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Universidad de Lima Escuela Universitaria de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial

Estudio de pre-factibilidad para la instalación de una planta procesadora de hojuelas de maca

Integrantes: Nestor Casana Ramal Manuel Alonso Odría Pinillos Alvaro Osores Deville Marisol Zapata Carrillo Roxana Zapata Carrillo

Código 20070212 Código 20070772 Código 20070791 Código 20071980 Código 20071981

Lima-Perú Noviembre 2011

INDICE INTRODUCCIÓN CONTENIDO Capítulo I. Estudio de mercado 1.1 Definición del producto 1.2 Área geográfica 1.3 Análisis de la demanda 1.4 Análisis de la oferta 1.5 Bienes sustitutos y complementarios 1.6 Demanda del proyecto 1.7 Estrategia competitiva (benchmarketing) 1.8 Mezcla comercial 2

Capítulo II. Insumo, localización y tamaño de planta 2.1

2.2 2.3 2.4

2.5

3

Disponibilidad de materia prima Factores de localización Macro localización Micro localización Tamaño de planta 2.5.1 Relación tamaño-materia prima 2.5.2 Relación tamaño-mercado 2.5.3 Relación tamaño-inversión 2.5.4 Relación tamaño-financiamiento 2.5.5 Relación tamaño-punto de equilibrio

Capítulo III. Ingeniería de proyecto – análisis de proceso

3.1 3.2 3.3 3.4

Definición técnica del producto Especificación de calidad Normas técnicas Proceso de producción 3.4.1 General 3.4.2 Especificación detallada de maquinaria y equipos 3.4.3 Diagrama de operaciones del proceso 3.4.4 Determinación de cuello de botellas y de la capacidad instalada 3.4.5 Estudio impacto ambiental 3.4.6 Requerimientos de insumos y otros 3.4.7 Requerimientos de mano de obra 3.4.8 Requerimientos de servicios 3.4.9 Disposición de planta 3.4.10 Programa de puesta en marcha

Capítulo IV. Organización y administración 4

4.1

4.2 4.3

Organización pre-operativa Organización para la producción Visión, misión, objetivos estratégicos

4.4

4.5

Manual de funciones Cálculo de gastos en remuneraciones y salarios

Capítulo V. Inversión 5

5.1

5.2

Inversión total 5.1.1 Fija tangible 5.1.2 Fija intangible 5.1.3 Capital de trabajo permanente Financiamiento 5.2.1 Relación deuda/capital 5.2.2 Inversión total con financiamiento

Capítulo VI. Presupuestos de ingresos y egresos 6

6.1 6.2 6.3

Flujo de caja Estado de ganancias y perdidas Balance general

Capítulo VII. Análisis económico y financiero 7

8

7.1 7.2 7.3 7.4

Análisis de liquidez Análisis de solvencia Análisis de rentabilidad Análisis de punto de equilibrio

Capítulo VIII. Evaluación económica, financiera y social

8.1 8.2 8.3 8.4

ANEXOS BIBLIOGRAFIA

Evaluación económica Evaluación financiera Evaluación social Análisis de sensibilidad

INTRODUCCIÓN El proyecto que describiremos a continuación consiste en la instalación de una planta industrial de procesamiento de uno de los tubérculos más beneficiosos que existen en el mundo: la MACA. Elegimos elaborar productos en base a esta materia prima debido a que la maca es un alimento saludable, energético, vigorizante y tiene un alto contenido de proteínas, vitaminas, carbohidratos, lípidos y minerales. Esta planta nativa de los Andes del Perú, crece en los páramos alto andinos entre los 3,800 a 4,500 m.s.n.m. Se le encuentra en ciertas comunidades ubicadas en la meseta de Bombón entre los departamentos de Junín, Pasco y en las zonas altas de Puno. Debido a que la maca cuenta con muchas propiedades beneficiosas para el ser humano, esta es procesada para la elaboración de diferentes productos tales como: harina gelatinizada, galletas, cápsulas, mermelada, licor, néctar, etc. Para nuestro proyecto, el producto elegido es: Hojuelas de Maca. Este producto es un alimento dotado de componentes nutricionales que aportan un buen desarrollo tanto físico como mental sobre todo para los niños y adolescentes que están en constante crecimiento. Además, se ha buscado a través de los años hacer que el desayuno, considerado como la comida más importante del día, sea más sano, nutritivo, rico en proteínas, vitaminas, minerales y fibras a fin de satisfacer la necesidad de alimentarse bien y sanamente. A lo largo de los siguientes ocho capítulos analizaremos tanto las alternativas de localización de la planta como el proceso productivo de los productos elegidos, la demanda, la oferta, la disposición de planta, los costos, estados financieros, además de hacer una evaluación económica, financiera y social del producto. Todo esto con la finalidad de determinar la viabilidad del proyecto de instalar nuestra planta industrial de procesamiento de MACA para la obtención de hojuelas.

Capítulo I ESTUDIO DE MERCADO

1.1 Definición del producto El producto que se desea comercializar es hojuelas de maca, y está destinado a satisfacer la creciente demanda en productos nutritivos, saludables y con valor energético. Para que nuestro producto pueda ser consumido debe satisfacer una necesidad real existente en el mercado, además los demandantes no sólo han de tener intención de consumirlo sino que también han de poder pagarlo. Por lo tanto, la idea de ofrecer este producto debe ir unida al conocimiento del mercado al que va dirigido. En este sentido, hemos decidido ofrecerlo principalmente a las amas de casa de los segmentos A, B y C interesadas en adquirir un producto nutritivo para el desayuno. La presentación del producto será en cajas de cartón que contienen una bolsa de aluminio cerrada herméticamente cuyo contenido será de 300 gramos. La caja llevará impreso el nombre del producto, el peso neto, informe nutricional por ración, fecha de elaboración y fecha de caducidad, número de lote de elaboración, información sobre el fabricante, ingredientes y código de barras. (Ver figura 1.1)

Figura 1.1 Presentación del producto

Elaboración Propia

Decimos que se trata de un producto nutritivo porque presenta las siguientes propiedades: ○ Estimula el sistema inmunológico por su alto contenido en esteroles ○ Aumenta la resistencia y el rendimiento deportivo ○ Ayuda a aliviar los síntomas del síndrome premenstrual y la menopausia, en el caso de las mujeres ○ Mejora la memoria y la función cerebral ○ Retarda el proceso de envejecimiento En cuanto a los usos del producto, este se puede consumir en el desayuno acompañado de frutas, yogurt, leche o miel dependiendo de las preferencias del cliente. La partida arancelaria de este producto es la 1904.10.00.00: Productos a base de cereales, obtenidos por inflado o tostado.

1.1 Área geográfica El estudio de mercado se realizará en Lima Metropolitana, en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja y La Molina pues en ellos habita la mayor parte de la población a la cual se dirige nuestro producto.

1.2 Análisis de la demanda Al tratarse de un producto relativamente nuevo en el mercado, no existe data histórica de la demanda, por lo tanto se calculará el consumo interno aparente a partir de la información que se tiene sobre las importaciones, exportaciones y producción de hojuelas de maíz – cereales con la partida arancelaria 1904.10.00.00 como se muestra en la Tabla 1.1. Tabla 1.1 Demanda de hojuelas de maíz – cereales en el Perú AÑ O

PRODUCC IÓN (KG)

200 5 200 6 200 7 200 8 200 9 201 0

250,800.0 0 260,200.0 0 590,700.0 0 720,500.0 0 530,700.0 0 723,500.0 0

IMPORTACI ONES (KG)

EXPORTACI ONES (KG)

CONSUMO INTERNO APARENTE (KG)

773,707.17

938,833.51

85,673.66

1,017,593.51

1,117,161.36

160,632.15

1,140,208.03

1,562,180.39

168,727.64

1,390,509.42

1,863,449.71

247,559.71

1,436,969.31

1,684,446.20

283,223.11

1,622,471.73

1,955,315.67

390,656.06

Elaboración Propia Fuente: SUNAT, INEI

Con esta información se pronosticó la demanda siguiendo una tendencia logarítmica para observar su posible crecimiento en los próximos años (Ver Gráfico 1.1).

Gráfico 1.1 Pronóstico de la demanda en los próximos 5 años Elaboración Propia

1.3 Análisis de la oferta La oferta está representada por toda la producción disponible de un bien o servicio para ser consumido por la demanda, a un determinado precio. Es importante conocer cuántos ofertantes existen en el mercado, además de conocer y analizar a la competencia, pues eso no fijara un parámetro de referencia. Dependiendo de esta cantidad de ofertantes se podrá definir una estrategia adecuada de ingreso al mercado. Entre los ofertantes más importantes en el este rubro tenemos: Ángel: Esta marca posee más del 70% en la participación del mercado en los niveles socioeconómicos C,D y E; en el sector B tiene poco más del 50% del mercado mientras que en nivel socioeconómico A también tiene una importante participación de casi 20% que se está incrementado con el paso del tiempo. Actualmente, Global Alimentos a través de la marca Angel cuenta con 16 variedades de productos en el mercado, lo cual pone de manifiesto el compromiso de brindar cada vez mejores productos para sus consumidores, con la finalidad de acompañarlos en cada etapa de su vida. Es importante resaltar que la marca Ángel esta dirigido a un público diverso ya que cuenta con 3 líneas distintas, Línea infantil, Línea adultos y Línea Almohaditas, con variedades para todas las edades y para todos los gustos. Corn Flakes:

Esta marca a pesar de ser importada posee una importante participación en el mercado nacional, sobre todo en el sector socioeconómico A, en donde posee el 16 % del consumo, mientras que en los demás sectores está por debajo del 10%. Kelloggs: Esta es una marca reconocida a nivel mundial, el producto importado llega a lima a un precio un poco más elevado que los demás, aun así la marca “Kelloggs” lidera con 35% del mercado en el sector socioeconómico A, gracias a la variedad de productos que ofrece como la línea musti, la línea all bran, froot loops, choco zucaritas, popc y krispis, la línea nutri grain, los corn flakes con miel y clásicos y u producto estrella los zucaritas clásicos. Nestlé: Esta compañía dedicada a otro rubro, entro al mercado de los cereales con su producto “fitness” dirigido a las personas que le deseen mantener una dieta sana a base de cereales. A pesar de que ocupa menos del 5% del mercado en los sectores A,B y C. Es una empresa a considerar. La oferta histórica implica un análisis de la producción nacional y de las importaciones, pues estas últimas normalmente cubren los déficits generados por una producción menor a la demanda. La oferta proyectada requiere conocer la proyección de la demanda y creer que toda la producción nacional nueva sustituirá las importaciones. Con esa información, se podrá dimensionar la capacidad de nuestro proyecto, pues nuestra oferta no podrá ser superior a lo que nuestra capacidad permite. A continuación se muestra el Gráfico 1.2 donde se puede ver la participación de las principales marcas presentes en el mercado mencionadas previamente. Gráfico 1.2 Distribución de marcas en el mercado

Elaboración propia Fuente: APOYO

Según el NSE al que pertenece el cliente se tiene la siguiente distribución (Ver Tabla 1.2): Marca más consumida en los últimos 3 meses Ángel Corn Flakes Kelogg’s Nestle O’Ryen Choco Whiz

