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306-S19 REV. MARZO 16, 2011

RICHARD T. PASCALE E. TATUM CHRISTIANSEN

Honda (A) Entre 1960 y 1980 se produjo un cambio estratégico a nivel mundial en el sector de la motocicleta. A finales de ese período, los fabricantes norteamericanos, que hasta entonces habían gozado de situaciones financieras saneadas y ocupado posiciones aparentemente inexpugnables en sus mercados, tuvieron que enfrentarse a la posibilidad de desaparecer. Aunque la mayoría de los consumidores se inclinaban preferentemente por los productos nacionales, los fabricantes de los Estados Unidos, a pesar de los cambios tecnológicos y técnicos que habían introducido al aumentar la competencia, se vieron desplazados y superados por los competidores japoneses. Honda Motor Company fue la punta de lanza de la invasión de los fabricantes japoneses en el mercado mundial de la motocicleta. Su fundador, Soichiro Honda, un inventor e industrial de una gran clarividencia empresarial, había estado relacionado con el sector del automóvil antes de la segunda guerra mundial. Sin embargo, los estragos que dicho conflicto habían causado en Japón obligaron a Soichiro Honda a moderar sus ambiciones y poner sus miras en el campo de la motocicleta, un producto más sencillo a nivel técnico y más asequible para el japonés medio. Soichiro Honda estaba convencido de la necesidad de desarrollar una estrategia basada en la tecnología, y en 1946 fundó el Honda Technical Research Institute. Este instituto, dedicado a la investigación de avances tecnológicos en los motores de explosión, representó la entrada de Honda en el sector de la motocicleta. Un año más tarde la firma lanzaba al mercado su primer producto: el motor tipo A de dos tiempos. En 1948, Honda competía en su país con otros 247 fabricantes de motocicletas que, en conjunto, constituían un sector de características poco definidas. La mayoría de estos fabricantes trabajaban en talleres mal equipados y su actividad se reducía a montar motores en bicicletas. Unos pocos grandes fabricantes intentaban copiar las motocicletas europeas, pero la falta de medios técnicos y de materiales adecuados influía negativamente en la calidad de sus productos. Honda aumentó su presencia en el mercado lanzando, en otoño de 1949, una motocicleta de pequeña cilindrada. Este modelo, el tipo D, dotado de un motor de dos tiempos y 50 cc que rendía una potencia de 3 hp superaba a los de la competencia en fiabilidad mecánica y contaba con un bastidor metálico de mejor calidad. Pero prácticamente coincidiendo con su lanzamiento al mercado, algunos de los fabricantes más fuertes del sector pusieron a la venta modelos con motores de cuatro ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 306-S19 es la versión en español del caso HBS número 9-384-049. Este caso se desarrolló a partir de fuentes públicas. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. NOTA: Este caso está basado en gran parte en el HBS número 587-210 “Note on the Motorcycle Industry – 1975” y en un informe publicado por el Boston Consulting Group, “Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry”, 1975. Copyright 1983. 1989, 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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tiempos que tenían una potencia mayor y eran menos ruidosos. Ante la amenaza que ello suponía, Honda respondió introduciendo, en 1951, un modelo con motor de cuatro tiempos que doblaba la potencia de los modelos de la competencia sin apenas aumentar el peso. Decidido a sacar provecho de esta ventaja, Soichiro Honda compró una fábrica y, durante los dos años siguientes, adquirió la suficiente experiencia como para fabricar, además de los