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JUEGO DE LA CERVEZA Andrés Aguilar, Katherine Guzmán, Cindy Manotas, Elmer Pacheco. Ing. Rene Amaya Universidad del Norte, Barranquilla.

INTRODUCCION Desde el inicio de la competencia industrial, ha sido indispensable el desarrollo de estudios y modelos capaces de integrar efectivamente las distintas partes o porciones de un mismo mercado para la correcta satisfacción del cliente con un producto conforme a todos sus requisitos de calidad como a su vez en un tiempo adecuado para ambas partes. Inicialmente, dicho proceso de organización y ejecución simultánea no es un problema con solución a simple vista, dándole paso a la importancia consecuente del perfeccionamiento de las cadenas de suministros. En cualquier mercado, es raro observar un ente capaz de actuar por sí mismo, el cual dependa de sus únicas funciones para conseguir ganancias; pero aunque básicamente esta es la funcionalidad base de una empresa, obtener su materia prima, procesarla y vender posteriormente un producto terminado que le genere utilidad, hay que observar el entorno en general, lo que se encuentra al inicio y al final de la cadena antes de llegar a un consumidor muy selecto y especifico. De aquí, que cualquier altibajo en el mercado puede ser vital para el funcionamiento óptimo de una empresa como a su vez puede perjudicar la obtención de utilidad por una simple baja en la demanda, por dar un ejemplo en concreto. A continuación, se analiza a fondo la naturaleza de las cadenas de suministros por medio de la puesta en práctica de una actividad didáctica denominada el

“Beer Game”, en la cual se simula una cadena de suministros muy simple, con solo cuatro entes influyentes en el producto final, en este caso la cerveza, cuya naturaleza de acción y especificaciones serán aclaradas más adelante pero estos son los fabricantes, los mayoristas, los minoristas y los detallistas, en ese orden respectivamente. El juego consiste, en simular el funcionamiento de los 4 entes durante 20 semanas aproximadamente, con tiempos estipulados de 4 semanas para la llegada del pedido solicitado como a su vez la mercancía enviada tiene cierta relación con el inventario a disposición y las entregas que llegaron en la época solicitada. Además, se evalúa la utilidad obtenida por cada ente participante de la cadena con connotaciones ya definidas las cuales son el Precio de Venta ($ 10 UM), Costo Unidad en Inventario ($ 1 UM) y el Costo Faltantes ($ 10 UM).

ANALISIS CADENA DE SUMINISTRO Secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. [1] BEER GAME

ANALISIS CUALITATIVO Para realizar un análisis profundo de la simulación de esta cadena de suministro en las que se abastecía cervezas, se realizó un estudio detallista del comportamiento de todas las variables que se manipulaban en cada uno de los componentes de la cadena. Además había que tener en cuenta que los pedidos para cada uno de los eslabones trabajaban con un tiempo de reabastecimiento de 4 semanas para poder llegar a cumplir con los pedidos atribuidos .  FABRICANTE Conocidos por ser el eslabón inicial de la cadena de suministros, este es de vital importancia en términos de calidad del producto ya que básicamente es aquel que corre con la producción del bien o servicio requerido por el cliente, este a su vez requiere un nivel de eficiencia positivo en líneas generales para que su producción sea adecuada y se cumpla acorde con las exigencias monetarias, físicas y de espera del cliente. En el Beer Game, su función está encaminada principalmente en el cumplimiento de las exigencias en demanda que presenten los mayoristas, estos deben surtirlos de la manera adecuada para que estos también puedan ejecutar sus funciones sin contratiempos, en el desarrollo de la experiencia además, fue inevitable no notar la gran cantidad de inventario presente con el paso de las semanas influyendo directamente en los costos. Los que hicieron parte de este grupo, llevaron a cabo un análisis previo, con el objetivo inicial de tomar decisiones acerca de la cantidad óptima a producir, lo cual es directamente reflejado en los costos de faltantes y de inventarios, y de igual forma repercute en el nivel de servicio, es decir en los tiempos de entrega y el cumplimiento de los pedidos, percibidos por los clientes finales, quienes finalmente son el objetivo común de toda la cadena de suministro.

