• Author / Uploaded
• Flora Milena Vasquez Ramirez

Citation preview

1

“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD” UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN-TARAPOTO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA:

DOCENTE

:

CICLO

:

TEMA

:

Auditoría Financiera II

IX

INTEGRANTES:      

DIANA CRISTINA PRADO TAFUR GRACE MIRELLA ROMERO TOCTO CYNTHIA JENNYFFER CABANILLA FASANDO FLORA MILENA VASQUEZ RAMIREZ ELIAS COSABALENTE GALAN

TARAPOTO – PERÙ 2019

2

DEDICATORIA AL DOCENTE A nuestro profesor por la enseñanza

obtenida

durante el desarrollo del curso y a nosotros por el gran

esfuerzo,

unión,

aptitud,

perseverancia

y

compromiso para lograr nuestras metas. A DIOS A

Dios

por

brindaros salud para poder seguir adelante día a día y lograr nuestros objetivos. A NUESTRO PADRES A Nuestros padres por el apoyo incondicional en nuestra

formación

personal y universitaria para lograr ser grandes profesionales.

3

AGRADECIMIENTO

A nuestro profesor, por los conocimientos aprendidos durante el desarrollo del curso. Así mismo, por las herramientas y estrategias para poder culminar nuestros objetivos durante el desarrollo de las actividades y tareas del curso.

4

INDICE DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INDICE INTRODUCCION 1. SUPERMERCADO WONG. 1.1 RESEÑA HISTÓRICA. 1.2 CENCOSUD 1.3 OBJETIVO GENERAL 1.4 VISION 1.5 MISION 1.6 CRECIMIENTO DE LAS TIENDAS 1.7 EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZON 1.8 PERSONAL DE WONG 1.9 MÁS CLIENTES A TRAVÉS DE INNOVACIONES EN EL SERVICIO 2. VENTA DE SUPERMERCADO WONG. 3. LINEA DE TIEMPO – BACKUS. 3.1 BACKUS SE REORGANIZA: EL ANTES Y EL DESPUÉS DE LA COMPRA DE SAB MILLER POR AB INBEV (VISTA DESDE LA MISMA EMPRESA). 3.2 PRÁCTICAS MONOPÓLICAS 3.3 CURIOSAS CUENTAS POR PAGAR

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

5

INTRODUCCION

La globalización en los negocios de distribución minorista es un fenómeno imparable esto hace que la diferencia de tamaño entre los detallistas cada vez sea mayor y la posibilidad de competir en igualdad de condiciones sea imposible. En la actualidad los supermercados no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un buen trabajo o de brindar un buen producto y/ o servicio. Sólo una excelente labor de interacción con los consumidores permite tener éxito en los mercados globales, cada vez más competitivos. Estudios recientes han demostrado que la clave para una operación rentable de los negocios es el conocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio ofrecido. El presente trabajo de investigación permitirá conocer y sugerir los atributos de calidad que permitan mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, lo cual coadyuvara a mejorar el entorno social, buscando humanizar la realidad y la convivencia de la sociedad, a partir de valores y fines considerados deseables, necesarios y éticamente sostenibles. En el desarrollo de estudios de inversión, el análisis de mercado es vital para asegurar la solidez y viabilidad comercial de una opción de inversión. De sus resultados depende toda la construcción posterior del plan de negocios. Una falla en la apreciación del desarrollo futuro del mercado puede ser catastrófica para el inversionista; de modo que se requieren herramientas de análisis que aseguren una buena fundamentación para la decisión comercial. Obviamente que el empresario o analista utilizará las herramientas disponibles de acuerdo a la naturaleza y envergadura del proyecto bajo análisis.

6

1. GRUPO WONG En la década de 1980, el mercado peruano estaba dominado por grandes "monstruos" comerciales (como Monterrey, Tía, Scala Gigante, Todos y Galax, entre otros). Cadenas de supermercados que, debido a la crisis económica y a la falta de una estrategia adecuada de desarrollo, desaparecieron inexorablemente. Hoy, con la apertura del Perú a los mercados internacionales, no sólo llegaron nuevas cadenas, sino que aquellas que sí apostaron por el crecimiento del país, lograron un posicionamiento de líder. Este es el caso de E.Wong, la cadena de supermercados que se constituye en la actualidad en la mayor generadora del desarrollo comercial del Perú. Basta atender a algunas cifras para darnos cuenta de ello: fundamentalmente, registra una facturación anual promedio superior a los 500 millones de dólares y lidera actualmente el mercado con más del 70 por ciento de la participación. Al margen de las cifras, la presencia y relevancia de E.Wong en el país es enorme. Al visitar Lima, capital del Perú, podemos encontrar avisos comerciales de la cadena en cualquier lugar1 y al forastero se le contesta con orgullo que esa señal corresponde a la mayor y mejor cadena de tiendas de Lima. Tanto es así que dicha empresa es considerada el modelo a seguir por parte del resto de empresas peruanas. Su elevada reputación ha hecho que en Latinoamérica y en el resto del mundo, sean considerados como líderes en servicio de clase mundial. Los supermercados Wong, han cambiado de razón social en el año 2005 a Wong. Sencillamente le retiraron la letra E. Los supermercados Wong quedan en lima Perú. No cuentan con tiendas en las provincias del Perú solo en la capital (lima). Las tiendas (supermercados) Wong son reconocidas por su calidez y excelente servicio. Su servicio es personalizado. Corporación Wong, es una empresa 100% peruana, integrada por 3 supermercados en toda Lima metropolitana, Supermercados "Wong", "Metro" y recientemente "Almacenes Eco". 1.1 RESEÑA HISTÓRICA La historia de la cadena de supermercados más emblemática del país comenzó cuando Erasmo Wong Chiang su esposa Ángela fundan una pequeña bodega en la avenida Dos de Mayo, en 1942, en la cual toda la familia, padres e hijos ayudaban. Todos los hijos de Don Erasmo se educaban ya que una de sus principales preocupaciones era que tuvieran una profesión, pero cuando no estaban estudiando tenían la obligación de ayudar en el negocio familiar, ya que reconocían que gracias a la bodega ellos comían, se vestían y tenían un techo donde vivir.