motores, bastidores, cadenas, piñones y otras piezas esenciales de las motocicletas. En aquella época, los fabricantes japoneses intentaban reducir al máximo el riesgo invirtiendo en un único modelo que hubiera tenido éxito y «ordeñándolo» hasta quedarse técnicamente desfasados. Al comienzo de la década de los cincuenta, Honda empezó a trabajar de forma distinta intentando conseguir simultáneamente: 1) una gama de productos; 2) situarse a la cabeza del sector en cuanto a innovación de producto, y 3) aprovechar las economías de escala supeditando sus diseños a objetivos de producción. Muy notablemente en 1958, un estudio de mercado realizado por la propia empresa identificó la existencia de un segmento de mercado integrado por pequeños comerciantes que necesitaban una motocicleta pequeña y discreta para hacer repartos. Honda diseñó un modelo especialmente concebido para satisfacer esta necesidad. La motocicleta en cuestión, la Honda de 50 cc, tenía un bastidor tipo «scooter», transmisión automática y, además, todos los mandos concentrados en una sola mano, con lo que la otra quedaba libre para sujetar los paquetes que había que repartir. La Honda 50 cc tuvo un éxito impresionante. Seis meses después de haberse lanzado al mercado, sus ventas alcanzaron la cifra de 3.000 unidades al mes. Decidido a hacer de este modelo el producto del futuro, Soichiro Honda apostó fuerte e invirtió en una fábrica muy automatizada con una capacidad de producción de 30.000 unidades al mes, una capacidad diez veces superior a la demanda existente en el momento de construirla. Los buenos resultados animaron a Soichiro Honda a tomar una decisión aún más audaz: invadir el mercado estadounidense. El siguiente apartado recoge la secuencia de la entrada de Honda en Estados Unidos, tal y como aparece descrita en un caso de la Harvard Business School sobre el sector de las motocicletas1. En 1959, Honda Motor Company se introdujo en el mercado norteamericano. Los fabricantes japoneses de motocicletas habían crecido rápidamente desde la segunda guerra mundial para hacer frente a la necesidad de transporte barato que había surgido en Japón a partir de 1945. En 1959, Honda, Suzuki, Yamaha y Kawasaki produjeron, aproximadamente, un total de 450.000 motocicletas, y Honda, con unas ventas de 55 millones de dólares en dicho año, era ya el primer fabricante mundial. A diferencia de otras empresas extranjeras, que accedían al mercado internacional exportando a través de distribuidores, Honda creó su propia filial americana, American Honda Motor Company, e inició su andadura en el mercado estadounidense ofreciendo ligeras motocicletas de pequeña cilindrada. Estas Honda disponían de un motor de 5 caballos (frente a los dos y medio del modelo que Sears Roebuck vendía en aquel momento), caja de cambios de tres velocidades, embrague automático y bastidor tipo «scooter» para el mercado femenino. Superior en todos los aspectos al modelo de Sears y más fácil de manejar, la Honda se vendía al público por 250 dólares, cuando el precio de las grandes motocicletas americanas y británicas oscilaba entre los 1.000 y los 1.500 dólares. Honda adoptó la política de desarrollar el mercado región por región, empezando por la Costa Oeste y avanzando progresivamente hacia el Este durante un período de cuatro o cinco años. En 1961, la empresa contaba ya con 125 concesionarios y gastó 150.000 dólares en publicidad de ámbito regional. Los esfuerzos que Honda realizaba a nivel publicitario estaban encaminados a superar la mala imagen que el público tenía de los motoristas desde los años cuarenta y que había empeorado 1 Purkayastha, D. y R. Ruzzell, «Note on the Motorcycle Industry- 1975», caso nº 578-210 de la Harvard Business School, págs. 5-7.