NSE A (%)

NSE B (%)

NSE C (%)

NSE D (%)

NSE E (%)

18 16 35 5 -

51 11 10 4 3

86 3 4 3 -

73 9 10 -

85 9 -

Tabla 1.2 Lugares de compra según NSE

Elaboración propia Fuente: APOYO

1.4 Bienes sustitutos y complementarios Entre los bienes sustitutos más directos se podrían considerar todas las variedades existentes de cereales destinados para el desayuno. Actualmente se están produciendo e importando en mayor medida cereales con frutas deshidratadas tales como fresa, manzana, blueberry o frutas secas que podrían representar una fuerte competencia para

nuestro producto. Además se puede encontrar la avena en sus diversas presentaciones: con canela y clavo, fortificada con vitaminas y minerales, con maca, con quinua, con frutas deshidratadas para preparar al instante, etc. Entre otros sustitutos se encuentran los siguientes:

•

Corn flakes a base de maíz

•

Trigo inflado con miel o azúcar

•

Aros de cereales con miel

•

Cereales de trigo entero y chocolate

•

Bolas de cereales con chocolate

•

Salvado tostado

Los sustitutos indirectos serian todas las opciones de desayuno, incluyendo el pan, las galletas, waffers, etc. Los bienes complementos directos serían todos aquellos productos que se suelen usar acompañando a las hojuelas: el yogurt, la leche, jugos de fruta, refrescos instantáneos, entre otros. Por otro lado existen otros bienes sustitutos que se relacionan con el uso o presentación del producto: bowl apropiado, gancho hermético para conservarlo de manera adecuada luego de abrirlo, bolsas de aluminio, cajas de cartón, etc. 1.1 Demanda del proyecto Existe un numeroso grupo de empresas que producen hojuelas de maíz (cereales), por lo que se pretende cubrir parte de dicha demanda con nuestro producto ya que proporciona un mayor valor nutritivo y tiene una gran aceptación en el mercado por sus conocidas propiedades. Además, los consumidores de este producto no presentan una alta lealtad a la marca, por lo que si no encuentran la que buscan podrían adquirir la nuestra sin mayor problema. (Ver Gráfico 1.3) Gráfico 1.3 Lealtad a la marca

Elaboración propia Fuente: APOYO

Debido a lo mencionado anteriormente, esperamos atender un 10% del mercado inicialmente y crecer nuestra participación 0.5% anual (Ver Tabla 1.3) cubriendo de esa manera la demanda proyectada. (Ver Gráfico 1.4) Tabla 1.3 Demanda del proyecto AÑO

DEMANDA DEL PROYECTO (Kg)

2012 2013 2014 2015 2016

48,174.06 50,476.89 52,536.85 54,400.30 56,101.50

Elaboración propia

Gráfico 1.4 Proyección de la demanda del proyecto Elaboración propia

1.2 Estrategia competitiva (benchmarketing) En el mercado de cereales, Angel, que es una marca peruana, no sólo ha ganado el primer lugar en participación de mercado sino que ha ayudado a crecer a la industria. A continuación analizaremos algunas de las estrategias utilizadas por la empresa Global Alimentos para apropiarse del mercado de cereales pasando de 21% a 66% de participación en poco más de un año (Ver Gráfico 1.5) con el fin de aplicar un benchmarketing que nos permita identificar oportunidades para nuestro producto.

Gráfico 1.5 Evolución de la participación de cereales de la marca Angel Elaboración Propia Fuente: CPI

•

El crecimiento abrupto de la participación de Angel se dio entre mediados del 2004 y fines del 2005 junto con un fuerte crecimiento del mercado, como se aprecia en el Gráfico 1.6.

•

El cereal peruano ha conseguido posicionarse satisfactoriamente en todos los Niveles Socioeconómicos (NSE) pero con mayor fuerza en los NSE C y D/E, que son también los más numerosos.

•

En los niveles altos Angel también ha logrado vencer a las transnacionales Nestle y Kellogg’s pero el margen es menor.

•

Por rangos de edad, también existe una clara supremacía de la marca nacional, en especial entre los jóvenes de 16 a 25 años.

•

Angel se embarcó en una campaña de cambio del empaque tradicional de los cereales pasando de la caja a la bolsa y al empaque pequeño de hasta 50 céntimos que las madres de los NSE más modestos podrían adquirir.

•

Precio y punto de venta (bodegas y mercados) son dos de las variables que ha sabido manejar Angel para apropiarse del mercado de cereales.

•

Además, Angel se ofrece hoy en ocho países de la región, con una presencia mayor en Ecuador, Bolivia y República Dominicana.

De acuerdo a lo analizado en los puntos anteriores, nuestra estrategia podría enfocarse en ser la marca nacional representativa de los NSE medios y altos y priorizar el segmento de 16 a 25 años de edad. Gráfico 1.6 Evolución del consumo de cereales Elaboración Propia Fuente: CPI

1.1 Mezcla comercial

Producto: se pretende ofrecer un producto diferenciado, con un alto contenido de vitaminas, de calidad, con un envase atractivo que llame la atención de nuestros clientes potenciales y de un tamaño adecuado. Precio: este factor es muy importante al momento de competir en el mercado debido a la gran cantidad de productos sustitutos presentes, sin embargo, las características atribuidas al producto nos permiten fijar un precio acorde con el mercado objetivo. Plaza: como se puede apreciar en el Gráfico 1.7, las ventas de este tipo de producto suelen concentrarse en las bodegas y en los supermercados. Nuestro mercado objetivo pertenece a NSE medios y altos por lo que la distribución estaría más orientada a supermercados.

Gráfico 1.7 Lugares de compra

Fuente: CPI

Por otro lado, nuestra cadena de suministros estará basada en una tecnología de información integrada para así poder tener la disponibilidad del producto en el momento y el lugar deseado reduciendo así el costo de oportunidad y generando la aceptación de nuestros clientes.

Promoción: como se trata de un producto relativamente nuevo en el mercado, se tratará de ofrecer junto con otros productos complementarios o mediante promociones exclusivas para que poco a poco se vaya haciendo conocido. Finalmente el objetivo es alcanzar una fidelización o lealtad a la marca mayor al 38% que se aprecia en el Gráfico 1.3. Esto no debería representar una dificultad mayor para el NSE A puesto que, como lo indica la Tabla 1.4, el porcentaje de lealtad crece.

Lealtad a la marca Compra otra marca

Elaboración propia Fuente: APOYO

NSE A (%)

NSE B (%)

NSE C (%)

NSE D (%)

NSE E (%)

44 56

36 64

27 73

64 36

45 55

Tabla 1.4 Lealtad a la marca según NSE

Capítulo II INSUMO, LOCALIZACIÓN Y TAMAÑO DE PLANTA

2 1

1.1 Disponibilidad de materia prima La maca crece de manera eficiente en las altas mesetas andinas del Perú entre los 3,500 y 4,500 msnm, en la ecorregión de Puna y en los departamentos altiplánicos de Bolivia, como La Paz, Oruro y Potosí. Resiste los diversos cambios climáticos propios de la zona alto andina, como las heladas, granizadas, nevadas, entre otros, que normalmente son perjudiciales para los cultivos. La maca es uno de los productos andinos más conocidos y reconocidos a nivel mundial por las propiedades curativas y revitalizantes que posee. Es principalmente una raíz que puede consumirse fresca, como también seca, y que puede ser almacenada sin perder sus nutrientes; lo que es un aspecto positivo para su consumo tanto a nivel local como internacional.

Como se aprecia en la Figura 2.1, la maca se cultiva en distintos departamentos del centro del Perú. Sin embargo, los principales zonas de producción son La Meseta de Bombón (entre los departamentos de Pasco y Junín) y las partes altas del Valle del Mantaro Figura 2.1 Distribución geográfica del cultivo de la maca en el Perú

partamentos de Pasco y Junín. Es la zona que alberga la mayor concentración de producción de maca en el Perú y es donde se encuentra la mayor fuente de variabilidad genética de e

Zona de mayor producción de maca Segunda zona productora de maca Introducción del cultivo de la maca a diferentes departamentos

Las partes altas del Valle del Mantaro se constituyen como el segundo centro importante de producción de maca

Fuente: ZUÑIGA, M.E. 1992. El cultivo de la maca (Lepidium meyenii Walpers). Revista Agronomía. p. 55-56 http://taninos.tripod.com/maca.htm

Actualmente son muchas las empresas peruanas dedicadas a cultivar, procesar y comercializar productos andinos orgánicos como la maca. Uno de los productos derivados de la maca es la harina, insumo principal para el proceso productivo de las hojuelas. La gran mayoría de estas empresas trabajan asociadas con pequeños productores agrícolas que se encargan del cultivo. Algunas de las empresas peruanas que se dedican a la comercialización de la maca y podrían proveernos de la materia prima necesaria para la elaboración de nuestro producto son:

•

KOKEN DEL PERÚ S.R.L

•

ECOANDINO

•

NEXTRADE S.A.C.

•

INVERSIONES 2A S.R.L

•

NATURAL PERÚ S.A.C

1.1 Factores de localización Los factores a analizar son: •

Cercanía al mercado objetivo

•

Localización de la materia prima

•

Condiciones sociales y culturales

•

Acceso a telecomunicaciones

•

Existencia de infraestructura industrial adecuada

Cada uno de los factores mencionados anteriormente tiene distintos niveles de importancia por lo cual desarrollaremos una tabla de enfrentamiento que nos permita establecer las prioridades de los mismos. La cercanía al mercado objetivo es el factor más importante puesto que determina el tiempo de llegada del producto a los clientes, el costo de transporte e influye de alguna manera en las condiciones del producto final.

El segundo factor más importante sería la proximidad a la materia prima puesto que afecta directamente los tiempos de la cadena de suministro, la calidad del producto y los costos de transporte. En seguida se debe evaluar la disponibilidad de terreno y sobre todo el costo por m2 ya que se considera el tercer factor más importante. Además, otro factor a considerar sería la condición social y cultural del entorno, es decir, el impacto que generaría el proyecto en los pobladores de la zona y en los mismos trabajadores de la empresa. Las variables que deben considerarse para evaluar este factor son: la generación de empleo para la población local, el asesoramiento mediante capacitación y apoyo financiero, la actitud que tengan frente al proyecto, etc. Esta es una forma de mejorar la calidad de vida de los pequeños productores agrícolas, a la par de incrementar el rendimiento de los cultivos. Por último se tienen otros dos factores que son importantes para el desarrollo el proyecto pero no tanto como los mencionados anteriormente. Estos son el acceso a las telecomunicaciones y la existencia de infraestructura industrial adecuada. A continuación se muestra la tabla de enfrentamiento Tabla 2.1 utilizada para otorgar los pesos respectivos a cada factor: Tabla 2.1 Tabla de enfrentamiento A B C D E F

FACTORES Cercanía al mercado objetivo Proximidad a materia prima Disponibilidad de terrenos y costos Condición social y cultural Acceso a telecomunicaciones Infraestructura industrial adecuada

Elaboración Propia

1.1 Macro localización

A B 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

C D E F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1

CONTEO 5 4 3 2 1 1 16

Wj 0.313 0.250 0.188 0.125 0.063 0.063

Considerando que los factores más importantes para elegir la macro localización de la planta son la cercanía al mercado objetivo y la proximidad a la materia prima, se plantea evaluar las siguientes opciones:

Departamento Provincia Ciudad

A Lima Lima Lima

B Lima Constitucional del Callao Callao

C Junín Junín Junín

Entre estas opciones se considera más apropiado el departamento de Lima, ya sea en la ciudad de Lima o en el Callao. Esto se debe a su proximidad al mercado objetivo. Es menos costoso y mucho más manejable transportar la harina de maca desde Junín a Lima que el producto terminado ya que requiere de un mayor cuidado y, por lo tanto, un mayor costo. A continuación analizaremos dos opciones de micro localización en el departamento de Lima.