7

A fines de la década de los 70 ,Erick el último de los hermanos Wong después de culminar la carrera de Economía en la Universidad de Lima decidió trabajar en la gestión de la bodega, surtiendo el negocio de productos de consumo importados como queso de Holanda, el hoy conocido Corm Flakes, embutidos importados, productos Gerber; la comida para bebes etc. Todo esto generó un gran flujo de clientes. Por otro lado los hermanos mayores tenían granja entonces ofertaron los pollos y huevos a precios de granja, y fue con todas estas ventajas que comenzaron a tener más clientes de los que podían atender. Para el año 82 Erasmo el mayor de los hermanos y líder de los mismos decidió abrir la segunda tienda en una casona vieja del ovalo Gutiérrez, que antes había sido Facultad de psicología de la Universidad de san Martín de Porres y también había funcionado allí un restaurante famoso de comida española. Se pudo dar a cabo esta apertura gracias a la herencia de Don Erasmo Wong padre; q les dejo un crédito impecable, el prestigio de buenos pagadores, y la credibilidad de sus proveedores y banqueros. Fue entonces que cada uno de los hermanos se dividieron para visitar a sus proveedores, decirles q pensaban abrir una nueva tienda y que requerían de crédito .La gran mayoría de los proveedores los apoyó y gracias a ellos se abrió la segunda tienda. Hicieron muchas cosas después, al principio el local era una casona modificada entonces tuvieron que hacer un estudio acuoso del mercado siguiendo sus criterios sobre cuáles eran las necesidades del cliente. Consideraban que habían 2 aspectos que eran exitosos en la bodega de San Isidro: el gran surtido de productos im portados para satisfacer la demanda del cliente y El servicio personalizado de excelencia, esto era muy cierto ya que conocían muy bien a sus clientes porque eran del barrio, los veían casi todos los días y ellos se sentían acogidos y familiarizados con su bodega, y esa familiaridad en el trato lo trasladaron a la gran tienda de Gutiérrez. Ampliaron la bodega de Dos de Mayo comprando las casas vecinas e incrementaron un área de licorería y trasladaron esa compartamentalización a la tienda del ovalo Gutiérrez, hicieron una licorería muy bonita, por otro lado se hizo una parte para las aceitunas, las carnes, los embutidos y abarrotes; se establecieron como autoservicio. Un dia antes de la apertura de la tienda del ovalo convocaron a sus vecinos, al gran público; los invitaron por periódico a una gran quema de fuegos artificiales, fue un acontecimiento que no se veía hace muchos años en Lima, tanto así que al día siguiente cuando abrieron la tienda había un tumulto de clientes, querían ver que estaban haciendo esos chinos locos, por qué habían quemado tantos fuegos artificiales. Fue un éxito rotundo e inmediato. Posteriormente fueron mejorando el negocio y años más tarde tuvieron la oportunidad de arrendar 2 tiendas más del fenecido Epsa, que se convirtieron en tiendas wong, fue que se produjo un gran cambio pasando a ser cadena de

8

supermercados, pero definieron en ese momento muy bien su negocio: no querían ser autoservicios sino grandes tiendas. Por eso que no los llamaban Supermercados Wong sino tiendas Wong ya que querían seguir teniendo un servicio personalizado que es una de las claves para captar más clientes .Después de 1985, durante 5 años no abrieron ninguna tienda debido a la hiperinflación que atravesaba el país ,hasta que en el 90 abrieron su 5ta tienda y dos años después, se les presenta una excelente oportunidad cierra Galax y Todos. Entonces pudieron comprar esos locales y crecer. Para entonces también, ya habían desaparecido Tía, Monterrey y Scala. Así pasaron a tener 10 tiendas más. Fueron expandiéndose y teniendo un gran posicionamiento en el mercado, también aperturaron Metro como hipermercado y supermercado, teniendo al principio equivocaciones, pérdidas pero recuperándose después con grandes utilidades, debido a su empeño, esfuerzo y constancia. Llegando a ser bastante exitosos los señores Wong nunca dejaron de lado la modestia y tienen muy en claro que el éxito radica en ser los líderes pese a las dificultades económicas que pasa el país, jamás se, estar en el juego del mercado batallando día tras día porque para ellos el tener un negocio es constante lucha. Es por ello que cuando tienen problemas o malestares en sus clientes procuran solucionarlos de inmediato, de desagraviarlos, ya que dicen que el cliente tiene la razón y si no la tiene ellos se la dan. Desde entonces, el Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios de orientación a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia. En 1992 se implementó el formato de los hipermercados Metro, iniciándose en el distrito de Chorrillos. Desde 1993, su crecimiento se consolidó con la compra y remodelación de nuevos locales, en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel y en 1999 se puso en marcha otro formato: los supermercados Metro, con su primera versión en el distrito de La Molina. El 16 de diciembre del 2007 Wong marcó un nuevo hito en su historia, pasando a formar parte de Cencosud, incursionando también en el rubro de centros comerciales, por medio del Centro Comercial Plaza Lima Sur y el Centro Cultural Plaza Camacho. En la actualidad, el Grupo de Supermercados Wong continúa con sus actividades tradicionales: el Gran Show Artístico del Primero de Mayo y el Gran Corso en julio, a los que suman desde la década pasada el Festival del Pisco Sour, en febrero, y Expo Vino, en octubre. Conserva también sus principios de excelencia en el servicio y la capacitación constante de sus más de 11,000 colaboradores.