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aún más en 1953, con el estreno de la película «Salvaje», en la que Marlon Brando interpretaba a un destructivo y arisco cabecilla de motoristas. Para ello, la empresa realizó un gran esfuerzo comercial que respaldó con una campaña publicitaria dirigida a los consumidores de clase media con el siguiente lema: «En una Honda se conoce a la gente más agradable». Los otros exportadores japoneses dedicaron también importantes cantidades a publicidad: Yamaha gastó 1,5 millones de dólares, y Suzuki, 700.000 dólares. La estrategia de Honda tuvo un éxito extraordinario. La empresa, que en 1960 había vendido por valor de 500.000 dólares en Estados Unidos, en 1965 facturó 77 millones. En 1966, Honda, Yamaha y Suzuki se habían hecho conjuntamente con el 85% del mercado norteamericano. Además, las motocicletas de pequeña cilindrada eran las más vendidas, cosa impensable seis años antes cuando su cuota de mercado era insignificante. La transformación y la expansión del mercado de la motocicleta durante los primeros años de la década de los sesenta no sólo beneficiaron a los fabricantes japoneses, sino también a los británicos y norteamericanos. Los primeros doblaron sus exportaciones entre 1960 y 1966, y las ventas de HarleyDavidson, que en 1959 habían sido de 16,6 millones de dólares, llegaron a 29,6 en 1966. Dos artículos de prensa de mediados de los sesenta ilustran el punto de vista de los fabricantes tradicionales sobre el éxito obtenido por los japoneses: «El éxito de Honda, Yamaha y Suzuki en Estados Unidos nos ha beneficiado mucho», manifestaba Eric Turner, presidente del consejo de administración de BSA Ltd., a Advertising Age. «Aquí la gente empieza comprando una moto japonesa, que son más asequibles que las nuestras, y cuando empieza a tener afición y a darse cuenta de lo divertido y estimulante que puede ser ir en moto por carretera, suele acabar comprando una de las nuestras, que son más caras y de mayor potencia». Los británicos insisten en que, en realidad, no compiten con los japoneses (éstos sólo fabrican motos de pequeña cilindrada). Los fabricantes japoneses no son de la misma opinión. Hace justo dos meses que Honda lanzó un modelo de 444 cc y con un precio inferior al de la Triumph 500.” (Advertisig Age, 27 de diciembre de 1965.) «No nos interesa el mercado de las motocicletas de pequeña cilindrada», declara William H. Davidson, hijo de uno de los fundadores de la empresa y presidente de la misma. «Creemos que las motocicletas son vehículos deportivos y no meramente de transporte. Incluso si alguien dice que ha comprado una moto como medio de transporte, la utiliza generalmente en sus ratos de ocio. La motocicleta de pequeña cilindrada es un vehículo complementario. Durante la primera guerra mundial, varias empresas, entre ellas la nuestra, fabricaron motos de pequeña cilindrada. En 1947 volvimos a hacerlo y apenas se vendieron. Ya hemos visto lo que pasa con las motos de pequeña cilindrada.» (Forbes, 15 de septiembre de 1966.) Entretanto, los fabricantes japoneses continuaron aumentando sus ventas en otros mercados. En 1959, las ventas de Honda en Estados Unidos representaban el 98% de las totales; en 1965, con unas ventas en todo el mundo de 316 millones de dólares, las ventas de Honda en Estados Unidos representaron sólo el 59%. Durante el mismo período, el volumen de producción casi se quintuplicó, pasando de 285.000 a 1,4 millones de unidades. En lo que respecta a Europa, los fabricantes japoneses no iniciaron su “asalto” hasta finales de los sesenta, pero en 1974 ya eran líderes en todos los mercados importantes. Dicho en pocas palabras, a mediados de los setenta los fabricantes japoneses habían llegado a dominar un mercado que veinte años antes se repartían europeos y norteamericanos.