 MAYORISTA El mayorista en una cadena de suministro es el eslabón del proceso que se encarga de unificar el flujo de información y de productos en proceso entre el minorista y el fabricante. Tal como se apreció en el Beer game los mayoristas se encargaban de la recepción de ordenes de pedido por parte de los minorista y a su vez a estos se les entregaban productos en proceso correspondiente a la cantidad solicitada, de igual forma los mayoristas realizaban un trámite de información a los fabricantes en donde se les solicitaba un pedido de cierta magnitud, el cual debido a las políticas de la actividad, eran de esperarse a un término de 4 semanas. Los mayoristas debido a su ubicación en la cadena de suministro no tienen contacto directo con el consumidor final pero de por sí tienen la función de mantener una base de inventario para lograr suplir con lo solicitado por los minoristas y evitar caer en faltantes. Los mayoristas representan un eslabón de suma importancia, así como se pudo observar en la actividad, ya que en la realidad además de hacer parte del flujo de información o de producto su intervención en el proceso agrega valor al producto terminado.

 MINORISTA El minorista es el que se encarga de proveer lo que le llega por medio del mayorista al detallista. El volumen de ventas resulta de la venta al menudeo. Se debe tener en cuenta que el minorista no tiene contacto directo con el consumidor final, aunque incluye la venta directa de los bienes a estos, sino que le despacha a los detallistas quienes son los que tienen contacto directo con los clientes, y por lo tanto no se conoce los requerimientos del mercado. Por lo tanto, es preciso mantener un nivel de inventario necesario para poder proveerle al detallista lo que solicite, aunque esto siempre no sucede, por lo que se puede incurrir en faltantes, habría ventas perdidas.

 DETALLISTAS O DISTRIBUIDOR FINAL Los detallistas son la última escala en la cadena de distribución, son aquellos en contacto con el consumidor final y por ende pueden influenciar al mercado, potenciándolo o frenándolo mediante estrategias de marketing, en los objetos que comercializan. En este caso el detallista se abastece de una cantidad de producto mediante un minorista y responde a la demanda directa de uno o más clientes, por lo cual debe pronosticar con cuidado la demanda futura para obtener los pedidos óptimos a realizar, aun cuando generalmente se encarga de vender los productos de manera individual o en cantidades muy pequeñas. Es también el encargado de dar precios de venta a los productos; al estar en contacto directo con los clientes, debe contar con un buen servicio al cliente, control de la calidad de los productos y excelentes campañas publicitarias. En el ‘Beer Game’ se encargaba de recibir los pedidos del cliente, entregar el producto y solicitar nueva mercancía al minorista, procurando la menor cantidad de inventario y productos faltantes para no incurrir en gastos innecesarios.

ANALISIS CUANTITATIVO El objetivo del análisis cuantitativo es realizar una observación general de cada uno de los valores obtenidos para cada elemento de la cadena de suministro haciendo énfasis en la variación de la demanda, los costos de faltantes y los coeficientes de variación y desviación estándar.  FABRICANTES A continuación se presenta una gráfica en la cual se involucra el comportamiento

del

inventario,

respectivamente. Posteriormente

pedido,

demanda,

y

ventas

perdidas

se realizan unos cálculos que serán

resumidos en

la tabla del promedio y la desviación de cada uno de los

registros de los mismos.

Semanas Inventario Pedido Demanda Vtas Perdidas sem 1 16 16 16 0 sem 2 4 0 0 0 sem 3 8 10 12 4 sem 4 4 8 8 4 sem 5 16 4 4 0 sem 6 0 20 30 14 sem 7 10 12 12 2 sem 8 8 15 12 4 sem 9 4 20 20 16 sem 10 20 20 20 0 sem 11 12 20 16 4 sem 12 15 25 20 5 sem 13 20 15 12 0 sem 14 23 10 8 0 sem 15 35 0 0 0 sem 16 60 0 0 0 sem 17 75 0 0 0 sem 18 85 0 0 0 Total 415 195 190 53

Al observar los datos recopilados del eslabón numero uno de la cadena, identificamos un aumento excesivo en la cantidad de productos manejados en el inventario, como a su vez es posible evidenciar la gran cantidad de pedidos perdidos, debido a insuficiencia en los inventarios, aunque se observe como algo contradictorio con la ayuda de la gráfica se evidencia que inicialmente la demanda fue en gran aumento imposibilitando una respuesta optima por el eslabón de los fabricantes, y al momento de tomar medidas correctivas, se optó por incrementar la producción pero al final se encontró con una disminución inesperada de la misma demanda que genero el exceso de inventario. En pocas palabras, hubo una mala lectura del mercado, los métodos de pronóstico implementados estuvieron en total diferencia con la demanda y lo que se supone debió ser la respuesta óptima. Utilidad fabricante UTILIDAD