9

1.2 CENCOSUD. Es la empresa líder en la industria de venta al detalle en el Perú, y cuenta con una experiencia de 37 años desde la apertura de su primer supermercado. Actualmente cuenta con un total de 57 tiendas –entre sus marcas Wong y Metrocon presencia en Lima, Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca; y un equipo de más de 11,000 colaboradores. Desde diciembre de 2007, pertenece a Cencosud, uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, con presencia en Chile, Argentina, Brasil, Colombia y Perú. Países en los que desarrolla una exitosa estrategia multiformato que se extiende a los negocios de supermercados, homecenters, tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros. 1.3 OBJETIVO CENTRAL El objetivo central de Cencosud es convertirse en el mayor retailer de América Latina, llegando con sus máximas de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización, consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil. 1.4 VISIÓN Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial. 1.5 MISIÓN. Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores. 1.6 EL CRECIMIENTO DE LAS TIENDAS. Los Primeros Años 1983: Se inaugura la tienda Wong del Ovalo Gutiérrez, ubicada entre Miraflores y San Isidro. 1985: Abren sus puertas los supermercados Wong en la urbanización Aurora y en la avenida Benavides (cruce con República de Panamá), ambos en Miraflores. Década Del Crecimiento 1992: Se inaugura el primer hipermercado Metro, con un área de sala de ventas de 10,000m2, y se lanza al mercado “Wong Pedidos”. 1993: El crecimiento de Wong se consolida con la compra de las cadenas Galax y Todos, lo que permitió la apertura de cuatro nuevas tiendas: en Chacarilla (Surco), San Borja, La Molina y San Miguel.

10

1994: Abre el supermercado Wong en el centro comercial San Isidro, en Córpac. 1996: Se inauguran dos nuevos hipermercados Metro, en Breña y San Borja, y una tienda Wong en la urbanización Camacho. Además, se implementa el modno Centro de Capacitación para los colaboradores de Wong y Metro. 1997: El Grupo inaugura dos hipermercados Metro: en la Panamericana Norte (Independencia) y en la avenida La Marina (San Miguel). 1998: Abre sus puertas Wong en la urbanización La Planicie (La Molina). 1999: Nace el formato de supermercados Metro, con una tienda en el distrito de La Molina. Asimismo, se abren al público dos nuevos hipermercados Metro, en San Juan de Lurigancho y la avenida Túpac Amaru, este último colindante con la UNI. También se inaugura la tienda Wong de Las Gardenias (Surco). El Nuevo Milenio 2000: Abren sus puertas cinco supermercados Metro: dos en Jesús María, uno en Pueblo Libre y uno en el Rímac. Además el hipermercado Metro de la avenida Canadá, en La Victoria. 2002: Se inaugura un hipermercado Metro en el Centro Histórico de Lima, entre las calles Cuzco, Lampa y Carabaya. 2003: La tienda Wong de Córpac se convierte al formato de supermercado Metro. 2004: Abre sus puertas el supermercado Wong en el balneario de Asia. 2005: Se inaugura el hipermercado Metro en la avenida Colonial (Cercado de Lima) y el supermercado Metro de la calle Shell (Miraflores). Además, se implementa el formato Eco Almacenes, con su primera tienda en el jirón Luna Pizarro, en La Victoria. 2006: Nacen el nuevo hipermercado Metro en la avenida Túpac Amaru (Comas); los supermercados Metro en el cruce del puente Atocongo (San Juan de Miraflores), la avenida Grau (Barranco) y en la urbanización El Retablo (Comas). Además, se abren seis nuevas tiendas Eco. 2007: Se abre un supermercado Metro en el distrito de Ventanilla y se adquieren 10 tiendas en Trujillo, Chiclayo, Lambayeque y Cajamarca En Cencosud 2008: Se inaugura un hipermercado Metro en Ate Vitarte y se reabre el hipermercado Metro de Independencia. 2009: Abre sus puertas el hipermercado Wong de Plaza Norte (Independencia); el hipermercado Metro de Ate Vitarte cambia al formato Wong y las siete tiendas Eco Almacenes pasan al formato de supermercados Metro. A fines de año, se inauguran los supermercados Metro de La Victoria y Residencial San Felipe.

11

2010: Cencosud inicia operaciones en Arequipa, con la apertura de su primer supermercado Wong (en centro comercial Parque Lambramani). Además, implementa su primer hipermercado Metro en Trujillo (Óvalo Papal) y abre dos nuevas tiendas Metro en Chiclayo (Balta y Santa Elena). En Lima, se inauguran las tiendas Metro Faucett (San Miguel), Metro Próceres (San Juan de Lurigancho), Metro Carretera Central (Ate Vitarte), Metro Arenales (Lince) y Wong Tomás Marsano (Surco). 2012: Se inaugura un supermercado Wong en Miraflores en el Strip Center Bajada Balta, un pequeño centro comercial de Cencosud, a la vez que la tienda Wong de Plaza Norte se cierra y se inaugura como un hipermercado Metro (lo mismo ocurriría en 2013 con su tienda en Arequipa). Ese mismo año, se modifica el logo de Wong con los nuevos estándares de Cencosud. También en ese año, se inaugura un supermercado en formato pequeño en el centro comercial Larcomar. 2016: Se inaugura la tienda número 19 en el distrito de La Molina. En 2017 inicia la remodelación de algunos locales y se planea la construcción de 8 nuevas tiendas.

PREMIOS En el año 2003, Wong (por entonces E.Wong) fue nombrada por la institución Apoyo como la empresa privada más eficiente del país. Wong recibió dos veces el Premio a la Creatividad en el Servicio al Cliente. Wong recibió, en 2004, 2005 y 2006, cinco premios EFFIE en reconocimiento a la eficiencia en el marketing empresarial. En octubre de 2006, Wong recibió el Grand Prix, el máximo premio otorgado en la Ciudad de México por la Asociación de Marketing directo e indirecto de Latinoamérica. En octubre de 2007, en la ciudad de Chicago, Wong ganó el Echo Award de la DMA. 1.7 CLAVES QUE HAN GUIADO A ESTA CADENA HACIA EL ÉXITO El crecimiento de Wong ha estado marcado por una tendencia a la que muchos han denominado "el ir contra la corriente", debido a las innovaciones que la familia Wong introducía en el sector; así, por ejemplo, cuando los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaban las referencias de productos de un promedio de 8.000 items a 30.000 en cada tienda, personalizaban el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaban sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños, etc; además, siempre se apostó por la innovación en tecnología y se invirtió en momentos muy difíciles.