1.2 Micro localización En este punto utilizaremos la técnica de ranking de factores con el fin de decidir cuál es la mejor alternativa de ubicación de la planta. Las alternativas que se tiene son las siguientes: •

El distrito del Callao

•

El distrito de Ate

•

El distrito de San Juan de Lurigancho

En el siguiente mapa de Lima y Callao (Figura 2.2) se puede apreciar la ubicación de estas tres posibilidades a fin de notar claramente la cercanía de cada una de estas a nuestro mercado objetivo. Figura 2.2 Mapa de Lima y Callao

Mercado objetivo

Fuente: Google Maps Elaboración propia

Como se puede apreciar en la siguiente Tabla 2.2, el distrito que obtiene un mayor puntaje en la evaluación y por lo tanto resulta el más apropiado para localizar la planta productora de hojuelas de maca sería el Callao. Esto se debe principalmente a su cercanía al mercado objetivo, a la alta disponibilidad de terrenos pero sobretodo al bajo costo de estos ya que al compararlo con los otros dos distritos en cuestión, se encuentran precios entre 20% y 30% más bajos.

Tabla 2.2 Ranking de Factores de localización

A B C D E F

FACTORES Cercanía al mercado objetivo Proximidad a materia prima Disponibilidad de terrenos y costos Condición social y cultural Acceso a telecomunicaciones Infraestructura industrial adecuada

PESO Calif. 0.313 5 0.250 5 0.188 5 0.125 7 0.063 7 0.063 5 1

Ate Ptos. 1.56 1.25 0.94 0.88 0.44 0.31

Calif. 3 7 5 7 5 5

SJL Ptos. 0.94 1.75 0.94 0.88 0.31 0.31

Callao Ptos. Calif. 2.19 7 0.75 3 1.69 9 0.63 5 0.56 9 0.44 7

5.13

6.25

5.38

Elaboración propia A continuación se presenta una imagen de la opción elegida. Este terreno se encuentra ubicado en la Av. Nestor Gambetta y tiene un costo por m2 de $ 360. Figura 2.3 Terreno elegido en el Callao

Fuente: URBANIA.PE Inicio/Inmuebles/Terreno en callao

1.1 Tamaño de planta 1.1.1

Relación tamaño-materia prima

Este tamaño de planta está dado por la disponibilidad de la materia prima necesaria para la producción de los productos. De no contar con los recursos necesarios, no se podría cubrir la demanda del proyecto. Dentro de los recursos mencionados están comprendidos la materia prima, los insumos, mano de obra calificada y no calificada, la energía eléctrica y el agua. Por ello es importante realizar un estudio de la disponibilidad de estos, proyectándolos a futuro. La disponibilidad de la harina de maca, insumo principal de las hojuelas, es bastante alta puesto que por más de que el proceso de cultivo, cosecha y secado de la maca sea un poco extenso, esta raíz seca puede almacenarse por 4 años sin perder sus propiedades. Como se mencionó anteriormente, las empresas que proveen la materia prima en el mercado local tienen una alta capacidad de producción. En la siguiente ficha técnica (Ver Figura 2.3) de la empresa Inversiones 2A se puede ver que la capacidad de producción mensual de harina de maca estándar es de 50 T lo cual nos asegura una disponibilidad bastante alta. Figura 2.3 Ficha técnica Harina de Maca

Fuente: Empresa Inversiones 2A

1.1.2

Relación tamaño-mercado

En el capitulo anterior se desarrolló un estudio de mercado que nos permitió determinar el mercado objetivo del proyecto en función al 10% del consumo aparente anual de hojuelas calculado. Además se proyectó un crecimiento de 0.5% anual obteniéndose una estimación de la demanda máxima de 56.1 T en el año 2016. (Ver Tabla 2.3). Tabla 2.3 Demanda del proyecto AÑO

DEMANDA DEL PROYECTO (Kg)

2012 2013 2014 2015 2016

48,174.06 50,476.89 52,536.85 54,400.30 56,101.50

Elaboración propia

Esté volumen nos permite definir un nivel máximo de producción que no debería ser superado puesto que implicaría un aumento en costos y una reducción en los precios.

1.1.3

Relación tamaño-inversión

Está dado por la disponibilidad de recursos de inversión con los que se podrían contar para invertir en el presente proyecto. Por lo general se incluyen los costos requeridos para la compra de los activos fijos tangibles tales como: terreno, obas civiles, maquinaria y equipos, muebles, etc. así como de los activos intangibles como estudios previos, capacitación, puesta en marcha, etc. En el Capítulo V se detalla los respectivos montos de los rubros mencionados con el fin de obtener la inversión requerida para la implementación del proyecto. La suma que se obtiene considerando los intereses pre-operativos es de $ 1’678, 517. 1.1.4

Relación tamaño-financiamiento

Este punto se tratará con mayor detalle en el capítulo V, sin embargo, cabe mencionar que se evaluaron distintas opciones de financiamiento: BCP, COFIDE, Scotiabank así como una variedad de modalidades. Finalmente la alternativa más apropiada para financiar el 30% de la inversión resultó ser un programa denominado PROBID que ofrece COFIDE (Ver Anexo 1). El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del programa mencionado, apoya a la pequeña y mediana empresa en la implementación de proyectos rentables y viables técnica, ambiental y financieramente. Este programa ofrece una tasa de interés mucho menor a la de otras entidades bancarias (Ver Anexo 2), además de ofrecer un año de periodo de gracia y un plazo de 5 años para amortizar el préstamo requerido. El monto del préstamo representaría, como se mencionó, un 30% de la inversión considerando los intereses operativos lo cual se traduce en $ 503,555.

1.1.5

Relación tamaño-punto de equilibrio

Para definir el tamaño mínimo de cualquier proyecto, se debe analizar el punto de equilibrio, es decir, aquel volumen de producción donde los ingresos percibidos igualan a los costos incurridos, asumiendo que todo lo que se produce es vendido. En este sentido, el tamaño mínimo corresponde a la siguiente ecuación: Q min

=

CF Pv - Cv

Donde:

CF  Costo fijo anual de la planta (gastos administrativos, sueldos y salarios, mantenimiento del local y su depreciación) Pv  Precio unitario de venta Cv  Costo variable unitario (mano de obra directa, materia prima, insumos, empaque, etc.) En el capítulo VII se presentará un análisis del punto de equilibrio más detallado, sin embargo, considerando un precio unitario de S/.12.00 y un costo variable aproximado de S/.4.00, se tiene que la cantidad mínima que se debe producir y vender es de 145,326 unidades que equivalen a 43.6 T. Esta cantidad no supera la demandada por lo que es factible.

Capítulo III Ingeniería de proyecto 2 2.1 Definición técnica del producto El producto que se desea fabricar está hecho a base de harina de maca, azúcar, saborizantes, sal, agua y aceite vegetal fortificada con vitaminas y minerales. Su aspecto físico es en hojuelas, su color es crema, la textura es crocante y su sabor es característico. La

información

nutricional del producto se

muestra

a

INFORMACIÓN NUTRICIONAL Porción: 30g (1/2 taza ) Porciones por envase: 10

continuación:

390 5.9

1 porción 114 1.8

3.4

1

84

25

100 g Energía (kcal) Proteínas (g) Grasa total (g) Carbohidrato s (g)

La presentación, como se mencionó anteriormente, es en cajas de cartón que contienen una bolsa de aluminio cerrada herméticamente para que se conserve el producto en las mejores condiciones. El peso neto de cada bolsa es 300 g. La caja individual llevará impreso el nombre del producto, el peso neto, informe nutricional por ración, fecha de elaboración y de caducidad, número de lote de elaboración, información sobre el fabricante, ingredientes, código de barras y número de registro sanitario. 2.2 Especificación de calidad Calidad del insumo Los lotes de harina de maca serán analizados en el laboratorio el cual deberán cumplir con las especificaciones de humedad requeridas para iniciar el proceso de producción, así mismo se analizará la calidad de las materias primas donde se pretenderá que cuenten con cero impurezas, que los sacos estén en perfectas condiciones y que tengan el peso especificado. Como procedimiento, al final de los análisis se elaborará un reporte de estado de los insumos, esta información servirá para controlar el producto brindado por los proveedores, de esa forma se garantizará la adecuada elaboración del producto final y por ende los consumidores recibirán constantemente un producto en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad). Calidad del proceso El control del proceso consiste en aplicar la calidad al proceso de fabricación de un producto. Para ello se utilizan técnicas como el control de procesos estadísticos (SPC Statistical process control) aplicadas sobre muestras tomadas del producto en proceso. Al controlar el proceso, se evita que el producto corra el riesgo de fabricarse de manera defectuosa. Las ventajas de esta técnica suponen una menor pérdida, pues se

evita que un producto defectuoso siga produciéndose, creando mayores costes. El control de calidad en el proceso funcionará bajo la supervisión del departamento de la calidad. Es por ello que para obtener un efectivo monitoreo en la producción de las hojuelas, la línea del proceso de fabricación será automatizada y contará con un panel de control que mantendrá informado al supervisor responsable y mediante alarmas indicará si existe alguna descalibración por parte de alguna máquina y controlará los parámetros de cada operación del proceso, de este modo será posible garantizar el normal desarrollo del proceso según las especificaciones de calidad establecidas para el producto final. El procesamiento de la materia prima se espera realizar mediante las normas de buenas prácticas de manufactura (Normas que cubren todos los aspectos de las operaciones industriales desde los proveedores hasta la producción y distribución) y un plan de aseguramiento de la calidad a fin de asegurar la calidad del producto, que asegure el proceso de producción de un alimento libre de contaminación y que garantice un producto procesado, empacado y almacenado bajo estrictas condiciones sanitarias. De esta manera, se establecerá una exigencia higiénica de las instalaciones, métodos y pruebas utilizadas en el procesamiento del alimento. El control de calidad empleado para el proceso está referido al monitoreo de los factores de calidad más importantes como el color, textura, sabor y valor nutritivo. Se establecerán 3 puntos de control de calidad; un punto de control de calidad al inicio del proceso (recepción de la materia prima), otro punto de control e inspección en el proceso de extrusado y el último control antes del envasado para determinar la humedad requerida y durante todo el proceso se garantizará el correcto procesamiento del alimento. En estos tres puntos se evaluarán los factores de calidad antes mencionados con lo cual se fijarán los rangos de aceptación para los

análisis

realizados.