Costos

Ingresos Und Vend = Dem+ Rep - Vts Perd Costo de Inventario = (# Und Inv)($ 1 UM) Und Vend = 142 Costo de Inventario = $ 415,00 (Und Vend)($ 10 UM) Costo de Faltantes = (# Uds Faltantes)($ 10 UM) Ventas = Ventas = Costo de Faltantes = $ 530,00 $ 1.420,00 Costo Total = Costo Total =

(Cst Inv) + (Cst Faltante) $ 945,00

Utilidad =

Nivel de servicio

$ 475,00

Inventario

Pedido

Demanda

µ

23,056

10,833

10,556

σ

24,962

8,549

8,833

Coef. Variación (σ/µ)

1,083

0,789

0,837

Bullwhip =

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var. Demanda)

Bullwhip =

0,943023805

Nivel de Servicio = (Demanda - Vtas Perdidas) /Demanda Nivel de Servicio =

72,11%

0,72105263

El incremento en variabilidad en dirección "upstream" (Bullwhip) del fabricante en la cadena de suministro es de 0,943. Esto nos permite inferir en la variación del flujo del pedido de nuestro cliente, todo esto gracias a un mal pronóstico sujeto a la expectativa errónea que tenía la empresa sobre el comportamiento del mercado. Además, podemos destacar la presencia de utilidad en la empresa, con ganancias positivas en el transcurso de las 18 semanas ejercidas laboralmente, pero destacando que una muy buena lectura del mercado hubiese podido aumentar significativamente esta cifra.

 MAYORISTA A partir de los datos recolectados en la actividad de clase se pudo realizar la siguiente gráfica la cual permite observar el comportamiento de la cantidad de inventario, la demanda, los pedidos realizados, las ventas perdidas y recuperaciones a lo largo de las 19 semanas que se ejecutó el Beer Game. semanas sem 1 sem 2 sem 3 sem 4

inventario 16 12 12 6

pedido 16 0 12 8

demanda 8 4 10 4

vtas perdidas 0 0 0 0

Recuperacione s 0 0 0 0

sem 5 sem 6 sem 7 sem 8 sem 9 sem 10 sem 11 sem 12 sem 13 sem 14 sem 15 sem 16 sem 17 sem 18

6 16 0 8 8 4 16 8 8 16 30 41 56 70

4 30 12 12 20 20 16 20 12 8 0 0 0 0

8 16 8 4 10 16 10 8 2 0 1 0 0 0

2 4 8 0 2 12 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0

sem 19

78

0

0

0

0

Mayoristas 90 80 70 60 50 Axis Title

40

inventario pedido demanda vtas perdidas Recuperaciones

30 20 10 0

1 3 5 7 9 11 1 3 1 5 17 1 9 m m m m m se se se se se sem sem sem sem sem

Como se puede observar en la gráfica anterior durante el transcurso de las 19 semanas de trabajo nunca existió una constante en ninguna de las variables presentes. Para los inventarios durante las primeras 14 semanas

estuvieron fluctuando entre 0 y 16 canastas de cerveza por semana pero de ahí en adelante se evidenció un incremento considerable debido a la mala planificación de pedidos realizados semanas anteriores. En cuanto a los pedidos realizados durante las primeras 14 semanas se evidenció una variabilidad en donde se fue acumulando inventario por lo cual se ve que de la semana 15 en adelante los pedidos fueron de cero canastas a raíz del gran número de productos que se encontraba almacenado. Para las ventas perdidas no se presentaron a lo largo de la actividad, exceptuando en las semanas 5, 6, 7, 9 y 10 en donde la última mencionada hubo unas pérdidas de 12 canastas debido al poco inventario existente para dicha etapa del juego. Por último solo se pudo recuperar ventas en la semana 11 donde además del pedido solicitado en dicha semana se enviaron dos canastas de cerveza adicionales. Utilidad Mayorista UTILIDAD

Costos Costo

de

Inventario = Costo

de

Inventario =

Ingresos Und

(# Und Inv.)($ 1 UM) $ 411,00

Costo de Faltantes

(# Uds. Faltantes)($ 10

=

UM)

Costo de Faltantes = Costo Total =

$ 280,00 (Cst

Inv.)

