para la semana 17, sin embargo, el proceso termino de manera anticipada en la semana 9 y la fábrica queda con su inventario. Finalmente, no existe un proceso de comunicación entre la fábrica y el distribuidor y mucho menos con el minorista, que le permitiera establecer nivel de producción, rotación de inventarios en número de días entre otros, de acuerdo a las necesidades reales del consumidor final. 3. ¿Cuándo se tiene producto en inventario, en que costos se incurren? Explique cada uno de estos costos y como afectan a las empresas y a la cadena de suministro.

Los productos en inventario incurren en costos, y estos se dividen en 3 categorías1: 

Costos de ordenamiento (también llamados costos de preparación): Son los costos que se pueden considerar fijos en los que incurre la empresa cuando se les hace una orden de pedido.



Costos de almacenamiento (también llamados costos de tenencia). Son los costes en los que incurre una empresa al tener más o menos inventario en un lugar físico, dependiendo el tipo de producto que se maneje impacta en el costo; estos se pueden dividir en: Costes de capital (o cargos financieros), costes de espacio de almacenamiento, costes de servicios de inventario, costes de riesgo de inventario.



Costos de faltas de existencias (también llamados costos de escasez).

1 https://www.lokad.com/es/definicion-costes-de-inventario

Es el costo en el que puede incurrir la empresa cuando el cliente demanda un producto y este no lo encuentra, este se equilibra con el costo de oportunidad que se monitorea con las encuestas de satisfacción al cliente. Costos de Fabrica: Inventario: $420

Pendientes: $204

Costos totales: $624

En el caso de la Fabrica los costos de inventario fueron más altos que los costos de pendientes, esto afecta de a la empresa de manera directa en su línea de producción debido a que si llega al tope de su capacidad de almacenamiento en planta deberá parar producción y los costos de ordenamiento se deben asumir sin que se pueda producir. Hay un desconocimiento total de las demandas del mercado porque en el momento que el cliente solicita el producto este no está disponible, luego produce en exceso de unidades. Por la tanto la fábrica tiene un costo por faltante de existencias que puede propiciar un cambio de proveedor por parte del cliente. Costos de Distribuidor: Inventario: $8 Pendientes: $228

Costos totales: $236

El Distribuidor manejo inventarios muy bajos lo que ocasionando un aumento en la entrega de unidades pendientes, esto también puede ser en por la falta de información de las necesidades sus clientes en la solicitud de ordenes (saber leer el mercado), o simplemente falta de capacidad de almacenaje de producto para poder tener disponibilidad en la rotación de inventarios. Costos de Mayorista: Inventario: $24 Pendientes: $200

Costos totales: $224

Al Mayorista le sucedió algo similar del distribuidor costos de inventario bajos y aumento de pendientes. Costos de Minorista: Inventario: $32

Pendientes: $14

Costos totales: $46

El Minorista fue el más acertó en el manejo de órdenes de pedido debido a que tuvo menos pendientes que inventario, lo que lo ayuda posicionarse con sus clientes y no incurrió en costos por faltantes.

4. ¿Qué es el nivel de servicio, como se mide y cómo influye este en en el faltante de un producto en la cadena de suministro? En la cadena de suministro, el ciclo del nivel de servicio (o simplemente "nivel de servicio") es la probabilidad esperada de no llegar a una situación de desabastecimiento durante el siguiente ciclo de reabastecimiento y, por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es, implícitamente, el lead time o tiempo de entrega. El nivel de servicio también puede definirse como la probabilidad de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentarse a pedidos pendientes o a una venta perdida. Si bien un nivel de servicio del 100 %, es decir, servir a todos los clientes todo el tiempo, podría parecer deseable, generalmente no es una opción factible. El nivel de servicio óptimo está determinado por un valor mayor 95%. La fórmula para calcularlo es la siguiente:

De acuerdo a la información de la siguiente tabla se puede conocer el nivel de servicio suministrado al cliente: Tabla 2 Unidades de inventarios, pendientes y demanda de la Fabrica N° DE SEMANAS 9

INVENTARIO 840 unidades

PENDIENTES 204 unidades

DEMANDA 360 unidades

Nivel de Servicio= 100-(100*(204/360)) =43,33% Para la fábrica el nivel de servicio ofrecido fue de 43,33%, este indica que no fue óptimo. Ese resultado es producto del mal manejo del inventario semana a semana, pues no se tuvo en cuenta el comportamiento del consumidor final. Al tener información limitada del comportamiento de la demanda en general, la fábrica no logró hacer un manejo eficiente del inventario por lo que incurrió en costos por ventas perdidas y la insatisfacción del cliente. 5. ¿En la dinámica del juego como afecta el Lead time a la cadena?, ¿Qué estrategias se emplean para disminuir el Lead time? El lead time es una variable que es usada en otras áreas fuera de producción, por ejemplo, el lead time es mencionado para la planeación de productos, cuando se planea por punto de re-orden este considera el tiempo de producción y entrega (Lead time) para determinar el inventario de seguridad necesario y cantidad a ordenar a producción.