12

Además de todo ello, la habilidad por crear centros con precios adaptados a los diversos niveles económicos de la población con una estrategia basada en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad para los clientes. Así, podemos distinguir entre E Wong, la cadena de alta calidad; Metro, que ofrece precios bajos (con la promesa de que son los más bajos del mercado), sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y surtido. En este sentido, si E.Wong se gana a los consumidores por su servicio de primer orden, Metro los gana por sus precios bajos; el resultado: los ingresos para el mismo bolsillo. Se busca que con los clientes exista una relación de confianza-lealtad bien marcada. El crecimiento obtenido se debe principalmente a que la empresa fue creciendo al ganar sucesivamente más clientes satisfechos; es decir son ellos los que hicieron posible el crecimiento de E.Wong. La estrategia de Wong de hacer asequibles ciertos productos para todos los estratos socioeconómicos está empezando a romper con la creencia asentada, en la mayoría de la población, de que el supermercado es una forma comercial privativa de los niveles sociales de mayores ingresos. Esto es muy importante si tenemos en cuenta que el mercado de alimentos en Perú asciende a aproximadamente cuatro mil millones de dólares, de los cuales sólo 800 millones de dólares se transan en los super e hipermercados. Ello significa que existen tres mil 200 millones de dólares atendidos por los mercadillos, mercados municipales, tiendas o bodegas y establecimientos informales. Lograr atraer este capital del sector informal al formal puede suponer una de las claves de crecimiento en el futuro inmediato7. Así mismo, casos como los de E.Wong han hecho que algunos expertos consideren que puede empezar a hablarse del fenómeno del "supermercadismo" en la región 8. En la base de todo el proceso se encuentra la implementación de la filosofía de Respuesta Eficiente al Consumidor. El valor fundamental de E. Wong es que el Cliente es su razón de se y, en este valor, se basa su cultura organizacional. Exceder las expectativas de los clientes fue su meta y se han dedicado a la satisfacción de los gustos y preferencias del consumidor limeño. El resultado, hasta el momento ha sido claro. Esta mentalidad ha provocado que E.Wong se caracterice por su liderazgo en innovación siendo la cadena pionera en Perú en aspectos como el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos ni ticket de compra, establecer "cajas rápidas", valet parking (único y exclusivo en supermercados), piano en vivo, lustrado de zapatos gratis, etc. En resumen, la filosofía Wong pasa por comprender qué significa el negocio, es decir, comprender la psicología del cliente, saber qué mercancías necesita y tratar de surtir la tienda con ellas, pero de mejor calidad, y venderlas a precios módicos. En segundo lugar, es preciso contar con un personal bien calificado, descartar el modo de gestión tradicional basado en la propia familia nombrando a las personas de mejor talento. En tercer lugar, ofrecer buenos servicios. Al margen de la estrategia económica y la cultura organizacional en sentido

13

estricto, podemos indicar que la apuesta por las nuevas tecnologías de la información ha sido una de las claves que ha marcado el progreso y la consolidación de E.Wong. Un uso de las nuevas tecnologías tanto a nivel interno, para la gestión del propio negocio, como a nivel externo para mejorar calidad de la relación con los clientes. A nivel interno, en la medida que el volumen de negocios aumentaba se hizo necesario contar con nuevos métodos y la familia Wong optó por adquirir nuevas infraestructuras basadas en las nuevas tecnologías de la información destinadas a apoyar las operaciones financieras y de contabilidad y los principales procesos de compra, almacenamiento así como los de gestión de inventarios, lo que produjo grandes beneficios y mejoras (entre otras, mejorar la calidad y disponibilidad de la información relativa a las ventas a través de la automatización de los sistemas y mejorar el tiempo de respuesta en relación a los nuevos requerimientos del mercado mediante herramientas más flexibles). 1.8 UNA MARAVILLOSA ESTRATEGIA EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN Ocurre que en ocasiones el cliente actúa de manera irracional. En Wong se han atendido muchos de estos casos teniendo en cuenta que aunque el cliente no tenga la razón, siempre la tendrá. Por Qué? es simple, y lo explico Efraín Wong haciendo referencia a algunos casos vividos. Contó que un dia una señora reclamaba injustamente un cuarto de kilo de queso, y se le dio la razón, le solucionaron el problema de inmediato, enganchándola así como cliente fiel. En otro caso un señor compro un jamón descompuesto de la competencia y vino a Wong a que se lo cambien, entonces le dieron la solución que esperaba y se lo cambiaron. La gran pregunta es ¿por qué hicieron eso? ¿Por qué no rechazaron ese reclamo atrevido e injustificado? la respuesta se basa en un razonamiento económico. Se lo cambiaron porque saben que por 10 soles compraron un cliente para toda la vida, y porque si el señor hace compras mensualmente de 500 soles, en 30 años les estará comprando 180 mil soles y si acaso su promedio de compra fuera 2000 soles por mes, en los mismos años les estarían comprando 720 mil soles. Lo que busca Wong es tener clientes para toda la vida, es por eso que los engríen, los cultivan y le dan el mejor servicio posible, superan sus propias expectativas, tratando de sorprenderlos positivamente. El secreto no es solo precios bajos como es la tendencia de otros muchos negocios Wong piensa que dar precios bajos a la poca rotación no es suficiente ya que frente a una estrategia de precios bajos, si su competidor bajara un sol, ellos deberían bajar un sol diez, entonces el baja un sol veinte y ellos deberían bajar un sol treinta y entrarían así en una guerra de precios absurda y suicida

14

Para Wong se trata de dar calidad a precio justo, luego de diferenciarse por una serie de pequeños detalles. Por ejemplo una forma en que ellos se diferenciaban en sus inicios, era no cobrando la bolsa. Por ese tiempo los supermercados cobraban por la bolsa, causando disgustos en el cliente. No se trata de que sean beneficencia pública, o que regalan las cosas, sino de que cobran el costo de la bolsa en el precio del producto y no de forma tan rustica y hasta ofensiva de cobrarla en la caja. También sobresalen por ayudar al cliente a llevar sus compras hasta su vehículo. Sus colaboradores no reciben propina alguna porque están convencidos y mentalizados que ayudar al cliente es parte de su trabajo. Así Wong se preocupa en dar un óptimo servicio al cliente.