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Honda (A)

En aquel entonces, solía decirse que había sido Honda la empresa que, mediante su esfuerzo promocional y publicitario, había creado el mercado de la motocicleta con fines recreativos. La empresa consiguió una importante ventaja competitiva en el producto basada en su investigación y desarrollo y en sus avanzadas técnicas de producción, y aprovechaba sus ventajas de coste y su capacidad de investigación y desarrollo para lanzar nuevos modelos a precios inferiores a los de la competencia. Además, los nuevos productos se lanzaban al mercado con gran rapidez; se estimaba que el tiempo que transcurría entre la concepción y la fabricación en serie de una nueva motocicleta era sólo de dieciocho meses. También se decía que Honda contaba con un buen número de diseños de motocicletas “en la nevera”, que podrían desarrollarse conforme el mercado fuera evolucionando. Desde su entrada en el mercado de Estados Unidos en 1960, Honda siempre había gastado en publicidad más que sus competidores, y también había establecido la mayor red de concesionarios del país. Además, en promedio, los concesionarios de Honda eran mayores que los de sus competidores, y cuando se introducía en un nuevo mercado, a Honda no le importaba incurrir en pérdidas a corto plazo con tal de crear una buena red de ventas y distribución.» En 1975, el gobierno británico encargó al Boston Consulting Group que diagnosticara la situación del sector inglés de la motocicleta y los factores que habían provocado su declive. La última parte de este caso, que describe la estrategia de Honda, la componen extractos del informe del BCG2: La aproximación al mercado de Honda tiene ciertas características que, tomadas globalmente, pueden considerarse como una “filosofía comercial” cuyo rasgo fundamental es el énfasis que se pone en la participación de mercado y en el volumen de ventas. Los objetivos marcados en estos aspectos se consideran primordiales y se consiguen a cualquier precio. El programa de comercialización en su conjunto está enfocado a mantener o mejorar la cuota de mercado. Hemos identificado diversas formas de intentar conseguirla. Vale la pena mencionar, como ejemplo de la importancia que tiene para la empresa esta meta, que cuando entrevistamos a un director de personal de Honda, éste nos dijo que lo primero que se le pregunta a un posible concesionario de la marca es la participación de mercado que tiene en su zona. “No sé por qué, pero esta empresa concede mucha importancia a la participación de mercado”, fue su comentario. Más adelante volveremos a hablar de las razones por las que la participación de mercado es fundamental en este sector para lograr el éxito a nivel comercial. Diversas fuentes de la empresa también nos dijeron que sus objetivos principales se determinan más en términos de volumen de ventas que de beneficios a corto plazo. Los objetivos de ventas anuales, basados en las previsiones de participación de mercado y las proyecciones de crecimiento del mismo, son lo más importante para la empresa. Lo esencial de esta estrategia es crecer en volumen de ventas con igual o mayor rapidez que cualquiera de sus competidores. De esta “filosofía” general se derivan políticas más específicas, de las que hay abundantes ejemplos en nuestro estudio sobre cada uno de los fabricantes japoneses. Algunos ejemplos de estas políticas son: 1.

Los productos se actualizan o se rediseñan siempre que se perciba una amenaza o una oportunidad en el mercado.

2.

Los precios se fijan para conseguir los objetivos de participación de mercado y se reducen siempre que sea necesario.

2 Boston Consulting Group, «Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry», Her Majesty’s Stationary Office,

Londres, 30 de julio de 1975, págs. 16-17, 23, 39-43 y 54-55.

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Honda (A)

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3.

En todos los mercados donde existe fuerte competencia se ponen en marcha los sistemas de comercialización más eficaces, con independencia del coste a corto plazo.

4.

Los planes y objetivos se contemplan con la perspectiva de obtener beneficios a largo plazo.

Los resultados de aplicar estas políticas han sido, y a la vista está, espectaculares para los fabricantes japoneses. En la Tabla A se incluyen las tasas de crecimiento durante los últimos quince años de los cuatro grandes fabricantes japoneses de motocicletas.»

Tabla A

Honda Yamaha Kawasaki Suzuki

Crecimiento de la producción japonesa de motocicletas Producción en 1959 (miles de unidades)

Producción en 1974 (miles de unidades)

285 64 10 96

2.133 1.165 355 840

Producción media anual (porcentaje) 14 21 27 16

Fuente: Japan Automobile Industry Association.

Sistemas de venta y distribución. Hasta ahora hemos hablado de la participación de mercado como una función de las características del producto y de los precios de venta de los modelos concretos. Pero en la participación de mercado a nivel global, teniendo en cuenta todas las cilindradas, también influye lo que en adelante llamaremos sistema de venta y distribución (sistema V&D), en el que incluimos todas las actividades de las empresas comerciales (o importadores) en cada mercado: 

Presencia de los agentes comerciales del fabricante en los concesionarios.



Localización física de máquinas y repuestos.



Garantía y servicio posventa.