Costo Total =

Faltante) $ 691,00

 

Utilidad =

Nivel de servicio mayorista

+

Dem+ Rep - Vts

Vend = Und

Perd

Vend = Ventas

83 (Und Vend)($ 10

= Ventas

UM)

=

$ 830,00

    $ 139,00

   

(Cst

Inventari

Demand

o

Pedido

a

µ

21,6315

10

5,7368

Σ Coef. Variación

22,9327

8,9193

5,2476

(σ/µ)

1,0601

0,8919

0,9147

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var. Bullwhip = Bullwhip =

Demanda) 0,975073794

Nivel de Servicio =

(Demanda - Ventas Perdidas) / (Demanda

 

)

 

 

0,7431

74,31%

 

Nivel de Servicio =

A partir de los datos calculados anteriormente se puede observar que con respecto al Bullwhip se obtuvo un valor de 0,975, lo que quiere decir que existe una estrecha relación entre lo pedido y lo demandado, además de que las fluctuaciones de la demanda son elevadas. En cuanto al nivel de servicio se puede concluir que no fue el óptimo debido a que se dio un considerable número de ventas perdidas, todo esto como consecuencia de la mala planificación y los pronósticos errados.

 MINORISTA De acuerdo a la información recolectada durante la dinámica del Juego, se dispuso a realizar una gráfica que plasme el comportamiento de la cantidad de Inventario, la demanda, los pedidos llevados a cabo, y las Ventas perdidas presentadas, cuando no se pudo satisfacer los requerimientos del cliente.

Minoristas 60 50 40 30 20 10 0

1

2

3

4

5

6

7

Inventario

8

9

10

Pedido

11

12

13

Demanda

14

15

16

17

18

Vtas Perdidas

Vtas Semanas sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 7 sem 8 sem 9 sem 10 sem 11 sem 12 sem 13 sem 14 sem 15 sem 16 sem 17 sem 18 sem 19 Total

Inventario

Pedido

Demanda

Perdidas

16 16 12 12 12 10 4 10 6 8 16 12 12 18 22 38 40 50 50

8 4 10 4 8 20 8 4 10 16 10 8 2 0 1 1 0 0

4 8 4 4 10 12 8 8 4 8 4 4 2 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 2 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 114

0 80

0 6

364

Tal

como

observa

se

en

la

gráfica y en la Tabla mostradas anteriormente, es afirmar referente

propicio que al

Inventario, de la semana 3 a la 5 muestra

un

comportamiento

constante, luego desciende considerablemente, mostrando un pico en la semana 7. Esto se justifica porque tanto en la semana 6 como en la 7, se

generó una demanda mayor, la cual no pudo suplirse al 100%, generando ventas perdidas, posteriormente desde la semana 9 a la 19 se presenta un aumento progresivo y de grandes cantidades, la causa principal de ello es que al observar que hubo un descenso en la cantidad de inventario disponible y de ventas perdidas en 2 semanas seguidas, se toma la decisión de realizar pedidos grandes, observándose un pico en la semana 6, posteriormente es notorio que luego tiene un comportamiento descendiente, luego aumenta, volviéndose a presentar un pico en la semana 10, de allí en adelante se tomó la decisión de no pedir o solo hacerlo con una sola unidad. En general se puede concluir que en este eslabón de la cadena de suministro, no hubo una planeación adecuada, no hubo un balanceo efectivo entre oferta y demanda, falta de comunicación también es evidente. El exceso de inventario se debió a un poco o nula coordinación entre cada uno de los miembros.

Utilidad Minorista. UTILIDAD

Costos Costo

de

Inventario = Costo

de

Inventario =

(# Und Inv)($ 1 UM) $ 364,00

Costo de Faltantes

(# Uds Faltantes)($ 10

=

UM)

Costo de Faltantes = Costo Total =

$ 60,00 (Cst Inv) + (Cst Faltante)

Ingresos Und

Dem+ Rep - Vts

Vend = Und

Perd

Vend = Ventas

79 (Und Vend)($ 10

= Ventas

UM)

=  

$ 790,00

 

Costo Total =

$ 424,00

 

Utilidad =

  $ 366,00

 

Nivel de Servicio. Inventari

Demand

o

Pedido

a

µ

17,444

6,333

4,444

σ Coef. Variación

12,552

5,657

3,792

(σ/µ)

0,720

0,893

0,853

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var. Bullwhip = Bullwhip =

Nivel

Demanda) 1,046874207

de

Servicio =

(Demanda - Ventas Perdidas) / (Demanda

  Nivel Servicio =

)