Además

de

establecer 3 puntos de control específicos, durante el proceso se controlaran todos los factores de cada operación a fin de asegurar la salida de un producto en óptimas condiciones para el consumo humano. Calidad del producto

Los clientes demandan estándares de calidad en el producto final con respecto a la cantidad de contenido en cada envase, su valor nutricional, color, correcto envasado, entre otros; todos estos factores deben ser cuidadosamente definidos durante el proceso para conseguir productos que satisfagan las exigencias del mercado consumidor. La calidad del producto final es considerada fundamental, es por ello que asegurar el proceso de elaboración de alimentos es de vital importancia, en tal sentido será necesario realizar una evaluación objetiva de los estándares de calidad antes mencionados, para ello se realizará un análisis físico-químico y microbiológico del producto durante el proceso de producción primordialmente en los puntos de control y en el producto final. Para la realización de las pruebas sensoriales, es preciso considerar las indicaciones siguientes para establecer los parámetros de referencia.

•

Color: Color deseable en tono crema, sin oscurecimientos. Se rechazan colores oscuros pueden tratarse de hojuelas con algún defecto durante el proceso o quemadas.

•

Textura: muy importante para el consumidor, que tenga textura suave, crocante.

•

Olor y Sabor: el olor es el primer indicador de los factores de la calidad, signo de frescura del producto. El sabor del producto final debe ser agradable al paladar de los consumidores. Así mismo, debe contemplarse una adecuada técnica de almacenamiento que

contribuya al orden e higiene de la planta que garantice una óptima conservación del producto. De esta manera, se minimiza el riesgo de una alteración de la calidad del producto que llega al consumidor final, lo cual contribuirá también con la buena imagen de la empresa. 1.1 Normas técnicas

No existe NTP para las hojuelas de maca. Sin embargo hay estas:

•

NORMA TECNICA PERUANA 205.050:198 Hojuelas de Avena. Requisitos

•

NORMA

TECNICA

PERUANA

205.060:1999

Hojuelas

de

Cebada.

Requisitos. 1ª Ed. 1.1 Proceso de producción 1.1.1

General El proceso productivo consta de las siguientes etapas: • Recepción: Se recibe la materia prima principal que es la Harina de Maca y los otros insumos que son la lecitina, el saborizante, el aceite vegetal, azúcar rubia y sal. • Pre – Mezcla: Se realiza el mezclado de los insumos secos: harina de maca, saborizante, sal y azúcar rubia. • Mezcla: En esta etapa se agregan los demás insumos como el agua, aceite vegetal y la lecitina. El resultado de esta operación es la obtención de una mezcla uniforme que facilita el ingreso al extrusor. Por lo general se consigue mezclas más uniformes con aquellos productos cuyo tamaño y forma son semejantes. Diferencias excesivamente grandes en estas características incluso pueden impedir su mezcla. El contenido de humedad debe estar en el rango de 12 – 20%. • Extrusión: Los componentes mezclados y humedecidos por la adición de agua, se conducen al extrusor donde el producto es sometido a elevadas temperaturas. Como consecuencia del calor generado por la fricción, los gránulos de almidón se hinchan, absorben agua y se gelatinizan, y su estructura macromolecular se abre dando una masa viscosa y plástica. La humedad es expulsada y el producto se enfría. El producto al final de esta operación debe tener una humedad entre 8 – 15%

• Secado: Consiste en darle las características de humedad y crocantez al producto sometiéndolo a temperaturas que disminuyan el contenido de humedad hasta 3 – 5%. Esto permitirá que el producto se mantenga y conserve por más tiempo. • Enfriado: Consiste en disminuir la temperatura para luego poder envasarla ya que a la salida del secado aún la temperatura es alta 80°C. Por lo que, también en ésta operación se disminuirá el porcentaje de humedad requerido para el correcto envasado. • Envasado y Empaquetado: El envasado requiere de un bolso bilaminado (plástico + aluminio) que se sella herméticamente para que no permita el ingreso de la luz ni el paso de oxigeno y resista el paso del calor permitiendo de este modo que el producto mantenga la frescura y calidad requerida, así como la suficiente protección en las condiciones normales de manipuleo y transporte. A continuación las bolsas se depositan en las cajas de cartón individual y para el empaque global se colocan 24 cajas de hojuelas de maca en cajas de cartón. 1.1.1

Especificación detallada de maquinaria y equipos Se ha seleccionado la maquinaria que se adapta al proceso con mayor porcentaje de eficiencia y a un costo que resulte rentable. Para definir el número de máquinas necesarias se tendrá en cuenta la cantidad máxima a producir de acuerdo al porcentaje del mercado que se desea atender, las características de cada una de las máquinas y las horas que se encontrará operando la planta. Para el proceso de producción se necesitarán las máquinas que se detallan a continuación:

•

Mezcladora de doble cono

Ésta máquina desarrolla un principio de mezcla suave y fluida, moviendo las partículas en partes iguales por fuerza gravitatoria. Se utiliza para mezclar sustancias en polvo. Está hecha de acero inoxidable y posee un panel de control eléctrico, un temporizador eléctrico y un pulsador de arranque y parada. Además, tiene un sistema especial de parada que permite que los conos estén siempre verticales, lo cual facilita su carga y descarga. Algunas características importantes para el estudio se muestran a

Modelo

Potencia total

MI/10

40 kw

continuación:

Capacidad de producción 150-200 kg/h

Dimensión 0.8x0.7x1.5 m

Fuente: http://pdf.directindustry.com/pdf/ceramic-instruments-srl/mi10/Show/70760-186234.html

•

Extrusora de doble tornillo El proceso de extrusión de alimentos es una forma de cocción rápida, continua y homogénea. Mediante este proceso mecánico de inducción de energía térmica y mecánica, se aplica al alimento procesado alta presión y temperatura durante un breve espacio de tiempo. Como resultado, se producen una serie de cambios en la forma, estructura y composición del producto. Se trata de un proceso que opera de forma continua, de gran versatilidad y alto rendimiento productivo. Está máquina está compuesta por un sistema de alimentación del material, un sistema de extrusión propiamente dicho, un sistema de corte, uno de calentamiento y uno de control.

Las características principales de esta máquina se presentan a continuación:

Modelo

Potencia total

CF65-IIIA

35kw

Capacidad de producción 120-150kg/h

Dimensión 2.5×1.0 ×1.7m

Fuente: http://www.chinaicecracker.es/1-food-extruder.html

•

Secador de tablero Este secador se utiliza para secar todo tipo de productos como verduras y hortalizas, pescado, carne y frutas. Además, puede utilizarse para el secado de productos en copos, tiras, fideos, cubos y granos. Tiene como características destacadas la alta eficiencia y el bajo consumo energético. Dado que el aire pasa a través de la cinta el intercambio calorífico es óptimo y uniforme, la eficiencia de la producción es alta y la calidad del producto muy buena. Algunas de las ventajas que ofrece esta máquina son una curva óptima

de

tiempo/secado,

es

adecuada

para

productos

extrusionados, una alta eficiencia energética, utilización eficiente del espacio y un secado uniforme.

Fuente: http://www.directindustry.es/prod/imtech-drygenic/secadores-detableros-55192-366093.html

•

Enfriadora Esta máquina tiene la función de disminuir la temperatura de las hojuelas que han salido de la etapa de secado. Está hecha de acero

inoxidable, tiene forma cilíndrica y está compuesta por una cámara interna con tambor rotativo de plancha perforada que permite el ingreso de aire fluido, un ducto horizontal de enfriamiento y por medio de un extractor de aire, se expulsa el aire frío. Sus principales características se muestran en la siguiente tabla:

•

Envasadora vertical Un formador determina los anchos de las bolsas, mientras que los largos son regulables en máquina sin la necesidad de cambios. La programación a través de un UCP permite variaciones con la máquina en marcha. La regulación de la presión en la banda de tracción sobre el film se efectúa en forma neumática mediante

Modelo MTR - 120

Capacidad de producción 120 envases/min

Dimensión 1.7×1.2 ×2.2m

cuatro brazos basculantes de diseño exclusivo. En cuanto a la dosificación, esta máquina puede proveerse con cualquier tipo de dosificador, inclusive aquellos de diseño especial. La tracción es por correas dentadas sobre cama de rodamientos, de ajuste neumático sobre el tubo y con mando intermitente. Sus características principales se muestran a continuación:

Modelo EF-1 700/4

Capacidad de producción 250 - 300 kg/h

Dimensión 0.7×4.0 ×1.5m

Fuente: http://www.latinapack.com/pdfs/fichas/mtr120.pdf

Como complemento a las máquinas principales del proceso de producción se necesitan ciertos equipos auxiliares como: •

Balanza electrónica (capacidad 5 kg. Precisión 1 gramo)

•

Balanza electrónica (capacidad 500 kg. Precisión 0.1 kilogramos)

•

Banda transportadora

•

Equipo de laboratorio para el control de calidad

Para poder calcular el número de máquinas necesario para cumplir con la producción proyectada para el año 2016, siendo esta la mayor en el horizonte de vida del proyecto, se considerará que la planta funciona 260 días al año y cada día tendrá un turno de 8 horas con un refrigerio de 45 minutos. Así mismo, considerando un factor de utilización de 0.9 y una eficiencia del 85%, obtenemos el siguiente requerimiento de maquinaria:

Proceso Pre - mezclado Mezclado Extrusión Secado Enfriado Envasado

Máquinas

Cantidad (kg)

T. Std. (H-M/kg)

# de máquinas

Mezcladora

84,503

0.005

1

Extrusor Secador de tablero Enfriador Envasadora

81,968 61,476 59,017 57,246

0.007 0.003 0.003 0.002

1 1 1 1

1.1.1

Diagrama de operaciones del proceso

DOP del Proceso Productivo de Hojuelas de Maca Harina de maca

pesar

1 saborizante azúcar rubia sal

11

pre-mezclar

22

mezclar

33

extrusar

lecitina aceite vegetal

agua

agua

secar

44 agua

RESUMEN 55 7

bolsas

enfriar

DOP del Proceso Productivo de Hojuelas de Maca Harina de maca

pesar

1 saborizante azúcar rubia sal

11

pre-mezclar

22

mezclar

33

extrusar

lecitina aceite vegetal

agua

agua

secar

44 agua

RESUMEN 7

55

enfriar

66

embolsar

77

empacar

bolsas

1 cajas

0 Total

8 HOJUELAS DE MACA (300 g)

1.1.2

Determinación de cuello de botella y de la capacidad instalada A continuación se presenta el balance de materia, para a partir de él determinar el cuello de botella y de esta manera la capacidad instalada.