El lead time es también usado en departamento de logística para analizar el tiempo promedio transcurrido de los productos y poder pronosticar fechas de llegada. En el caso de la dinámica del juego de la cerveza o beer game, se puede analizar que la cadena de abastecimiento fue afectada por el lead time de la siguiente manera: 



Los actores de la cadena efectuaban un manejo en el stock de inventarios de acuerdo a sus pronósticos de ventas y realizaban sus pedidos de acuerdo a su proyección de ventas y pedidos sin tener en cuenta que la necesidad del cliente era inmediata. El lead time de cada pedido era de 2 semanas, de acuerdo a esto los minoristas quienes eran los que recibían el pedido directo del cliente debían prever la demanda con 8 semanas de antelación.

Tipos de Lead time más usados en cadena de suministros: 

Order Lead Time – Tiempo desde que se reciben los pedidos de clientes hasta la entrega del pedido al cliente.



Order Handling Time – Tiempo desde que se reciben las ordenes de los clientes hasta la que la venta es realizada.



Delivery Lead Time – Tiempo desde que termina la producción hasta que la orden es entregada al cliente. 6. ¿Qué política de inventarios estableció para su eslabón?

La política de inventarios que se estableció para el eslabón de la fábrica fue: I. Mantener el nivel de inventarios mayor a cero para cumplir constantemente con la demanda del cliente II. Incrementar el número de mercancía almacenada con base a las variables del mercado (el festival de la cerveza) a. ¿Cuál fue la razón para escoger esta política? La razón por la cual se escogió esa política fue por las condiciones externas del mercado que daban indicios de manejar el inventario de manera constante, además de las variables internas de tiempo de producción y distribución. 7. ¿Cómo pronosticaría la demanda para una demanda desconocida? El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (ya sea en unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos (generalmente todos), para un periodo de tiempo determinado, en éste caso en el que la demanda es totalmente

desconocida, significa o que es un producto nuevo a lanzar al mercado o es el inicio de una empresa, primero (en cualquiera de los dos) hay que aproximarse a la demanda potencial proyectando y realizando un estudio de mercado recolectando la mayor información posible: analizar la demanda y forma de distribución de otras empresas que distribuyan el mismo producto (competencia), la experiencia que se tiene en el negocio a iniciar, acceder a opiniones de personas con experiencia en el mismo tipo de negocio, capital a invertir, capital de trabajo, capacidad máxima de producción, capacidad de abastecimiento (disponibilidad de materia prima y mano de obra), esfuerzo de marketing, etc.; Es importante averiguar cuál es la causa de la fluctuación en la demanda de cerveza del cliente. Los indicadores clave incluyen estadísticas demográficas y factores ambientales. Las estadísticas demográficas incluyen edad, género, ubicación y cualquier otro conjunto de características de identificación. Identificar la demanda de las estadísticas demográficas clave ayuda a reducir el grupo de datos para el pronóstico. Los factores ambientales también afectan la demanda, en un producto como la cerveza se presentan temporadas altas por el tipo de producto: festividades locales, festividades decembrinas, puentes festivos, campeonatos deportivos nacionales e internacionales etc., igualmente el tipo de consumidores: si la red de distribución es en ciudades de alta capacidad de construcción se debe tener en cuenta que éste sector aporta un alto porcentaje de consumo (población obrera). Una vez recolectados los datos se debe crear un cuadro o gráfico que muestre el pronóstico de la demanda. 8. ¿Cree usted que es posible eliminar los intermediarios de la cadena? (para este caso el mayorista, minorista y distribuidor), o sea, a. ¿Qué la fábrica atienda directamente a los clientes? Esto es posible, de hecho, muchas fábricas en la actualidad lo hacen con los llamados: puntos de venta de fábrica, que son dependencias de la empresa, ubicados al exterior de sus instalaciones, que venden al detal los productos elaborados para que el público en general tenga acceso a estos sin intermediación de otros. En el ejemplo presentado en clase este modelo de venta se aplica para las pequeñas cerveceras o cerveceras artesanales, ya que venta al público se genera mediante la utilización de punto de ventas propios, debido básicamente a su bajos volúmenes y altos costos de producción y por esto su mercado es limitado a una población especifica que paga un alto precio por un producto exclusivo. Otro modelo que se podría implementar y que está siendo adoptado por varios actores del mercado, es establecer las llamadas franquicias, que es un tipo de contrato utilizado en el comercio mediante el cual una parte llamada franquiciador cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca para su explotación comercial, así como los métodos, procedimientos y tecnología a cambio de pagos periódicos. b. ¿Qué tipo de inconvenientes generaría?