 

 

0,925

92,50%

 

de

De acuerdo a los cálculos llevados a cabo y mostrados anteriormente, y referente al Bullwhip el cual fue de 1,046, el cual permite afirmar que las fluctuaciones en los pedidos son muy altas y existe una amplificación de la demanda a los otros eslabones de la cadena. Las causas principales de ello en este eslabón de la cadena de suministro, según la experiencia vivida, se debe a un mal pronóstico de la demanda y la información parcial, esto se debe a que se pronosticó la demanda observando la orden pasada de su cliente directo y

no la demanda del consumidor final. El error en el pronóstico de su cliente es incorporado a su propio pronóstico. El nivel de servicio fue del 92,5%, se obtuvo como era de esperarse un alto nivel de servicio, ya que se trató de mantener siempre un nivel de inventario alto.

 DETALLISTAS O DISTRIBUIDOR FINAL

Detallistas 30 25 20 Inventario Pedidos Demanda Ventas perdidas

15 10 5 0 m se

1

m se

3

m se

5

m se

7

m se

9 m se

11

m se

13

m se

15

m se

17

m se

19

Semanas

Inventario

Pedido

Demanda

Vtas Perdidas

Ingresos

Costo por faltantes

Costo por inventario

sem 1

16

4

4

0

40

0

16

sem 2

16

8

4

0

40

0

16

sem 3

16

4

4

0

40

0

16

sem 4

16

4

4

0

40

0

16

sem 5

16

10

8

0

80

0

16

sem 6

12

12

8

0

80

0

12

sem 7

12

8

8

0

80

0

12

sem 8

12

8

4

0

40

0

12

sem 9

8

4

4

0

40

0

8

sem 10

8

8

4

0

40

0

8

sem 11

14

4

4

0

40

0

14

sem 12

20

4

4

0

40

0

20

sem 13

20

2

4

0

40

0

20

sem 14

24

0

4

0

40

0

24

sem 15

28

0

4

0

40

0

28

sem 16

28

0

4

0

40

0

28

sem 17

28

0

4

0

40

0

28

sem 18

26

0

4

0

40

0

26

sem 19

22

0

4

0

40

0

22

Es importante resaltar que para el ejercicio de ‘Beer Game’ en la estación de venta al Detal o Distribuidor Final, no se tuvieron Ventas perdidas por lo que no se incurrió en el costo por faltantes a lo largo de las 19 semanas ensayadas; por ende para obtener la utilidad solo se tiene consideración de los ingresos por ventas y del costo del mantenimiento del inventario, determinados por $10/unid y $1/unid-sem respectivamente.

Utilidad Detallista. UTILIDAD Costos Costo de

Ingresos

(# Und Inv)($ 1 UM)

Inventario = Costo de

Dem+ Rep - Vts

Vend =

Perd

Und

$ 342,00

Inventario =

Und

Vend =

88

Costo de

(# Uds Faltantes)($ 10

Ventas

(Und Vend)($ 10

Faltantes =

UM)

=

UM)

Costo de

Ventas

$ 0,00

Faltantes =

$ 880,00

=

(Cst Inv) + (Cst

Costo Total =

Faltante) $ 342,00

Costo Total =

Utilidad =

$ 538,00

Nivel de Servicio. Inventario

Pedido

Demanda

µ

18,000

4,211

4,632

σ

6,532

3,824

1,509

0,363

0,908

0,324

Coef. Variación (σ/µ)

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var. Demanda)

Bullwhip =

2,806707

Bullwhip =

Nivel de Servicio =

(Demanda - Ventas Perdidas) / (Demanda)