456.1 25 61.5 59.1 Azúcar Aceite Lecitina Sal Saborizante 81.9 3 2 Harina 57.2 % 79.3 % % 72.7 vegetal de rubia maca Pre-mezclado TM Embalado Envasado Mezclado Extrusión Enfriado Secado de Hojuelas

de Maca

Can tida d entr ant e OPER seg ACIÓN ún bala nce de mat eria

Uni da d de me did a seg ún ent rad a

Prod ./ hora de maq uina s u oper ario s

Núm ero máq uina s o pers ona s

Pre87,1 mezcla 17 do

kg

200

1

Mezcla 84,5 do 03

kg

200

1

Extrusi 81,9 ón 68

kg

150

1

61,4 76

kg

300

1

Enfriad 59,0 o 17

kg

300

1

Envasa 57,2 do 46

kg

500

1

Secado

Capacid ad de producc Dí Ho ión en Fact Fact a ras unidade Tur or or s re s según nos de de / ale balance / utili efici a s/ de día zaci enci ñ tur materia ón a o no para cada operaci ón 2 6 0 2 6 0 2 6 0 2 6 0 2 6 0 2 6 0

Capac idad de produ cción en Fact unida or de des conv de ersió produ n cto termi nado para cada opera ción

7.2 5

1

0.90

0.85

288,405

0.644 185,72 0 8

7.2 5

1

0.90

0.85

288,405

0.663 191,47 9 2

7.2 5

1

0.90

0.85

216,304

0.684 148,04 4 5

7.2 5

1

0.90

0.85

432,608

0.912 394,78 6 7

7.2 5

1

0.90

0.85

432,608

0.950 411,23 6 7

7.2 5

1

0.90

0.85

721,013

0.980 706,59 0 2

A partir de los cálculos mostrados anteriormente, se puede determinar que el cuello de botella es el proceso de extrusión. Con lo cual concluimos que la capacidad de producción anual para el producto Hojuelas de Maca es 148.045 TM

1.1.3

Estudio impacto ambiental Para un desarrollo sostenible de la empresa y un correcto cuidado del medio ambiente siguiendo las leyes peruanas y pautas internacionales, la empresa tomara como pautas las siguientes leyes, normas y actitudes: •

Ley N 27314, Ley de Residuos Sólidos, Julio 2000 y D.S. N 057-2004-PCM de Julio 2004.

•

Reglamento Ambiental: “El titular de cualquier actividad de la industria manufacturera es responsable por las emisiones, vertimientos, descarga y disposición de residuos que se produzcan como resultado de los procesos efectuados en sus instalaciones, de los daños a la salud o seguridad a las personas, efectos adversos sobre los ecosistemas o sobre la cantidad o calidad de los recursos naturales y, en general, de los efectos o impactos resultantes de sus actividades.”

•

ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental SGA-Especificaciones y guía para su uso.

•

Los procesos de la empresa serán de producción más limpia y eficiente, mitigando contaminaciones.

•

Exigencia a los proveedores para que sean amigables con el medio ambiente en todo sus procesos, presentando certificados que lo avalen.

1.1.1

Requerimientos de insumos y otros

A partir de la demanda pronosticada para el proyecto y del balance de materia realizado anteriormente se calculó el requerimiento de insumos y materiales que se muestra a continuación:

DEMANDA DEMANDA DEL DEL HARINADE AZUCAR SABORIZAN LECITINA SAL(KG) ACEITE(L) PROYECTO PROYECTO MACA(KG) RUBIA(KG) TE(KG) (m3) AÑO (Kg) (cajas) 160,581 64,232 3,367.76 642.32 642.32 676,307.78 428.62 2012 48,174.06 168,257 67,303 3,528.75 673.03 673.03 708,636.25 449.11 2013 50,476.89 175,123 70,049 3,672.74 700.49 700.49 737,553.30 467.44 2014 52,536.85 181,335 72,534 3,803.02 725.34 725.34 763,715.95 484.02 2015 54,400.30 187,005 74,802 3,921.94 748.02 748.02 787,595.89 499.16 2016 56,101.50

1.1.2

CAJAS EMBALAJE

BOLSAS

CAJAS

160,581

160,581

6,691

168,257

168,257

7,011

175,123

175,123

7,297

181,335

181,335

7,556

187,005

187,005

7,792

Requerimientos de mano de obra A continuación se detalla la cantidad estimada de personal necesario para cubrir con la demanda proyectada. Debido a que el proceso está semi-automatizado, la única actividad que se realiza de forma manual es el embalado del producto final en cajas de 24 unidades para su posterior distribución y comercialización. Para realizar este cálculo se considerará, al igual que en el cálculo de las máquinas requeridas, que la planta funciona 260 días al año y cada día tendrá un turno de 8 horas con un refrigerio de 45 minutos. Además, se sabe que el tiempo estándar para esta actividad es 0.01 H-H/caja y se usará un factor de utilización de 0.9 y una eficiencia del 85%. De esta manera, se obtiene que se requieren 2 operarios para la actividad de embalado. Para el resto de actividades que forman parte del proceso productivo solo se requiere que sean monitoreadas por el grado de automatización que se ha decidido implementar en la planta. A continuación se muestra una tabla en la que se indica el requerimiento de mano de obra directa:

PROCESO

# OPERARIOS

Recepción de insumos y MP

1

Pre-mezclado y mezclado

1

Extrusión, secado y enfriado

1

Envasado (cajas)

1

Control de calidad

1

TOTAL

5

Adicionalmente se requiere de un número de empleados que no están directamente relacionados con el proceso productivo, sino que se desempeñan en actividades complementarias a él. Este requerimiento de mano de obra indirecta se muestra

en

siguiente tabla:

la

CARGO CANT. Gerente General 1 Gerente de Finanzas y Contabilidad 1 Gerente de Operaciones 1 Gerente Comercial 1 Gerente de Calidad 1 Jefe de Recursos Humanos 1 Jefe de Producción 1 Jefe de Logística 1 Contador 1 Asistente de Finanzas 2 Vendedor 3 Asistente de Recursos Humanos 2 Asistente de Calidad 2 Almaceneros 2 TOTAL 20

1.1.3

Requerimientos de servicios Nuestra planta para la producción de hojuelas de maca, requiere para su funcionamiento energía eléctrica. El proveedor para la zona donde está ubicada la planta es Luz del Sur, y el requerimiento aproximado, según el consumo de nuestra maquinaria es: Unidades Energía Eléctrica kW-H/Año

Consumo 10 000.00

Un servicio primordial para la producción de hojuelas de maca es el agua. Que se usa para la mezcla, limpieza de máquinas y áreas administrativas. El requerimiento calculado para este servicio es de: Agua m3 /año

Consumo 7 500.00

Dentro de los servicios encargados a terceros, se contratara a un servicio de limpieza que mantenga tanto las instalaciones de las oficinas como de la planta en buen estado. Además se contratara un pequeño grupo de vigilantes que cuiden la empresa las 24 horas del día, siendo los responsables de comunicar ante cualquier eventualidad, ya sea robo o un caso de emergencia. 1.1.4

Disposición de planta La disposición de planta constituye el marco general donde se desarrolla el proceso de producción ya que por medio de ella se logra un adecuado orden y manejo de

las áreas de trabajo y equipos, con el fin de minimizar tiempos, espacios y costos. De este modo una buena disposición de planta es importante porque evita fracasos productivos y financieros, contribuyendo a un mejoramiento continuo en los procesos. Para poder determinar las áreas mínimas requeridas para la zona de producción se utilizará el Método de Guerchet Este método consiste en calcular, para cada elemento, la superficie total necesaria. Esta está conformada por la superficie estática (área ocupada por el elemento), superficie de gravitación (área utilizada por el operario y los materiales) y superficie de evolución (área destinada para el movimiento del personal y los medios móviles de acarreo). A continuación se muestran los resultados:

ELEMENTO ESTÁTICO Mezcladora de doble cono Extrusora de doble tornillo Secador de tablero Enfriadora Envasadora vertical Mesa para empacar

L 0.8 2.5 8 4 1.7 2

A 0.7 1 2 0.7 1.2 1

h 1.5 1.7 3 1.5 2.2 1

n 1 1 1 1 1 2

N 3 3 1 2 3 3

Ss 0.56 2.5 16 2.8 2.04 2

Sg 1.68 7.5 16 5.6 6.12 6

Se 0.7385 3.2967 10.5494 2.7692 2.6901 2.6374

ELEMENTO MÓVIL Montacarga Operarios

L 1.6

A 1

h 1.45 1.65

n 2 7

N

Ss 1.6 0.5

Sg

Se

hEE hEM k

St Ss*n 2.9785 0.56 13.2967 2.5 42.5494 16 11.1692 2.8 10.8501 2.04 21.2747 4 102.1186 27.9

St

Ss*n 3.2 3.5 6.7

Ss*n*h 0.84 4.25 48 4.2 4.488 4 65.778

Ss*n*h 4.64 5.775 10.415

2.35763 1.55448 0.32967

Finalmente hallamos que el área total mínima para la zona de producción es de 102.12 m2. Luego de calcular el área mínima correspondiente a la zona de producción, pasaremos a hacer el cálculo de las otras áreas que se considerarán en la planta: Almacén de Materia Prima

Este almacén tendrá una capacidad de 25 TM y se hará en bloques. Los sacos de maca de 50 kg que llegan de Junín se colocarán en parihuelas de 2.2 x 1.8 m. En cada parihuela entran 20 sacos (4 niveles). Por lo tanto este almacén contará con 25 parihuelas. Almacén de Producto Terminado Este almacén tendrá una capacidad de almacenamiento de 650 cajas de Hojuelas de Maca que contienen 24 cajitas cada una. El tipo de almacenamiento elegido es el volumétrico y las dimensiones de la caja de Hojuelas de Maca son 0.3 m de largo, 0.55 m de ancho y 0.25 m de alto. Por lo tanto, para almacenar las 650 cajas de Hojuelas de Maca se necesitarían 10 parihuelas ya que en cada una entran 72 cajas (3 niveles). Oficinas A continuación detallaremos las áreas mínimas de las respectivas oficinas del personal administrativo: CARGO Área mínima (m2). Gerente General 23 Gerente de Finanzas y Contabilidad 23 Gerente de Operaciones 23 Gerente Comercial 23 Gerente de Calidad 23 Jefe de Recursos Humanos 18 Jefe de Producción 18 Jefe de Logística 18 Contador 4.5 Asistente de Finanzas 4.5 Vendedor 4.5 Asistente de Recursos Humanos 4.5 Asistente de Calidad 4.5 Almaceneros 4.5 TOTAL 196

Baños y vestidores Para los operarios y almaceneros habrá 2 baños con sus respectivos vestidores, uno para hombres y el otro para mujeres. Cada uno de estos baños contará con 2 retretes y 1 lavatorio como mínimo. En los vestíbulos habrá duchas, casilleros y bancas para vestirse. Para el personal administrativo habrá, de igual manera, un baño para mujeres y

otro para hombres y cada uno tendrá dos retretes y un lavatorio.

Comedor Los operarios y el personal administrativo almorzarán a la misma hora por lo que esta zona tendrá una capacidad para 30 personas. Cada persona requiere como mínimo de 1.58 m2 por lo que el área mínima para esta zona es de 47.4 m2.