Apoyo por parte del concesionario.



Publicidad y promoción.



Planificación comercial y control.

También consideramos la influencia que tiene la red de concesionarios establecida por las empresas comerciales: 

Número y calidad de los concesionarios.



Superficie destinada a los productos del fabricante.



Apoyo comercial y de ventas por parte de los concesionarios.

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Honda (A)

Las ventas globales y las participaciones de mercado en cada cilindrada de un fabricante dependen de la calidad de su sistema de ventas y distribución. La Tabla B compara los sistemas de venta y distribución en Estados Unidos de los cuatro grandes fabricantes japoneses de motocicletas, y muestra que a participaciones de mercado elevadas, de toda la gama de productos y de cada cilindrada por separado, corresponden gastos elevados en ventas y distribución, así como redes de concesionarios extensas. La interacción existente entre las variables relativas al producto y las relativas al sistema de venta y distribución, es compleja. Cuanto mejor sea la gama de productos de un fabricante en términos de amplitud, características técnicas y precio, y más perfeccionado esté su sistema de venta y distribución, más fácilmente conseguirá buenos concesionarios. La razón de ello es que los buenos productos, bien respaldados comercialmente por el fabricante, generan cifras de venta al público satisfactorias para el concesionario. Del mismo modo, los buenos concesionarios aumentan las ventas, y la competencia entre concesionarios puede dar lugar a descuentos en los precios de venta al público que a su vez incrementan el volumen. Por tanto, el producto y el sistema de ventas y distribución influyen en las ventas al cliente final de dos formas: por un lado, directamente, y por otro, indirectamente, al influir en la calidad de los concesionarios. La situación de cada fabricante en cada cilindrada depende fundamentalmente de las características de cada oferta concreta. Por ejemplo, Kawasaki está muy bien posicionada en las cilindradas de 750 cc y superiores gracias a la Z-1, al contrario que Yamaha, cuyo modelo para esta categoría es inferior al de la competencia. Con aquellos modelos especialmente acertados se consiguen alcanzar participaciones de mercado muy altas para el fabricante, mientras que a los productos flojos les corresponden participaciones de mercado anormalmente bajas. Con un producto medio, las participaciones de mercado tienden a un equilibrio. Para cada fabricante, este nivel en los Estados Unidos parece ser: Honda

40-50%

Yamaha

15-25%

Kawasaki

10-15%

Suzuki

9-12%

Como líderes indiscutibles del mercado a nivel global, los fabricantes japoneses han dominado siempre los precios desde su irrupción en el mercado. Por tanto, nos parece adecuado empezar este análisis examinando en qué medida el concepto de curva de experiencia puede explicar su actuación en materia de precios. Por desgracia, resulta imposible conocer el coste por unidad de cada fabricante. Sí disponemos, en cambio, de los precios de venta por unidad y los volúmenes de producción. A largo plazo, las variaciones en los precios son indicadores muy útiles para conocer la evolución de los costes, por lo que el análisis de los precios mediante las curvas de experiencia puede resultar muy revelador.» Variaciones de precio de los fabricantes japoneses. En la Figura 1, realizada a partir de datos recogidos por el MITI, se representan las curvas de experiencia de los precios del sector de la motocicleta de Japón. Estas curvas muestran reducciones de los precios de cada una de las tres cilindradas consideradas. La cilindrada con un ritmo de reducción más rápido es la de 126-250 cc, con una pendiente del 76%. En las otras dos categorías, las pendientes son menos pronunciadas, del 81 y 88%, pero no cabe duda de que los precios, en yenes reales, descontada la inflación, descienden a un ritmo regular. La explicación de la tradicional competitividad de los fabricantes japoneses en el mercado de las pequeñas y medias cilindradas está en gran parte en estas reducciones de precio.