1.9 PERSONAL DE WONG. Wong es uno de los supermercados reconocidos por dar trabajo a muchos peruanos. Se sabe que en sus diversas instalaciones cuenta con un numeroso personal; proactivo y con alto espíritu laboral, que constantemente están capacitándose para poder brindar un excelente servicio y realizar las tareas eficientemente. También se les reconoce por dar oportunidad de trabajo a personas que tienen algún tipo de limitación, los hacen formar parte del equipo siendo esto beneficioso para su propia imagen, además según Juan Wong es una clave para captar a más clientes.

MÁS CLIENTES A TRAVÉS DE INNOVACIONES EN EL SERVICIO Las innovaciones que hace Wong en el servicio que ofrecen son una clave del éxito que tiene Además permite indiscutiblemente que tengan cada vez más clientes, ya que realmente está demostrado que su lema tiene mucho de cierto: “Donde comprar es un placer". Algunas de sus innovaciones son: 

Reparto a domicilio.



Tarjeta de crédito en supermercados.



Entrega de paquetes al auto, sin recibir propina.



No cobrar envoltura, ni empaque.



Atender reclamos y devoluciones sin ningún tipo de cuestionamiento (ni ticket de compra).



Ampliar horarios de atención por requerimiento de los clientes.



Establecer "Cajas Rápidas" (lema registrado por Wong, cuyo esquema hoy en día es utilizado por bancos y empresas de servicio público para reducir colas).



Atención de pedidos especiales. Ejemplo: cortes de carnes, etc.

15



Atención y agasajo al cliente (buffet y vinos gratis).



"Martes del Cliente".



Atención y agasajo a los proveedores.



Desarrollar el concepto de socios con los proveedores.



Implementar mayores rubros en tiendas: farmacia, panadería, públicos.



Valet Parking (único y exclusivo en supermercados).



Juegos y entretenimiento familiar.



Guardería.



Lustrado de zapatos gratis.



Atención de sugerencias.



Creación de oficina de atención y servicio al cliente.



Promociones permanentes.



Uso de Código de Barras.



Ventas por teléfono.



Ventas por Internet.



Servicio a las playas (verano).



Tarjeta bonus para acumulación de puntos.

2. VENTA DE SUPERMERCADO WONG Hermanos Wong adquieren más de 49 millones de acciones de grupo chileno y aseguran que se trata de alianza comercial. Hermanos Wong adquieren más de 49 millones de acciones de grupo chileno y aseguran que se trata de alianza comercial. Cuando el río suena es porque piedras trae, reza el dicho y esta vez se cumplió. Y es que luego de los constantes rumores en los últimos meses de que el Grupo Wong se vendía, ayer cerca de las 7 de la noche Palacio de Gobierno fue el lugar elegido para que Efraín Wong, directivo de Wong, anunciara al país la venta del 100% de las acciones del grupo al holding chileno Centro Comercial Sudamericano (Cencosud) por la friolera de US$ 500 millones. A cambio de ello, los hermanos Wong adquieren 49'750,000 acciones de Cencosud, a un precio de 2.000 pesos por acción proveniente del remanente de acciones emitidas en aumento de capital efectuado en 2005, "con lo cual pasará a ser uno de los tres accionistas individuales con mayor participación en la compañía", dijo la firma chilena a través de un comunicado.

16

La operación también prevé el traspaso de activos inmobiliarios como centros comerciales, 23 locales de supermercados actualmente en operación y 17 ubicaciones disponibles para el desarrollo de futuros proyectos. SIN CAMBIOS A LA VISTA Recibido por el jefe del Estado, Alan García, Efraín Wong aseguró que su hermano Erasmo continuará en la presidencia del directorio de la empresa; además, se integrará al directorio del grupo minorista chileno. "Con Cencosud desarrollaremos un sistema de 'retail' integrado para potenciar sus inversiones en el país", dijo Efraín Wong. Por su parte, Horst Paulmann, presidente de Cencosud, descartó que en manos de nuevos dueños los supermercados vayan a cambiar de nombre. "Los nombres de Metro y Wong se mantendrán, eso se los aseguro", expresó el empresario. Como para contentar a la opinión pública, Paulmann agregó que la transacción brindará nuevos puestos de trabajo para más peruanos, como ocurrió en Argentina desde su ingreso. NO FUE DIFUNDIDO EN CHILE Desde la hora que el anuncio se hizo oficial en Lima hasta el cierre de esta edición, a medianoche, los medios electrónicos chilenos no mencionaban ni una sola línea sobre la compra del Grupo Wong por Cencosud. Sólo el diario de economía y negocios Estrategia informaba en su página web que Cencosud podría concretar en los próximos días la compra de la cadena uruguaya de supermercados Tienda Inglesa por US$ 900 millones. INGRESO CHILENO Luego del anuncio, algunos interrogantes quedan por responder. Según Humberto Campodónico, economista de esta casa editora, la operación significa un nuevo ingreso de capital chileno a uno de los grupos económicos más sólidos del país, uno de los pocos con capitales netamente peruanos. "El tema va a dar que hablar en los siguientes días, pero lo cierto es que el capital chileno está ingresando a la mayoría de sectores del país", dijo el especialista. En contraparte, el economista Alejandro Indacochea manifestó que no es una venta convencional, sino un proceso horizontal, en el que las empresas se consolidan para hacer una más grande que la otra. ¿Quién gana y quién pierde? Cencosud, creada en 1960, tiene su casa matriz en Chile y unidades de operaciones en Argentina, Brasil y Colombia y buscaba desde hace algunos años ingresar al mercado peruano. Sus ventas se estiman en US$ 7,200 millones para este año. Se posiciona como una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano. Cuenta con 37 hipermercados, 357 supermercados, 52 home