Otras áreas Además contaremos con las siguientes áreas: Dimensiones (m) Mantenimiento Sub-estación eléctrica Grupo electrógeno Dpto. de Control de Calidad

4.25 x 4.2 5x8 5 x 4.2 6.7 x 3

Área (m2) 17.85 40 21 20

A continuación se muestra el plano de la distribución de la planta considerando las áreas mínimas calculadas anteriormente:

62.5 m 4

SUBESTACIÓN ELÉCTRICA

5

GRUPO ELECTRÓGENO

6

3

COMEDOR

6

40 m

DPTO. CONTROL DE CALIDAD

1. MEZCLADORA 2. EXTRUSORA 3. SECADOR 4. ENFRIADOR 5. ENVASADORA VERTICAL 6. MESA EMPACADO

S. ESTÁTICA S. GRAVITATORIA

PLANO DE DISTRIBUCIÓN: PLANTA DE FABRICACIÓN DE HOJUEAS DE MACA ESCALA: 1:200 FECHA: 10/11/2011 40 x 62.5 m AREA: 2 500 m2

1

PATIO DE MANIOBRAS

ZONA DE PRODUCCIÓN

LEYENDA

2

MANTENIMIENTO

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS

6.4 m. x 0.7 m.

2.7 m. x 0.7 m.

OFICINAS

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

1.1.5

1.1.6

Programa de puesta en marcha

Capítulo IV ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION 2 2.1 Organización pre-operativa Durante este proceso, se realizan los estudios necesarios para la conformación de la nueva empresa, estos estudios abarcan áreas del tipo legal, logístico, organizacional y financiero. Este proyecto estará liderado por un Gerente de Proyectos, el cual dependerá directamente del Directorio (accionistas), que tendrá como función principal el administrar los recursos, delegar actividades y responsabilidades así como supervisar de manera general la operación en búsqueda del objetivo central, la creación de una empresa, sobre altos criterios de calidad y bajos costos. También se cuenta con un Asesor Legar, que estará encargado de ver los temas legales para la constitución de la empresa. Un Jefe de Logística y Compras y otro de Obras y Procesos se encargarán de la construcción del local y la logística de los materiales.

Un ingeniero encargado de corregir y enmendar distintas oportunidades de mejora que vayan apareciendo a lo largo de la implementación del proyecto. Un jefe de recursos humanos se encargará del tema de salarios y compensaciones para todo el equipo del proyecto, también se encargará del tema de la contratación de los operarios para desarrollar las distintas funciones que el proyecto demande. Y de la formulación de los distintos documentos bases para el funcionamiento de la empresa. En el gráfico 4.1 se puede apreciar un organigrama donde se detalla la organización de las áreas para el periodo pre-opertivo:

Gráfico 4.1 Organigrama pre-operativo

Elaboración Propia

Por obvias razones nuestro ambiente físico de trabajo será cerca a la planta de producción donde se están realizando las obras, ya que es mucho más fácil controlar las actividades de implementación y conformación. 2.2 Organización para la producción En el gráfico 4.2 se detallan las distintas áreas que conformarían la empresa así como las jerarquizaciones:

Gráfico 4.2 Organigrama general Elaboración propia

2.3 Visión, misión, objetivos estratégicos

Misión: Llevar a todas las mesas de nuestro mercado, alimentos balanceados y nutritivos, basados en la maca, con el fin de que las personas se mantengan saludables. Visión: Ser la principal empresa peruana productora, distribuidora y comercializadora de alimento balanceado, nutritivos y con gran valor energético basadas en la maca. Objetivos estratégicos: •

Maximizar la eficiencia y eficacia de la compañía.

•

Ser una empresa peruana con miras al mercado internacional.

•

Trabajar en una política de calidad tanto para con los clientes y para los trabajadores.

•

Garantizar la calidad y la salud de nuestros clientes, consumidores utilizando ingredientes no nocivos para la salud y utilizando cada vez que sea posibles principios vegetales precedente de la agricultura biológica.

•

Proteger el medio ambiente, contribuyendo a preservar los recursos naturales y la biodiversidad tomando consciencia que nuestro planeta no es un recurso ilimitado.

•

Recompensar y valorizar la calidad del trabajo de nuestros colaboradores.

•

Comunicar las motivaciones y la visión de nuestro proyecto.

1.1 Manuel de funciones •

Gerente General: ○

Designa todas las posiciones gerenciales

○

Representar a la empresa antes otras entidades.

○

Trazar los objetivos principales de la compañía.

○

Establecer las principales estrategias que se seguirán para el cumplimiento de los objetivos.

○

Mantener claramente informados a los accionistas de la empresa.

○

Delegar las funciones a la primera línea de gerencia.

○

Realiza evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.

○

Crea y mantiene buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.

•

Gerente de Finanzas y Contabilidad: ○

Analiza los aspectos financieros de todas las decisiones de la empresa.

○

Elaborar los presupuestos de ventas y compras.

○

Aprobar los pagos a los proveedores.

○

Analizar los estados de resultados para la toma de decisiones.

○

Proyecta, obtiene y utiliza fondos para financiar las operaciones de la organización y maximizar el valor de la misma.

○

Representar a la empresa en el aspecto contable.

○

Negociar los préstamos bancarios.

○

Controla los costos con relación al valor producido.

○

Interactúa con las otras gerencias funcionales para que la organización opere de manera eficiente todas las decisiones de negocios que tengan implicaciones financieras que deberán ser consideradas.

•

Contador: ○

Registrar las transacciones contables.

○

Elaborar los estados financieros.

○

Registrar las depreciaciones de los bienes de la empresa.

○

Suministra la información contable necesaria.

○

Dirige, supervisa y controla el proceso contable.

○

Presenta informe antes el Gerente de finanzas para hacer observaciones y sugerencias sobre la marcha de las actividades contables.

○

Comprueba la correcta aplicación de los principios y normas establecidas con respecto a la organización y a sistema de control interno, verifica los comprobantes de ingreso y órdenes de pago.

•

Asistentes de Finanzas:

•

○

Emitir facturas por ventas.

○

Realizar las cobranzas a los clientes.

○

Administrar la caja chica.

○

Pago a los Proveedores.

Gerente Comercial: ○

Capacitar a los vendedores de la empresa.

○

Mantener contacto y velar por buena relación con los clientes.

○

Delegar ventas potenciales a distintos vendedores.

○

Elabora presupuesto de ventas anual.

○

Valora los objetivos comerciales.

○

Elabora los presupuestos de gastos del departamento comercial.

○

Gestiona la venta de grandes cuentas.

○ Realiza de visitas de acompañamiento con los vendedores o coaching. ○

Mantiene relación continua con los clientes para conocer sus necesidades o problemas.

○ •

•

Establece las líneas generales del plan de marketing.

Vendedores: ○

Investigar el mercado y conocer lo que ofrece la competencia.

○

Realizar investigaciones sobre potenciales clientes.

○

Cerrar ventas con distintos clientes.

Gerente de Calidad: ○

Gestiona el Sistema de Calidad y dirige su implementación y evaluación.

○

Prepara, desarrolla y distribuye el Manual de Calidad.

○

Aprueba y distribuye los procedimientos técnicos.

○

Inicia acciones para prevenir la aparición de no conformidades.

○

Identifica y registra cualquier problema relacionado con la calidad y recomienda soluciones.

○

Controla el tratamiento de los productos no conformes, propone los planes de formación del personal de la empresa.

○

Identifica y dirige los programas para mejorar el Sistema de Calidad.

○

Contacta con los clientes respecto a las desviaciones de calidad de los productos servidos, atiende al representante designado por el cliente y estudia la documentación escrita referente a la calidad.

•

Asistentes de Calidad: ○

Responsable del proceso de laboratorio en Aseguramiento de la Calidad.

○

Controla cada una de las operaciones del proceso productivo.

○

Utiliza herramientas de mejora en las desviaciones detectadas durante su supervisión.

○

Registra cada incidente generado por un producto no conforme.

○

Establece lineamientos de calidad en la producción, establece y analiza indicadores de calidad en la producción.

○

Analiza los reclamos generados en la producción y establece acciones que minimicen estos indicadores.

○

Analiza y aprueba los resultados alcanzados en los diferentes formatos de control área.

•

Gerente de Operaciones: ○

Generar el programa maestro de producción.

○

Aprobar el presupuesto para compra de insumos y materiales.

○

Planear y dirigir la producción de la compañía.

○

Evaluar los indicadores de producción.

○

Responsable de establecer el contacto cuando se realiza una venta, con el objetivo de detectar las necesidades del cliente.

○

Elabora la lista de materiales que se va a utilizar en un determinado proyecto así como también el presupuesto del mismo.

○

Realiza la presentación del proyecto junto con su cotización, además de encargarse supervisar a las jefaturas de producción, logística y almacén.

•

Jefe de producción: ○

Planificar el programa maestro de producción.

○

Delegar responsabilidades y trabajos a los operarios.

○

Supervisar la labor de los operarios.

○

Pronosticar la demanda del producto.

○

Comprueba la demanda real al compararla con la planteada y corregir los planes si fuese necesario.

○

Determina las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos del proceso de producción.

○

Comprueba los niveles de existencias al compararlas con los que se han previsto.

○

Elaborar programas detallados de producción y planear la distribución de los productos.

•

Jefe de logística: ○

Tener controlado los ingresos y salidas de la planta.

○

Manejar información de inventarios.

○

Gestionar las compras de insumos para la producción.

○

Mantiene la continuidad del abastecimiento.

○

Realiza el pago de precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada.

○

Mantiene existencias económicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa, evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, buscando la calidad adecuada

○

Busca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos productos y materiales, mantiene costos bajos en el departamento.

•

Almaceneros: ○

Apoyo en el control del inventario real.

○

Cuidado de los Productos Terminados y los insumos.

○

Despacho del Producto Terminado.

○

Recibe y procesa las devoluciones de la mercancía efectuadas por los clientes de la empresa.

○

Administra el flete utilizado para el despacho a fin de conseguir el mejor cubicaje para así optimizar la relación distribución-costo.

○

Agiliza el tiempo de carga y descarga de la mercadería.

○

Coordina el transporte para el despacho por zonas geográficas o rutas específicas según los pedidos.

○

Atender los requerimientos del usuario, encargándose de la distribución o entrega de la mercadería solicitada.

○

Contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas.

•

Operarios: ○

Manejar y operar los equipos.

○

Realizar la producción diaria.

○

Cumple con los procedimientos establecidos en el proceso de producción.

○

Controla los parámetros de cada proceso de acuerdo a los equipos y maquinarias a las cuales son responsables.

•

○

Comunica cualquier anormalidad del proceso o material.

○

Limpia el área de trabajo al terminar el turno.

Jefe de Recursos Humanos. ○

Desarrollar el programa de capacitación para el personal.

○

Encargarse de las compensaciones al personal.

○

Elaborar planes de integración para los trabajadores.

○

Promover un buen clima laboral.

○

Anticipa de formar proactiva las necesidades de la organización para disponer de las personas adecuadas en tiempo y plazo.

○

Gestiona los procesos relacionados con la incorporación, mantenimiento y desvinculación de las personas de la organización.

