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Hipotesis Clinica Mediante el análisis llevado a cabo, de las dimensiones histórico-antropológica, vincular y técnico-operativo, arribamos a una hipótesis clínica que pretende integrar a las mismas, ya que se relaciona con la cultura organizacional, que es lo que determina la manera de hacer las cosas, desde la realización de una tarea, la forma de relacionarse entre los miembros, los mitos y ritos de la organización, etc. Nuestra hipótesis se relaciona al hecho de encontrarnos con una cultura organizacional disfuncional, que se debe al no-saber de la propia organización acerca de sus origines. Este desconocimiento impacta en la realización de la tarea, ya que, los mitos y ritos, que cristalizan las formas aceptadas de proceder, y que intentan imitar la forma en que el héroe fundador hizo las cosas, no están presentes. Las tareas, asi son realizadas según criterios formales, leyes sostenidas por un estatuto de la organización máxima. A su vez, los miembros de esta organización no depositan en ningún ideal encarnado expectativas, temores, inseguridades, interiorizando el sentimiento de pertenecer al grupo por mero pertenecer y no como el cumplimiento de un contrato narcisista que sostenga el lugar simbólico de los miembros lo que provoca una ruptura en la continuidad entre los que ingresan como niños a la organización y los que se quedan para ser lideres. El pacto de negación, opera de manera parcial, sosteniendo al grupo durante un tiempo, pero, por la cantidad de fracturas que encontramos en esta institución, que generan tensión, las diferencias dejan de ser silenciadas y por las diferencias entre los líderes se produce el vaciamiento de la organización. Este vaciamiento provoca alteración en los roles de los dirigentes de la organización que se ven sobrecargados de tareas por lo que ante la postulación de personas en el papel de lideres se torna urgente, motivo por el cual toman a personas que se fueron de otras organizaciones por estar en conflicto con las mismas. Nuevamente opera el contrato de negación ocultando las diferencias entre los lideres durante un tiempo y nuevamente se produce el quiebre del mismo y asi cíclicamente, pasando por periodos en los que cuentan con todas las personas necesarias para el correcto funcionamiento hasta el no tener lideres en la organización. Lo que llama la atención de esta situación y que adquiere valor diagnostico, es el hecho de que esta situación o bien aparece como normal en el discurso, o aparece bajo la forma de clandestinidad. Este fatalismo, este pasa “porque es asi”, aparece en todas las entrevistas realizadas, sin poder detectar el momento en que esto comienza a suceder.

Por lo dicho hasta aquí, llegamos nuevamente hasta la hipótesis planteada, y es posible formular que al no haber una conciencia del devenir histórico de la organización, al no haber una transmisión oral o escrita de la historia del grupo que abordamos, no hay una memoria del grupo, ni mitos, o ritos propios de la organización que permitan transmitir valores, mas allá de los objetivos explícitos de enseñanza-transmisión que la misma dice tener. Todos los puntos tocados aquí, dan cuenta de una organización fracturada en múltiples aspectos, pensándolo desde Ulloa, vemos fallas en los 4 movimientos que plantea, además de en dos distribuciones: espacio y roles. Una hipotética intervención, apuntaría a reconstruir los inicios de este grupo, detectando aquellas debilidades y fortalezas que se entraman con la historia de la organización y con las acciones de las personas que la integran.