Teniendo en cuenta lo anteriormente enunciado y el hecho de que se pasaría de una cadena de suministro con varios eslabones en su conformación, las posibles consecuencias serían:    

Los volúmenes y valores en ventas se bajarían considerablemente. La cobertura de mercado seria sustancialmente menor. Se generaría un bajo nivel de ocupación de personal. La capacidad instalada seria subutilizada.

En el caso hipotético de tratar de establecer diferentes puntos de venta de fábrica, el costo de instalaciones para lograr satisfacer la demanda y cobertura que se posee con el modelo de suministro inicial, el costo asociado a esta estrategia debe ser evaluado mediante un estudio de factibilidad, pero en principio se considera demasiado elevado. 9. Investigue en qué consiste el efecto Bullwhip y su relación con la practica realizada. El efecto bullwhip (efecto látigo o efecto de las ondas expansivas) es la tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro. A pesar de que, en muchos productos, la demanda de mercado es constante, el aprovisionamiento y los inventarios fluctúan en gran medida en las diferentes etapas del proceso de producción hasta llegar al consumidor final. El efecto bullwhip se refiere entonces al incremento en variabilidad en dirección hacia arriba en la cadena de suministro, desde el consumidor final hacia el productor. Consiste básicamente en que la demanda del consumidor no presenta fluctuaciones representativas, mientras que los inventarios revelan cambio importante, mostrando disminución o exceso en los niveles de stock. Si en los diferentes eslabones de la cadena de suministro, no manejan información constante y verídica de sus inventarios y de la demanda del consumidor de sus productos, el efecto bullwhip toma fuerza generando sobre stock de seguridad, que como se sabe encarece, de manera radical, el producto final. La variabilidad en la cadena de suministro se atribuye a varias causas:  



Falta de información entre proveedores y compradores intermedios. Manejo sin orden en los pedidos de producción, generando volatilidad en los envíos. Posibles períodos sin demanda de los bienes.



Posibilidades de obtener descuentos al por mayor (Lo que genera problemas de tiempo).



Pedidos inflados o estratégicos. (Aprovechando condiciones de mercado).



Incertidumbre por abastecimiento. Puede generar pedidos innecesarios.

Las formas para combatirlo: 

Centralización y comunicación de la información de la demanda en los diferentes niveles de las cadenas de suministro.



Eliminación de ofertas al consumidor, para tener demandas constantes.



Mayor eficiencia en los pedidos.



Mejorar la tecnología de la información.

En el taller práctico hecho en clase como cada uno de los eslabones de la cadena de suministros se evidenciaron muchas fallas, de las mencionadas en la información investigada, tales como: manejó precario de la información compartida sobre inventaros, desorden en las ordenes de pedido y pedidos de producción, periodos sin demanda de productos, pedidos inflados por condiciones del mercado e incertidumbre por abastecimiento, generando el efecto bullwhip que tuvo un impacto en los niveles de aprovisionamiento en la cadena, es decir, casi involuntariamente, el efecto produjo desabastecimiento en tres semanas del ejemplo y se finalizó con un alto inventario de producto al final del juego en cada uno de los eslabones. También se pudo observar que debido a las variaciones en los pedidos hacen que su efecto se amplifique a medida que se retrocede en la cadena de suministro; es decir, las pequeñas variaciones al comienzo de la cadena (minorista, 84) se transforman en grandes variaciones al final (fabricante, 360).

figura 6 Cadena de suministro- http://arrizabalagauriarte.com

10. Conclusión y recomendaciones I.

Cada una de las partes debe conocer las necesidades del mercado y sus clientes tanto diarias como en las que se incurre en mayor demanda como lo son los eventos relevantes a la hora de realizar las ordenes de pedido a cada uno de los actores de la cadena de abastecimiento.

II.

En el juego no sabíamos que necesidades tenia cada uno de los actores, lo que no permitía realizar la debida programación de la producción y despacho de producto, menos tener en cuenta los tiempos que se necesitaba atender cada necesidad.

III.

Se hace necesario conocer el comportamiento de la demanda para prever posibles desabastecimientos de mercancía, cambios pequeños de la demanda creaban efectos colaterales en todas las cadenas de suministros.

IV.

La planeación estratégica juega un papel importante al momento de la optimización de los resultados del juego. Al ser una cadena interconectada los cuatro eslabones se vieron afectados por falta de planeación estratégica.

11. Propuestas de solución para mejorar la cadena de suministro.

12. Bibliografia