○

Identifica los perfiles que deberán tener estas personas así como determinar cuáles deben ser los sistemas de retribución más competitivos y atrae a las personas con los perfiles más adecuados para cubrir las vacantes existentes.

•

Asistente de recursos humanos: ○

Apoyar en la implementación de capacitaciones.

○

Apoyar en el contrato de nuevo personal.

○

Regularizar contratos y vacaciones del personal de la compañía.

1.1 Calculo de gastos en remuneraciones y salarios Cuadro 4.1 Gastos Pre-operativos en personal Cargo Sueldo mensual Cant. Tiempo (meses) Gerente del proyecto S/. 5,500 1 6 Asesor legal S/. 2,700 1 6 Ingeniero de Soluciones S/. 3,200 1 6 Jefe de Operaciones S/. 2,500 1 6 Operarios S/. 800 5 6 Jefe de RecursosHumanos S/. 2,000 1 6 Jefe de Finanzas S/. 2,500 1 6 GASTOSPRE-OPERATIVOSENPERSONAL

Total S/. 33,000 S/. 16,200 S/. 19,200 S/. 15,000 S/. 24,000 S/. 12,000 S/. 15,000 S/. 134,400

Elaboración Propia

Cuadro 3.2 Gasto total en planilla

Cargo Sueldo mensual (S/.)Cantidad Total (S/.) Total Anual (S/.) Gerente General S/. 8,000 1 S/. 8,000 S/. 112,000 Gerente de Finanzas y Contabilidad S/. 5,500 1 S/. 5,500 S/. 77,000 Gerente de Operaciones S/. 5,700 1 S/. 5,700 S/. 79,800 Gerente Comercial S/. 5,500 1 S/. 5,500 S/. 77,000 Gerente de Calidad S/. 5,400 1 S/. 5,400 S/. 75,600 Jefe de Recursos Humanos S/. 5,000 1 S/. 5,000 S/. 70,000 Jefe de Producción S/. 3,500 1 S/. 3,500 S/. 49,000 Jefe de Logística S/. 3,100 1 S/. 3,100 S/. 43,400 Asistentes de Finanzas S/. 1,200 2 S/. 2,400 S/. 33,600 Asistente de RecursosHumanos S/. 1,200 2 S/. 2,400 S/. 33,600 Asistente de Calidad S/. 1,800 2 S/. 3,600 S/. 50,400 Contador S/. 2,700 1 S/. 2,700 S/. 37,800 Vendedores S/. 2,000 3 S/. 6,000 S/. 84,000 Almaceneros S/. 1,500 2 S/. 3,000 S/. 42,000 Operarios S/. 800 7 S/. 5,600 S/. 78,400 GASTO TOTALEN PLANILLA S/. 943,600

Elaboración Propia

Capítulo V INVERSION

Es el capital el cual estamos dispuestos a emplear para este proyecto, con el objetivo de incrementarlo.

1 1 1.1 Inversión total 1.1.1

Fija tangible FOB: Para la compra de maquinaria en Estados Unidos, a la empresa “Direct Industry”

EMPRESA DIRECT INDUSTRY, ESTADOS UNIDOS. PRECIO FREE ON BOARD Cantidad Maquina Marca Precio $ 1 Extrusor de doble tornillo TPM $ 2,600 1 Envasadora vertical Chizzong $ 2,500 1 Mezcladora de doble cono Ceramica Instruments $ 5,800 1 Secador de tablero Ventilex $ 6,000 1 Enfriadora Julabo $ 3,000 $ 19,900

Flete: EMPRESA DIRECT INDUSTRY, ESTADOS UNIDOS. Peso Unitario Cantidad Maquina Marca 1 Extrusor de doble tornillo TPM 1 Envasadora vertical Chizzong 1 Mezcladora de doble cono Ceramica Instruments 1 Secador de tablero Ventilex 1 Enfriadora Julabo

Peso Kg 680 500 790 1,186 630 3,786

Información requerida, costo flete: 1 tonelada métrica vía marítima = 150 $ 1 kg vía aérea = 100 $ Elegimos la vía marítima y obtenemos un flete de: (3,786/1000) * 150 = $ 568 Seguro: Es el 5% de la suma del flete y el valor FOB 0.05 * $ 20,468 = $ 1, 023.4 IGV: Se considera el IGV, si bien es cierto, por tratarse de maquinaria industrial, el IGV no es un costo, sino más bien un crédito fiscal. Igual forma parte de la inversión. Después cuando esta se venda se podrá recuperar este monto. Gastos aduaneros: Incluimos: Flete interno, despacho, comisión a aduanas. En la actualidad, el valor promedio que se maneja en aduanas es de 4% del valor CIF

$ 21,491.4 * 0.04 = $ 859.7 Terreno: Decidimos hacer la planta en el Callao, por varios factores ya mencionados. El costo del m2 en el Callao es de $360 actualmente. El área requerida para el proyecto es de 2,500 m2. Considerando el costo del m2, el terreno tendría un valor de $ 900,500. Obras civiles: El costo promedio de las obras civiles por m2 es de $ 200, entonces: 2,500 m2 * $200 = $ 500,000

Total Inversión Tangible:

INVERSION DOLARES SOLES FOB $ 19,900 S/. 53,730 Flete vía mar $ 568 S/. 1,533 Seguro $ 1,023 S/. 2,763 CIF $ 21,491 S/. 58,026 Arancel (10% CIF) $ 2,149 S/. 5,803 CIF + Arancel $ 23,640 S/. 63,829 IGV (18%) $ 4,255 S/. 11,489 Gastos Aduaneros (4%CIF) $ 860 S/. 2,321 Total Maquinaria y equipos $ 28,755 S/. 77,639 Terreno $ 900,000 S/. 2,430,000 Obras Civiles $ 500,000 S/. 1,350,000 Instalación de equipos $ 27,090 S/. 73,143 Instalación de tuberías y eléctricos $ 15,652 S/. 42,260 INVERSION TANGIBLE $ 1,471,497 S/. 4,172,538

1.1.2

Fija intangible

Total Inversión Intangible: Inversión Estudio previo Capacitación Gastos de constitución Puesta en marcha INVERSION INTANGIBLE 1.1.3

DOLARES $ $ $ $ $

33,333 10,000 7,246 36,232 86,811

SOLES S/. S/. S/. S/. S/.

91,999.1 27,600.0 20,000.0 100,000.0 239,599.1

Capital de trabajo permanente

Sueldos: Cargo Sueldo mensual Gerente General S/. 8,000 Gerente de Finanzas y Contabilidad S/. 5,500 Gerente de Operaciones S/. 5,700 Gerente Comercial S/. 5,500 Gerente de Calidad S/. 5,400 Jefe de Recursos Humanos S/. 5,000 Jefe de Producción S/. 3,500 Jefe de Logística S/. 3,100 Asistentes de Finanzas S/. 1,200 Asistente de Recursos Humanos S/. 1,200 Asistente de Calidad S/. 1,800 Contador S/. 2,700 Vendedores S/. 2,000 Almaceneros S/. 1,500 Operarios S/. 800 GASTO TOTAL EN PLANILLA

Cant. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3 2 7

Total S/. 8,000 S/. 5,500 S/. 5,700 S/. 5,500 S/. 5,400 S/. 5,000 S/. 3,500 S/. 3,100 S/. 2,400 S/. 2,400 S/. 3,600 S/. 2,700 S/. 6,000 S/. 3,000 S/. 5,600

Calculo capital de trabajo usando el método de desfase de caja:

Gasto anual Materia prima

Dólares $197,236

Total Anual (S/.) S/. 112,000 S/. 77,000 S/. 79,800 S/. 77,000 S/. 75,600 S/. 70,000 S/. 49,000 S/. 43,400 S/. 33,600 S/. 33,600 S/. 50,400 S/. 37,800 S/. 84,000 S/. 42,000 S/. 78,400 S/. 943,600

Sueldos Costo energía, tlf, agua y otros fijos Total Gasto diario(365 dias por año) Ciclo de caja (dias) Capital de trabajo

$349,481 $264,000 $810,717 $2,221 15 $33,317

1.2 Financiamiento Dentro de las alternativas de financiamiento que se evaluaron se encuentran: BCP, COFIDE, Scotiabank. Como se mencionó anteriormente, la alternativa más apropiada para financiar el 30% de la inversión resultó ser un programa denominado PROBID que ofrece COFIDE (Ver Anexo 1). El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del programa mencionado, apoya a la pequeña y mediana empresa en la implementación de proyectos rentables y viables técnica, ambiental y financieramente. Este programa ofrece una tasa de interés mucho menor a la de otras entidades bancarias (Ver Anexo 2), además de ofrecer un año de periodo de gracia y un plazo de 5 años para amortizar el préstamo requerido. La tasa que se utilizó para realizar el servicio de la deuda fue de 18%, sin embargo, el programa PROBID mencionado nos podría ofrecer una tasa menor. El monto del préstamo representaría, como se mencionó, un 30% de la inversión considerando los intereses operativos lo cual se traduce en $ 503,555. A continuación, en la Tabla 5.2, se puede apreciar el cronograma del pago de la deuda donde se indican las cuotas semestrales, la amortización del préstamo y los intereses. La modalidad de pago es cuotas decrecientes con un año de periodo de gracia. Tabla 5.2 Servicio de la deuda

1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SALDO 503,55 5 503,55 5 503,55 5 494,40 0 476,08 8 448,62 2 412,00 0 366,22 2 311,28 9 247,20 0 173,95 5 91,555

AMORT INTERE . S CUOTA 43,446

43,446

43,446

43,446

9,156

43,446

52,601

18,311

42,656

60,967

27,467

41,076

68,543

36,622

38,706

75,328

45,778

35,547

81,324

54,933

31,597

86,530

64,089

26,857

90,946

73,244

21,328

94,572

82,400 91,555

15,009 7,899

97,408 99,455

Elaboración Propia

1.2.1

Relación deuda/capital La relación deuda/capital más adecuada para el negocio que vamos a emprender es:

1.1.1

•

70% capital propio: Aportes y préstamos de accionistas y algunos donativos.

•

30% financiamiento: Fuentes de financiamiento privadas.