17

centers "Easy", 21 centros comerciales, 7 Aventura Center y 25 tiendas por departamento "Alamacenes Paris". Mientras que hasta ayer los hermanos Wong, a través de su empresa, operaban una cadena de 48 tiendas, bajo las marcas Wong (12 supermercados), Metro (12 supermercados y 11 hipermercados), Eco (7 almacenes) y American Outlet (2 tiendas), además de 4 supermercados en Trujillo, recientemente adquiridos. El Grupo Wong tiene el 60% de participación del mercado e ingresos anuales por unos mil millones de dólares. CHILENA CENCOSUD COMPRA 100% DE ACCIONES DE WONG Erasmo Wong seguirá ocupando el puesto de presidente de directorio del grupo empresarial. Cencosud opera unos 500 locales comerciales en Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Erasmo Wong seguirá ocupando el puesto de presidente de directorio del grupo empresarial. Cencosud opera unos 500 locales comerciales en Argentina, Brasil, Chile y Colombia. El secreto a voces, negado hasta el cansancio durante varios meses, por fin se confirmó: la cadena de supermercados Wong -con el 60% del mercado local- se vendió al operador minorista chileno Cencosud (Centros Comerciales Sudamericanos). Según corroboró ayer el gerente general adjunto del Grupo de Supermercados Wong (GSW), Édgar Callo, "el 100% de las acciones de los supermercados Wong, Metro y Eco ha sido adquirido por Cencosud", operación por la cual pagará US$500 millones. La venta del capital accionario del grupo se realizó ayer e incluye también el traspaso de los 23 locales propios de supermercados que operan actualmente, los centros comerciales, la firma Teleticket y 17 terrenos de propiedad de Wong en el Perú. La transferencia se hará efectiva el 31 de ener Callo explicó a que el centro comercial Plaza Lima Sur "continuará siendo un proyecto de los hermanos Wong" e informó que, con parte del dinero de la venta, la familia Wong ha adquirido 49750,000 acciones de la corporación Cencosud, convirtiéndose así en el tercer socio individual de ese conglomerado que maneja 500 locales comerciales en Brasil, Chile, Argentina y, próximamente, Colombia. De esta manera, Erasmo Wong seguirá ocupando la presidencia del directorio de los supermercados Wong en el Perú, manejando todas las operaciones de la chilena en nuestro país y, al mismo tiempo, ocupará un lugar en el directorio de Cencosud. Horst Paulmann, presidente de Cencosud, está en Lima para concretar la venta y prefirió no especificar cuánto tiempo demoraron las negociaciones ni qué otras compañías estuvieron interesadas en la compra. "Cuando uno se casa, no dice cuánto tiempo lleva de novio ni con quiénes ha estado", bromeó el ejecutivo.

18

EXPORTARÁN MARCAS. El gerente general adjunto de Wong refirió que los chilenos han demostrado interés en mantener las marcas de la corporación, "porque ese es el principal valor que han comprado" y están evaluando exportarlas a otros mercados en Latinoamérica. Sobre la llegada de algunos de los formatos que maneja Cencosud como hipermercados, centros comerciales, tiendas por departamento, home centers y el negocio financiero, Édgar Callo refirió que seguramente implementarán el home center Easy, para competir con Ace Maestro y Sodimac. También podrían traer al Perú la tienda por departamentos Paris.

Anoche, el presidente Alan García se reunió con Paulmann y Efraín Wong en Palacio de Gobierno. En la cita también participó el ministro de la Producción, Rafael Rey. "Se mantendrán las marcas de Wong. Es una joya que debemos cuidar", dijo Paulmann.Se posiciona como una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano. 2.1 OBJETIVO CENTRAL El objetivo central de Cencosud es convertirse en el mayor retailer de América Latina, llegando con sus máximas de calidad de servicio, excelencia y compromiso a cientos de miles de clientes. Desde fines de la década de los ochenta, la compañía inició un ambicioso plan de internacionalización, consolidado en 2007 al iniciar operaciones en Colombia, Perú y Brasil. 2.2 CRONOLOGÍA CENCOSUD

19

3. LINEA DE TIEMPO - BACKUS FUNDADORES “Jacobo Backus y Howard Johnston” 1879: El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.

1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. 1993: Inauguración Planta de Ate, esta importante inversión permitió contar con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.

1994: Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del país.

1996: Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú. 2000:

20

Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000, Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. (Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. 2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad. 2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc. 2008: Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.. AB INBEV COMPRA SAB MILLER . En octubre del 2016, se finalizó la compra del grupo SABMiller, del cual Backus era subsidiaria, por parte de Anheuser Bush InBev, constituyendo la primera –y única- cervecera con alcance global. Inmediatamente, se realizó el cambio de control de la empresa y se dio inicio a la integración de las operaciones de Backus y de Ambev Perú, manteniéndose a Backus como subsidiaria de AB InBev en el país. Con esta operación, Backus se ha convertido en parte de una de las compañías de productos de consumo más grandes del mundo, con un gran portafolio de marcas que ofrece más opciones a los consumidores de cerveza en todo el mundo, generando mayores oportunidades de crecimiento y mayor valor… MEMORIA ANUAL BACKUS 2016

AB Inbev cerró compra de SAB Miller por US$107.670 millones, la cervecera belga AB InBev ha cerrado la compra de su competidora británica SAB Miller por 71.000 millones de libras (US$107.670 millones) para crear un gigante del sector, con marcas tan populares como Budweiser, Corona o Peroni.

21

La firma resultante de la combinación de los dos negocios, que se conocerá como Newco, producirá un 30 % de la cerveza que se consume en todo el mundo, con presencia en más de ochenta países y una fuerza laboral conjunta de unas 225.000 personas. Después de intensas negociaciones y del asesoramiento financiero de bancos de inversión, las compañías comunicaron hoy que habían llegado a un acuerdo sobre la recomendada adquisición de la totalidad de las acciones de SABMiller por parte de AB InBev. El consejero delegado de AB InBev, Carlos Brito, dijo hoy que la combinación de los negocios creará "la primera compañía de cerveza verdaderamente global", con más variedad para los consumidores. En virtud del acuerdo, cada accionista de SABMiller tendrá derecho a recibir 44 libras (61 euros) en efectivo por cada título, lo que supone una prima de un 50 % frente a las 29,34 libras (41 euros) al cierre del mercado el 14 de septiembre pasado. El acuerdo va acompañado de una alternativa, por la que los accionistas de SABMiller pueden elegir 3,7 libras (5,1 euros) en efectivo por título y 0,483969 acciones restringidas. Esta alternativa representa una prima de un 43 % frente al precio de la acción al 14 de septiembre pasado, de 29,34 libras (41 euros). Esas acciones restringidas serán convertibles, a elección del titular, en acciones nuevas ordinarias después de cumplirse el quinto aniversario de quedar completada la transacción. Los títulos de SABMiller en el parqué londinense subían hoy el 2,79 % hasta situarse en 4.087 peniques. La transacción será materializada a través de la adquisición de SABMiller por parte de la compañía belga Newco, creada en virtud del acuerdo y en la que también quedará fusionada AB InBev. Así, una vez completada la operación, Newco será la nueva compañía por la combinación de los dos negocios, de acuerdo con el comunicado divulgado en la apertura de la bolsa londinense. La transacción valora la totalidad de las acciones de SAB Miller en 71.000 millones de libras a fecha del 10 de noviembre. AB InBev valoró la transacción como atractiva para los accionistas de ambas compañías y resaltó que ayudará a crear un gigante del sector pues las dos firmas comparten la "pasión" por la fabricación de la cerveza y el "compromiso" por la calidad. Dada la presencia geográfica de las dos firmas, la nueva empresa tendrá representación en casi todos los principales mercados de cerveza.