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Honda (A)

Tabla B

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Los sistemas de venta y distribución de los fabricantes japoneses de motocicletas en Estados Unidos

Concesionarios 1974 Gasto total estimado en el sistema V&D

Honda Yamaha Kawasaki Suzuki

1974 (millones de dólares)

Gastos de publicidad 1972 (millones de dólares)

90-100 40-45 30-35 25-30

8,1 4,2 2,2 3,0

Número

Unidades vendidas por concesionario

Participación sobre el mercado total 1974

1.974 1.515 1.018 1.103

220 135 127 98

43 20 13 11

Participación de mercado mínima de cualquier cilindrada

34 4 9 5

Participación de mercado máxima de cualquier cilindrada

61 34 19 16

Fuente: Polk, R. L., «Motorcycle Dealer News», Ziff-Davis Market Research Dept., BCG Estimates.

De cara a desarrollar una estrategia, conviene examinar con mayor atención la curva de experiencia de los precios de los modelos de cilindradas mayores. La Honda CB 750 ha marcado la pauta entre las motos de gran cilindrada en cuanto a participación de mercado y precio. En la Figura B se incluyen los precios de dicho modelo y de otros dos de la misma gama de Honda. Los precios de los demás fabricantes japoneses son comparables a los de Honda; en todo caso, las otras marcas suelen fijar, para cada cilindrada, precios ligeramente superiores, con lo que podemos emplear los precios de Honda como punto de referencia. Figura A

Sector japonés de la industria de la motocicleta: curvas de experiencia 1959-1974

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Figura B

Honda (A)

Motocicletas de gran cilindrada Honda: curvas de experiencia

De acuerdo con la Figura B, queda claro que las variaciones de precios en los modelos de mayor cilindrada tienen un comportamiento parecido al de los modelos inferiores: los precios reales en yenes, descontando la inflación, se han reducido con pendientes del 85-87%. Lo mismo ha ocurrido con los precios en Estados Unidos convertidos a yenes. Un dato interesante de estas curvas es la notable diferencia que existe entre los precios en Estados Unidos y en Japón. Como puede verse en la Tabla C, la diferencia es muy elevada en casi todos los modelos y mayor de la que parece lógica, aun teniendo en cuenta los gastos de aranceles, transporte y embalaje para enviar las motocicletas desde Japón a Estados Unidos. Se deduce, por tanto, que los japoneses de ningún modo incurren en «dumping» con sus productos en el mercado norteamericano, 8 This document is authorized for use only in TOMAS CEDAMANOS's MBAG CXXVI-V-DE at Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) from Mar 2020 to Aug 2020.

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sino más bien todo lo contrario. Además, este hecho indica que por competitivos que hayan sido en el mercado norteamericano gracias a las reducciones de sus precios reales, los fabricantes japoneses tal vez tengan posibilidades de serlo aún más si ven amenazada su posición en dicho mercado. Simplemente podrían reducir los márgenes de sus exportaciones a Estados Unidos hasta niveles más parecidos a los de su mercado.» Tabla C

Precios de las motocicletas Honda en Estados Unidos y Japón, 1974 Precio en Japón

Modelo

Miles de yenes

Equivalente en dólares

CB 750 CB 550 CB 450 CB 360 CB 350 MT 250 MT 125 CB 125

395 355 303 253 275 218 158 166

1.411 1.268 1.082 904 982 779 564 593

Estados Unidos, dólares 2.024 1.732 1.471 1.150 1.363 965 743 640

Porcentaje incremento 43 37 36 26 39 24 32 8

Aranceles, gastos de transporte y embalaje (en dólares) CB 750, precio venta al público en Estados Unidos 1975 = 2.112 precio venta al concesionario 1.584 (75% de 2.112) precio venta al distribuidor 1.373 (65%) precio venta al público en Japón precio venta al distribuidor Transporte hasta LA Aranceles Gastos de embalaje

440.000 1.517 986 60 63

yenes (equivalente en dólares) (65%) (3% precio venta al público en Estados Unidos)