Inversión total con financiamiento Rubro Inversión tangible Inversión intangible Inversión fija Capital de trabajo TOTAL Capital propio: $ 1’174,962 Financiamiento: $ 503,555

DOLARES $ 1,471,497 $ 173,703 $ 1,645,200 $ 33,317 $ 1,678,517

SOLES S/. 3,973,043 S/. 468,997 S/. 4,442,040 S/. 89,956 S/. 4,531,996

Capítulo VI PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS 2 1

1.1 Flujo de caja Esta herramienta permite determinar los ingresos y los egresos del proyecto a fin de visualizar la acumulación de los saldos de manera anual y con ello identificar si se deben realizar ajustes en cuanto a los costos para así incrementar el saldo neto. Tabla 6.1 Flujo de caja 1 INGRESO + Ingreso efectivo + Saldo anterior

-

EGRESO Mat. Directo MOD CIF Gastos generales Gasto Financiero Amort. Préstamo

2

3

4

802,527 2,134,370 3,537,164

5 7,248,21 1 2,244,06 0 5,004,15 1

687,229 196,233 78,400 150,000 211,404 79,782 64,089

718,470 218,100 78,400 150,000 220,778 22,908 173,955

1,926,960 2,821,599 4,235,834 5,713,172 1,926,960 2,019,072 2,101,464 2,176,008 0 1,124,433 187,281 78,400 150,000 207,566 86,102 27,467

698,670 204,241 78,400 150,000 214,837 67,143 100,711

709,021 211,486 78,400 150,000 217,943 48,185 137,333

- Participaciones - Imp. Renta FLUJO DE CAJA Elaboración propia

81,604 306,014 802,527

89,314 334,929

97,721 366,452

106,951 401,066

2,134,370 3,537,164 5,004,151

63,244 237,166 6,529,74 1

En la tabla 6.1 se detallan los flujos durante el horizonte de vida del proyecto. Se puede notar que los flujos acumulados van aumentando a lo largo de los años. Esto es bastante beneficioso para el desarrollo del proyecto ya que significa que no se tendrán problemas de liquidez.

1.2 Estado de ganancias y perdidas En seguida se muestra el Estado de Ganancias y Pérdidas para los cinco años de evaluación del proyecto: Tabla 6.3 Estado de Ganancias y Pérdidas del proyecto + = + = = =

INGRESOS C. PROD DEPRECIACION FABRIL U. BRUTA GASTOS ADM Y VENTAS DEPRECIACION NO FABRIL AMORT. INTANGIBLES GASTOS FINANCIEROS VALOR MCDO A. TANGIBLES VALOR RES. A. TANGIBLES U. ANTES DE IMP Y PART PARTICIPACIONES (8%) IMP. RENTA (30%) U. ANTES DE R. LEGAL R. LEGAL (10%) U. DISPONIBLE Elaboración propia

1 1,926,960 415,681 51,192 1,460,087 144,290 16,376 46,900 232,474

2 2,019,072 424,633 51,192 1,543,246 148,128 16,376 46,900 215,412

3 2,101,464 432,641 51,192 1,617,631 151,561 16,376 46,900 181,287

4 2,176,008 439,886 51,192 1,684,930 154,667 16,376 46,900 130,100

1,020,047 81,604 306,014 632,429 63,243 569,186

1,116,431 89,314 334,929 692,187 69,219 622,968

1,221,507 97,721 366,452 757,334 75,733 681,601

1,336,887 106,951 401,066 828,870 82,887 745,983

5 2,244,060 446,500 51,192 1,746,368 157,503 16,376 46,900 61,851 673,186 1,346,371 790,553 63,244 237,166 490,143 49,014 441,129

Se puede observar que el proyecto presenta utilidades bastante altas lo cual permite que los accionistas estén contentos y por otro lado, parte de estas utilidades se podrían reinvertir para ir mejorando cada vez más el desarrollo del proyecto. 1.3 Balance general De acuerdo a la inversión realizada y las fuentes de la misma, se ha podido diseñar un Balance General para el año 0 del proyecto. Este se muestra en la Tabla 6.3. Tabla 6.3 Balance General ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja y bancos Inventarios ACTIVO NO CORRIENTE Activo Fijo Tangible Activo Fijo Intangible TOTAL ACTIVO Elaboración propia

$ $ $ $ $ $ $

PASIVO Y PAT. PASIVO Pasivo Corriente Pasivo No Corriente PATRIMONIO Capital Social

33,317 13,327 19,990 1,645,200 1,471,497 173,703 1,678,517 TOTAL PASIVO Y PAT

$ $ $ $ $

503,555 86,892 416,664 1,174,962 1,174,962

$

1,678,517

Capítulo VII ANALISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO 1 1 1.1 Análisis de liquidez Las pruebas de liquidez permiten evaluar en forma comparativa la capacidad que tiene la empresa en generar flujos monetarios que permitan, en forma holgada, cubrir sus obligaciones en plazos prefijados. •

Razón corriente, que se obtiene dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente. La razón corriente es mayor que uno y tienen una tendencia creciente a lo largo de

la fase de operaciones del proyecto, lo cual indica un alto grado de liquidez y una alta capacidad para cumplir con las deudas a corto plazo. El capital de trabajo se muestra creciente a largo plazo de la vida útil del proyecto, indicando que el proyecto genera recursos que financian sus actividades operativas soportando así periodos recursos o emergentes.

1.1

Análisis de solvencia Las pruebas de solvencia evalúa la capacidad de la empresa para poder responder

por las obligaciones que tiene suscritas. •

Endeudamiento a corto plazo resulta del cociente del Pasivo Corriente y el Patrimonio Neto.

•

Endeudamiento a largo plazo, resulta del cociente del Pasivo No Corriente y el Patrimonio Neto.

•

Endeudamiento total, resulta del cociente del Pasivo Corriente más el Pasivo No Corriente y el Patrimonio Neto. Los índices de endeudamiento a corto plazo muestran una tendencia creciente

durante los primeros 4 años y a partir del 5to año una tendencia decreciente. Los índices de endeudamiento a largo plazo tienen una tendencia decreciente debido a que el proyecto cumple con pagar sus deudas a largo plazo. El endeudamiento total que mide el apalancamiento financiero de la empresa, muestra tendencia decreciente debido a que el patrimonio de la empresa está aumentando con las utilidades retenidas y a partir del quinto año se cumple con la deuda a largo plazo.

1.1 Análisis de rentabilidad Las pruebas de rendimiento permitirán medir los resultados económicos de la empresa, comparando la utilidad neta obtenida con diferentes patrones como el capital, la inversión, entre otros. •

Rentabilidad Bruta sobre ventas, el cual es el cociente entre la utilidad bruta y las ventas netas, dando una rentabilidad bruta financiera promedio de 74.2 %.

•

Rentabilidad Neta sobre ventas, el cual es el cociente entre la utilidad neta y las ventas netas, dando una rentabilidad neta financiera promedio de 59.46 %.

1.1 Análisis de punto de equilibrio El punto de equilibrio es la capacidad utilizada de la planta a la cual los ingresos totales por ventas se hacen iguales a los costos totales de producción. El punto de equilibrio está definido por el cociente de los costos fijo entre la diferencia del precio de venta y el costo variable unitario, cuyo resultado es de 145 326 cajas de hojuelas de maca, siendo la demanda de todos los años mayor a este. El análisis del punto de equilibrio representa el tamaño mínimo de un proyecto e indica el volumen de producción y ventas en las cuales no hay utilidad ni pérdidas. Si no se cubre este mínimo de producción, se obtienen pérdidas.

Capítulo VIII EVALUACIÓN ECONÓMICA, FINANCIERA Y SOCIAL

2 2.1 Evaluación económica En base al Estado de Ganancias y Pérdidas presentado en el capítulo anterior, se ha determinado el flujo neto de fondos económicos a fin de realizar una evaluación económica considerando la inversión realizada y una tasa de costo de oportunidad de 20%. A continuación se muestran los flujos mencionados: Tabla 8.1 Flujo Neto de Fondos Económico 0 + + + +

UTILIDAD ANTES DE R. LEGAL DEP FABRIL DEP NO FABRIL AMORT. INTANG. SIN IPO

1

2

791,109 840,288 51,192 51,192 16,376 16,376 23,439 23,439

3 884,27 8 51,192 16,376 23,439

4 924,078 51,192 16,376 23,439

-1,591,626 882,116 931,295

975,28 5

1,015,08 5

+ V. RESIDUAL FNFE

5 543,036 51,192 16,376 23,439 3,725,15 8 4,359,20 1

Elaboración propia

Algunos de los indicadores que se obtienen analizando los flujos detallados anteriormente son:

•

Valor Actual Neto (VAN): $ 2’505,998

•

Tasa Interna de Retorno (TIR): 64.8%

•

Relación B/C: 2.63

•

Periodo de recupero: 1.52 Basándonos en estos indicadores podríamos concluir que el proyecto es viable y

que se obtendrían resultados satisfactorios si se llevara a cabo.

1.1 Evaluación financiera Considerando que se tiene el siguiente flujo de fondos financiero, se han determinado algunos indicadores de desempeño que nos permiten tener una visión de los posibles resultados que se presentarían de llevar a cabo el proyecto en mención.

0 + + + + + -

74,160

5 490,143 51,192 16,376 46,900 3,725,158 173,040 271,920 370,800 469,680

-3,172,397 672,737

633,615 599,882 572,538 3,860,089

UTILIDAD ANTES DE R. LEGAL DEPRECIACION FABRIL DEPRECIACION NO FABRIL AMORT. INTANGIBLES CON IPO VALOR RESIDUAL AMORT. PRÉSTAMO FFNF

1 632,429 51,192 16,376 46,900

2 3 4 692,187 757,334 828,870 51,192 51,192 51,192 16,376 16,376 16,376 46,900 46,900 46,900

Tabla 8.2 Flujo de Fondos Neto Financiero Elaboración Propia Algunos de los indicadores hallados son:

•

Valor Actual Neto (VAN): $ 2,773

•

Tasa Interna de Retorno (TIR): 20%

•

Relación B/C: 1

•

Periodo de recupero: 5

Si nos basamos en los resultados de esta evaluación, el proyecto no sería muy provechoso ya que recién en el año cinco se empezarían a obtener ganancias. Por otro lado, la tasa interna de retorno es igual al costo de oportunidad cuando debería ser un tanto mayor para aprobar el proyecto en cuestión.

1.1 Evaluación social

1.2 Análisis de sensibilidad

ANEXOS

BIBLIOGRAFIA COMPAÑÍA PERUANA DE ESTUDIOS DE MERCADO Y OPINIÓN PÚBLICA S.A.C – CPI 2010. Un fenómeno llamado Ángel en www.cpi.com.pe/web_cpi/CEREALES.PDF [Consulta: 10 de Setiembre] DIRECT INDUSTRY Importadora de máquinas. En http://www.directindustry.es/prod/imtechdrygenic/secadores-de-tableros-55192-366093.html [Consulta: 10 de Octubre] KOKEN DEL PERÚ http://www.kokendelperu.com/ [Consulta: 10 de Octubre] INVERSIONES 2A http://inversiones2a.com/home.html [Consulta: 01 de Noviembre] MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Sistema Integrado de Información de Comercio http://www.siicex.gob.pe [Consulta: 06 de Noviembre]

Exterior

–

SIICEX

Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo – PROMPERU. http://www.promperu.gob.pe/ [Consulta: 05 de Noviembre] SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA - SUNAT Portal principal de Aduanet / Operatividad aduanera / Una partida (Arancel) / Colocar producto / Seleccionar partida. http://www.aduanet.gob.pe/ [Consulta: 06 de Octubre] URBANIA.PE Fuente: URBANIA.PE Inicio/Inmuebles/Terreno en callao en http://urbania.pe/index.php?option=com_properties&view=property&id=276196 [Consulta: 05 de Noviembre] ZUÑIGA, M.E. 1992. El cultivo de la maca (Lepidium meyenii Walpers). Revista Agronomía. p. 5556 en http://taninos.tripod.com/maca.htm [Consulta: 15 de Octubre]