22

Para permitir la operación y contar con el visto bueno de los reguladores, SABMiller venderá su participación en su negocio estadounidense Miller Coors a Molson Coors por unos 12.000 millones de dólares (10.800 millones de euros). En virtud del pacto, AB InBev acordó, además, que los accionistas de SABMiller tengan derecho a recibir cualquier dividendo ya anunciado por la cervecera británica. Las empresas señalan que SAB Miller ha conseguido establecerse como un negocio altamente competitivo de alcance global dado su diversificada cartera de más de 200 cervezas en más de 80 países. En los últimos años, SAB Miller ha conseguido una expansión en los mercados más atractivos y de más rápido crecimiento, agregan. De recibir luz verde de los reguladores, las compañías fusionadas serán propietarias de cervezas como Budweiser, Corona y Stella Artois, de AB InBev, y Grolsch y Peroni.

3.1 BACKUS SE REORGANIZA: EL ANTES Y EL DESPUÉS DE LA COMPRA DE SAB MILLER POR AB INBEV (VISTA DESDE LA MISMA EMPRESA) Backus ha reorganizado su estructura tras la compra de SAB Miller por parte de AB InBev en noviembre del año pasado. Los cambios están en línea con la cultura lean (simplicidad) de AB InBev. “La organización [ahora] es bastante más plana y horizontal, con pocos niveles jerárquicos y claros liderazgos. En cambio en SAB Miller habíamos desarrollado una cultura de más contenido y mucha estructura”, explica María Julia Saenz, directora de asuntos corporativos y legales Backus AB InBev.

23

La reorganización apunta a centralizar la gerencia, disminuir la complejidad operativa y continuar la profesionalización del manejo comercial. Ello motivó la creación de la empresa Backus Estrategia que brindará servicios gerenciales a todas las compañías del Grupo Backus (Ambev, Backus, Transporte 77, Nao). “Es una sociedad que tiene hoy el equipo ejecutivo funcional y a los responsables comerciales nacionales. Como parte de la reestructuración, se decidió dar inicio a un proceso de reorganización simple que apunta a escindir parte del patrimonio de Backus en dos bloques: Backus marcas y patentes y Backus servicio de ventas. “El mandato era enfocar a las empresas en sus core business. En transporte y distribución ya estábamos enfocados, pero dentro de las cerveceras teníamos operaciones y relacionamientos mezclados como la producción, venta y propiedad intelectual”,

Respecto a Backus marcas y patentes, la reorganización tiene como objetivo separar la propiedad intangible de la empresa (marcas y patentes) de los procesos de producción y distribución de los productos. La nueva sociedad custodia, administra y genera valor en todos los derechos de propiedad intelectual vinculados a las marcas comerciales. Además, ello facilitará la internacionalización de las principales marcas del portafolio de Backus. El valor

24

neto del bloque patrimonial otorgado a Backus marcas y patentes será de S/.141.6 millones. Por otro lado, el grupo apuntaba a que Backus servicio de ventas, con un valor patrimonial de S/.4.6 millones, concentre el negocio de televentas y gestione pedidos de compra telemáticos para Backus, Cervecería San Juan y Ambev Perú. Sin embargo, Backus AB InBev informó que esta empresa realizará funciones hasta el 31 de agosto de este año, pues decidió tercerizar las labores de televentas con la empresa transnacional Teleperformance a partir del 1 de septiembre.

25

3.3 EL DESPUÉS DE LA COMPRA DE SAB MILLER POR AB INBEV (VISTA DESDE OTRO PANORAMA).

“EL SABOR AMARGO DE LA CERVEZA AB INBEV CON PRÁCTICAS MONOPÓLICAS”

Una forma de disminuir la utilidad imponible sobre la cual se aplica el 10 % de participación de los trabajadores en las utilidades de la industria y la tasa correspondiente del impuesto a la renta, está ligada a las relaciones que tiene una empresa con su matriz, y con las empresas vinculadas, que pueden ser consideradas como empresas hermanas, todas pertenecientes al mismo grupo económico. Así, los ingresos y egresos que se puedan generar se saldan al interior del grupo. Lo que se puede considerar egreso en una hermana, se asume como ingreso en la otra. ¡En fin todo queda en familia!

Un caso extremo por la importancia sectorial que tiene en el negocio de la cerveza es el monopolio ejercido por la “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston” y el rubro de las cuentas por pagar a las empresas hermanas del mismo grupo, que suben como la espuma entre el 2016 al 2017, todo como una nueva práctica monopólica a vista y paciencia de la Sunat, que está más preocupada en perseguir y castigar a las pequeñas y microempresas, y ser tolerante con los tiburones, que tienen un gran poder político y económico.

Como se puede observar en el cuadro respectivo, las cuentas por pagar comerciales a las empresas relacionadas del mismo grupo económico entre el 2016 y el 2017 se han incrementado de 179 millones de soles a 1,659 millones. Es decir, en un arte de alquimia alcohólica las cuentas por pagar han aumentado en términos absolutos en 1,480 millones de soles, experimentando una variación de 826% de un año a otro. Cabe interrogarse ¿Qué puede explicar tan drástico incremento de las cuentas por pagar?