40 163 dólares

El precio indicado para el distribuidor norteamericano (en dólares), con el mismo margen con que el fabricante vende en Japón, es: = 986 + 163 = 1.149 El incremento de precio en Estados Unidos, incluidos aranceles, gastos de transporte y embalaje, es: = (1.373/1.149 - 1) x 100 = 20% Nota: Las versiones americanas de los modelos más pequeños pueden ser ligeramente más caras que sus equivalentes japonesas (iluminación extra, etc.). Las versiones de los modelos más grandes son idénticas en ambos mercados. Variaciones de costes. Naturalmente, los descensos de los precios reales deben responder a reducciones en los costes, basados en la curva de experiencia y no exclusivamente a reducciones de márgenes. Como hemos visto anteriormente, los principales fabricantes japoneses de motocicletas siempre han sido rentables, y esto sugiere que tienen que haberse producido reducciones en los costes cuando han descendido los precios reales. Por otra parte, los principales fabricantes japoneses

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de motocicletas producen además, fundamentalmente, otros productos (en 1974, aproximadamente el 35% de la facturación de Honda y el 40% de la de Suzuki correspondió a automóviles, y en ese mismo año, el 40% de la facturación de Yamaha Motors correspondió a embarcaciones y motos de nieve). Quizá sea razonable preguntarse si estos otros productos son lo bastante rentables como para “subvencionar” la fabricación de motocicletas. Parece claro que ninguno de los tres principales fabricantes “subvenciona” la producción de motocicletas con los beneficios que obtiene de otros productos. Honda, por ejemplo, perdió dinero en 1974 en la fabricación de coches, y no en la de motos, lo cual sugiere que en dicho año el negocio de las motocicletas pudo haber tenido una rentabilidad sobre la inversión del orden del 20%, frente al 12,4% obtenido por la compañía globalmente durante ese mismo año. La conclusión que puede extraerse a la vista de estos resultados es que cada fabricante ha logrado una mejora de los costes de producción según una curva de experiencia análoga a la de los precios. El hecho de que en el sector de la motocicleta tenga aplicación el efecto de la curva de experiencia en los costes de producción tiene importantes consecuencias estratégicas.»

Consecuencias de la estrategia competitiva Como ya hemos dicho, no conseguir que los costes y las reducciones de coste con el tiempo sean equiparables a los de la competencia conlleva ser vulnerable en el terreno comercial. En algún momento, la competencia puede fijar precios que no se podrán igualar sin sufrir pérdidas. La importancia estratégica de la curva de experiencia es que expresa claramente las dos posibles causas por las que, a largo plazo, los costes pueden no ser competitivos: 

El crecimiento relativo: no crecer al mismo ritmo que la competencia y, por tanto, avanzar más lentamente en la curva de experiencia.



Los descensos relativos: no reducir los costes al mismo ritmo (con la misma pendiente) que la competencia.

Resumen Desde el punto de vista de los autores del informe del Boston Consulting Group, una de las claves fundamentales del éxito japonés fue su alta productividad. El sector de la motocicleta mostraba los efectos típicos que pueden tener las diferencias de crecimiento, volumen e inversión en los costes relativos de los diversos competidores. El resultado de mayores volúmenes de producción y con una mayor tasa de crecimiento de los fabricantes japoneses, hace que su productividad sea mayor. En términos de valor añadido por empleado, el de Honda cuadruplicaba el de sus competidores occidentales. Incluso el de los competidores japoneses de menor tamaño duplicaba o triplicaba al de sus homólogos occidentales. El informe del BCG también cuestiona la creencia generalizada de que la mano de obra japonesa, relativamente barata, fue la principal fuente de ventaja competitiva. En realidad, los competidores japoneses tenían costes laborales más elevados que las empresas occidentales. Sus altos niveles relativos de crecimiento y escala redujeron los costes totales lo bastante rápido como para permitir, a un tiempo, aumentos de sueldo y rebajas de precios. En esencia, lo que el informe del BCG sostiene es que el énfasis de los japoneses en sus objetivos de cuota de mercado les llevó a conseguir elevados volúmenes de producción, un aumento de la productividad, menores costes y, en el largo plazo, una mayor rentabilidad que sus competidores.

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