Nivel de Servicio =

1

100%

Gracias a estos cálculos es apreciable que el eslabón de Detallista en la cadena de suministros 2 tuvo un excelente nivel de servicio pues no presento ventas perdidas, cumpliendo con la demanda sin retrasos. En cuanto a las utilidades, al no haber costos innecesarios y al mantener un inventario aceptable durante la mayoría de la simulación, logrado mediante un control minucioso de lo que era pedido con anticipación y tratando de pronosticar adecuadamente la demanda futura, se obtuvieron $538. Haciendo un análisis de la variación del promedio y desviación estándar durante el tiempo desarrollado se logró obtener que el efecto bullwhip dio como resultado 2.806, lo que implica una amplificación de la demanda hacia el siguiente eslabón de la cadena de más del doble del requerido por el cliente, esto se explica por la necesidad de mantener un stock de seguridad, en caso de que la demanda fluctuase de manera irregular en algún momento. En general, en la sección de Distribución Final, el ambiente se mantuvo bastante calmado, recibiendo los requerimientos del cliente que se hacían cada vez más apresurados, pocos fueron los momentos en los que las situaciones se volvían confusas pero al llevar un claro registro de las ordenes entrantes/salientes y el inventario a inicio de la semana, el orden en la sección se restablecía rápidamente antes de atender una nueva orden del cliente; los pronósticos siempre tenían en cuenta los costos de mantenimiento de inventario, la forma de la demanda y la obtención de un inventario pequeño de seguridad. Se presionaba un poco al proveedor de forma que este enviase la mercancía a tiempo antes de seguir las actividades en la sección.

Conclusiones Para determinar el desempeño de la cadena de suministros 2, se debe tener en cuenta el cumplimiento individual de los miembros de la cadena, además del

desarrollo general de la misma; es por esto que se realizará un análisis individual inicialmente para luego pasar a una vista global del sistema. Durante la simulación se pudo apreciar que en la sección de Fabricación no se encontraba preparada para un aumento o disminución sorpresiva en la demanda de su cliente inmediato, por lo que se encontró en una situación en la que perdió ventas y tuvo más de una vez reponerle a sus clientes la semana siguiente, mientras que en otras ocasiones se llenaba de inventario generándoles un costo muy grande en el mantenimiento de los mismos y sin una demanda lo suficientemente grande como para hacerse cargo de los productos; este problema se debió a una falta de planificación en la producción y un pronóstico pobre de la demanda, lo que afecta directamente a sus clientes. En la sección de Mayoristas inicialmente se contaba con buenos pronósticos pero se pudo apreciar un ritmo de trabajo lento, lo que generó un cuello de botella y al igual que la fábrica conto con poca preparación ante cambios abruptos, al trabajar de manera más lenta, esto afectaba tanto a su proveedor como a su cliente pues los pedidos no eran enviados a tiempo o se enviaban con retrasos y a estos no les llegaba inventario suficiente para cumplir con su demanda. Las decisiones del equipo generaron un alto costo de mantenimiento de inventario y ventas perdidas, se puede decir que se tuvo órdenes generadas por inseguridad al no cumplir con la demanda en semanas anteriores. En el caso del Minorista un análisis inadecuado de la demanda, generó pronósticos erróneos al momento de realizar los pedidos a su proveedor, esto se produjo al momento de generar órdenes grandes de manera inesperada, esta sección basó su juicio en la demanda de su cliente directo y no en la de su cliente final por lo que generó un desequilibrio para los eslabones que la precedían, esto a su vez repercutió en su nivel de inventario final, creando costos innecesarios a esta sección. Finalmente Detallistas, mantuvo un buen contacto con su cliente final, cumpliendo con la demanda cada semana, evitando ventas perdidas y si bien al final

empezaba a acumularse un poco de inventarió este no repercutía en gran medida en la utilidad de la sección. Esto demuestra que si bien el objetivo de la sección se cumplió, esto no tiene en cuenta la situación en el que se encuentra el resto de la cadena y si bien el cliente al final, recibió a tiempo y de manera conforme su pedido, el desempeño general de la cadena fue muy pobre. El ejercicio del ‘Beer Game’ es un claro ejemplo de todas las situaciones que pueden ocurrir en la administración de una cadena de suministros real, donde, los cuellos de botella, los retrasos o el Lead Time, los pronósticos de la demanda, la comunicación entre eslabones, entre otros muchos factores, influyen en el desempeño general y local de las empresas que conforman la cadena; es por ello que es esencial el desarrollo de buenos sistemas logístico que ayuden a mantener la cadena en óptimas condiciones, donde la comunicación permita a cada integrante de la misma, enfocar sus prioridades y preferencias en el óptimo colectivo, más que en el local, de manera que a largo plazo, todos los miembros de la cadena se beneficien de igual manera.

Referencias [1] CHOPRA, S y MEINDL, P. Administración de la Cadena de Abastecimiento: Estrategia, Planeación y Operación, 3ª Ed. Pearson Educación, México, 2008. [2] Measuring the bullwhip effect in the supply chain/Jan C. Fransoo and Marc J.F. Wouters