Si se tiene presente que los ingresos de la empresa “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston” subieron en el período en referencia de 4,066 millones de soles a 4,367 millones. Es decir, los ingresos aumentaron en términos absolutos en 301 millones con una variación porcentual del 7.4% Por tanto ¿dónde está el gato encerrado?

26

3.4 PRÁCTICAS MONOPÓLICAS. En principio se debe reconocer que el mayor accionista de esta cervecera es la transnacional belga AB Inbev que desde fines del 2016 en nuestro país es responsable de la fabricación de las marcas reconocidas de la Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, Arequipeña. También procesa gaseosas como Guaraná, aguas minerales, bebidas nutritivas entre otras. Es decir, es un monopolio que procesa según fuentes consultadas la cerveza cuzqueña con el agua subterránea extraída de sus pozos propios en su planta de Lima, pagando por cada mil litros de agua un equivalente a 0.14 céntimos de sol, cuando un consumidor promedio abona un poco más de 3.15 soles por cada 1,000 litros, y los pobres urbano-marginales tienen que pagar más de 15 soles. ¡Todo ello constituye una cachetada a la pobreza que ha aumentado gracias a los gobiernos lobistas de turno! Esta transnacional belga cuyo nombre completo es Anheuser-Busch Inbev adquirió en el 2016 los activos, pasivos y patrimonio de la inglesa Sab Miller que era la empresa responsable en la elaboración de la Pilsen Callao y San Juan. Como debiera ser evidente estamos ante un pulpo transnacional que en nuestro país es un monopolio cuya competencia serían las cervezas artesanales y las bebidas importadas, pero con las tarifas ridículas que paga por el agua subterránea y los bajos costos de la energía eléctrica en la práctica no tiene mayor competencia en el mercado cervecero.

Con esta compra a nivel global AB Inbev se ubica a nivel mundial como la segunda empresa en cuanto a generación de ingresos detrás de Pepsico que obtuvo 62,801 millones de dólares, seguida por AB Inbev que generó 45,558 millones de dólares, superando a la Coca-Cola con 41,478 millones, Heineken con 23,000 millones entre otras.

3.5 CURIOSAS CUENTAS POR PAGAR Como parte de un proceso de restructuración simple AB Inbev que tiene como objetivo fundamental maximizar las utilidades monopólicas a costa de los ingresos fiscales, de los consumidores que tienen que asumir sobrecostos y de los trabajadores que sufren el acoso laboral, con maltratos, abusos y un recorte en la participación de las utilidades en el 2017, que debe ser considerado el año estrella para la transnacional belga. Como resulta evidente en el cuadro respectivo en lo referente a las “cuentas por pagar a empresas subsidiarias y relacionadas en el país” en el 2017 destacan los pagos que antes no existían a las empresas Compañía Cervecera Ambev Perú SAC por 35.4 millones de soles, a la empresa Backus Estrategia SAC por

27

8 millones y a la empresa Backus Marcas y Patentes SAC que no tiene más de 20 trabajadores por la millonaria suma de 715 millones de soles. Debiera ser evidente que todo esta construcción constituye un mecanismo empresarial para incrementar los costos, tercerizar lo más posible la fuerza de trabajo. Con la recreación de empresas subsidiarias que tienen el mismo domicilio fiscal, la misma planta física hasta los mismos gerentes, pero que jurídicamente constituyen otras empresas, se aumentan los costos y gastos deducibles.

En tal sentido, debiera llamar la atención los pagos que se hacen a la empresa Backus Marcas y Patentes SAC a la cual se le debe abonar 715 millones de soles, empresa que se crea como parte de la reconstitución empresarial.

En cuanto a las cuentas por pagar a las empresas relacionadas del exterior, destaca los pagos por 130 millones de soles a la empresa relacionada Bavaria S.A. y sobre todo a Racetrack Peru SRL a la cual se le debe abonar 564 millones cuando en el 2016 la cuenta por pagar a la misma empresa era un poco más de tres millones de soles.

Si a todo esto se le suma que todos los consumidores pagamos 172 millones de soles por los “servicios de administración, consultoría y asistencia técnica brindados por la matriz”, como si el negocio cervecero fuera una cuestión compleja. Evidentemente estos pagos al exterior constituyen una fuga de capital, categoría prohibida en la globalización de los mercados.

Ante este perverso comportamiento empresarial el sindicato de trabajadores obreros de la empresa “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston”, está organizando una paralización indefinida como protesta a los sobrecostos que afecta a los consumidores, las políticas de tercerización, con despidos laborales maquillados con la frase de retiro voluntario, y el recorte arbitrario en la participación de los trabajadores en la riqueza creada, que se reproduce en diversos sectores económicos como expresión de las políticas de “cholo barato”.

28

29

CONCLUSIONES

30

LINKOGRAFIA

      

     

https://www.wong.pe/Institucional/resena https://www.wong.pe/Institucional/bienvenidos https://www.wong.pe/Institucional/cencosud https://es.wikipedia.org/wiki/Wong_(supermercado) http://www.cdi.org.pe/casos_exito_ewong.htm https://www.monografias.com/trabajos34/imperio-wong/imperiowong.shtml http://archivo.peru21.pe/noticia/31719/chilena-cencosud-compra-100accioneswong?fbclid=IwAR2mgKYnWJjnsJtYmkHj175WHjAsbbuoIAiYOdlD5cVH qfxqk47dobZ9ZbU https://larepublica.pe/politica/237421-wong-vende-cadena-desupermercados-a-gigante-chileno-de-los-centros-comerciales http://archivo.peru21.pe/noticia/14991/erasmo-wong-se-integro-aldirectorio-cencosud http://archivo.peru21.pe/noticia/31719/chilena-cencosud-compra-100acciones-wong https://larepublica.pe/politica/237421-wong-vende-cadena-desupermercados-a-gigante-chileno-de-los-centros-comerciales https://www.cencosud.com/nuestra-empresa/ https://es.wikipedia.org/wiki/Cencosud