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Universidad del Pacífico Fundamentos de Marketing

CASO 6: El Programa Mundial Hilton HHonors: La Guerra de las Lealtades

GRUPO 6 Integrantes: Rodrigo Dañino Andrea Kanashiro María Fernanda Linares Erika Mac Dowall Dianny Mallqui Alejandra Retamozo

1. Los Programas de Lealtad.

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Evolución ○ Décadas de 1900 y 1950: El primer formato para incentivar la lealtad de los clientes fue a través de cupones y sellos en proporción a la cantidad que gastan los clientes de manera que sean intercambiados por mercancía. Estos se caracterizaron por ser coleccionados físicamente en cartillas. Tuvieron mucho éxito pero dos décadas después los consumidores perdieron interés y los vendedores se dieron cuenta que ya no tenían ventajas por las imitaciones de la competencia. ○

1981: American Airlines recrea estos programas en una versión más moderna con el programa de viajero frecuente AAdvantage. Se acumulaban millas que posteriormente serían intercambiadas por viajes gratis. Ya no se utilizaban sellos puesto que tenían la ventaja del uso de computadoras que les permitía almacenar los datos. Además de fidelizar a los consumidores, les permitía identificar a los clientes que representan el mayor ingreso y crear una relación directa con ellos.

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1990: Los programas computarizados eran utilizados en casi todas las líneas aéreas, y posteriormente, se expandió a diferentes industrias, incluyendo la industria hotelera.

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¿Qué impulsó su consolidación? ○ Innovación para retomar el programa en una versión más moderna a través de programas controlados por computadoras. ○ Las empresas han tenido la posibilidad de recopilar datos y usarla de manera eficiente para atraer, retener y crear relaciones directas con los clientes. Premiaba la lealtad e identificaba a los clientes más valiosos, aquellos que generaban mayores ingresos. ○ La aceptación de los clientes por recibir una oferta de beneficios por parte de la empresa.

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¿En qué sector son de mejor aplicación y por qué? ○ Los programas de lealtad son de mejor aplicación en el sector de servicios ya que en este la competencia es alta y es difícil diferenciarse de modo que estos programas son clave en la comunicación directa con el cliente y su fidelización. Además, está muy relacionado con la valoración percibida del cliente con respecto a la calidad del servicio más que en el producto entregado, por lo que es importante conocer al cliente, pues todos tienen diferentes gustos y preferencias que a través de un programa muy elaborado de fidelización, puede ser resuelto de la manera más eficiente para cada tipo de cliente.

2. Análisis de la Situación. ●

Factores externos del microambiente ○ Clientes ■ Solo el 41% del 74% de estadounidenses que viajaban en un año usaban hotel,motel o resort. El mercado en el que competía Hilton era menor y estaba influenciado por el precio y la razón de viaje (segmento).

■ El ingreso promedio era 158 dólares por noche por huésped. ■ Los miembros del programa Hilton HHonors gastaban casi 4600 millones de dólares en hospedaje al año, pero no todo en hoteles Hilton ■ Cada segmento representaba un tercio de todas las habitaciones/noche: 1) Segmento de negocios: - ⅔ de las estancias eran tarifas negociadas entre el empleador del huésped y la cadena. - La mayoría de empresas negociaban tarifas con dos o tres cadenas de hoteles. Así, el huésped tenía cierta influencia en escoger el hotel. - ⅓ de los viajeros de negocios decidían plenamente dónde hospedarse. 2) Segmento de convenciones: - La selección del hotel era decidida por un pequeño grupo de organizadores de convenciones y eventos profesionales. 3) Segmento de placer: - La decisión era influenciada por el precio.Por eso, muchas veces la selección era a través de mayoristas y agencias de viajes, los cuales ofrecían tarifas menores que las de negocios e incluían paquetes con líneas aéreas, renta de automóviles y excursiones. ○

Competencia ■ De las cuatros marcas globales que dominaban el mercado, las cadenas de Hilton Hotels y Hilton International eran las que individualmente contaban con menos habitaciones, 91 100 y 62 900 respectivamente. Sin embargo, combinadas llegaban a 154 000 y lograban superar solamente a Hyatt Hotels. Para Jeff Diskin esto no era un problema ya que ser grande, a pesar de las economías de escala, no era la única manera de ser el mejor.

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Situación interna ○ Recursos Humanos: Stephen F. Bollenbach, presidente y director general de Hilton. Tenía una amplia experiencia ya que había sido director de finanzas de Marriott y de Disney, y trajo consigo su “pasión por el desarrollo de las marcas”. ○ “Hilton” era un nombre reconocido. ○ La diversificación de sus productos y el reto de manejar las expectativas de los clientes con la variedad de productos limitaban el desarrollo de la marca. ○ Contaban con capital necesario y tenían la capacidad financiera para invertir.

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Matriz FODA

Internos

Positivos

Negativos

Fortalezas

Debilidades

Externos

- Gran capital y capacidad de inversión. - Personal con experiencia: Stephen F. Bollenbach. - “Hilton” ya era un nombre conocido. - Conocimiento del mercado y herramientas para su análisis. - Sistema de recopilación de datos ya implementado.

- Gran diversidad de productos. - Difícil manejo del programa por su complejidad.

Oportunidades

Amenazas

- Adquisición de nuevos hoteles. Franquicias. - Alianzas con muchas empresas de distintos rubros.

- Programas similares de la competencia. - La competencia contaba con más habitaciones.

3. Análisis del Programa Hilton HHonors. ●

Características generales ○ Era un servicio exclusivo que ofrecían las empresas Hilton Hotels Corporation y Hilton International ○ Cualquier persona podía acceder a él sin costo extra. ○ Los clientes sumaban puntos en su cuenta HHonors al hospedarse en los hoteles de HHC y HIC. Estos podían ser cambiados por estancias en hoteles HHonors, productos y servicios de empresas socias o millas en programas de viajero frecuente.

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Niveles de programa ○ Azul → Dirigido a menos de 4 estadías en un año. ○ Plata → 4 o más estadías en un año. ○ Oro → 16 estadías o 36 noches en un año. ○ Diamante → se le daba al 1% de los miembros más destacados.

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¿Por que los programas tienen diferentes niveles? ○ Hilton generaban distintos perfiles de huéspedes por las características que tenían y las conocían gracias a su base de datos. Cada cliente tenía un valor de vida e impacto económico diferente en Hilton, por lo que se hacían las experiencias del huésped a su medida. Con los programas diferentes se buscaba fidelizar y establecer relaciones estrechas y duraderas con los clientes que potencialmente iban a gastar más en hoteles a lo largo de sus vidas. A estos clientes se les buscaba ofrecer mayor beneficios por escoger un hotel Hilton para que en el futuro sigan eligiendo hoteles Hilton y se cree un nivel de fidelización.

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¿Cómo manejaban las qué? de los clientes y por qué?

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La idea era prometer menos y dar más para así poder superar las expectativas porque, de lo contrario, los clientes podrían pensar que son más las palabras que los hechos y eso haría más difícil ofrecer un valor genuino. Además, se lograría mayor impacto, afinidad y más interés por parte del cliente. Por ejemplo, a los clientes más asiduos de los hoteles se les recompensaba con la membresía Diamante VIP, nivel que no era mencionado en el material promocional y no se prometía ningún beneficio por pertenecer a este. El manejo de las expectativas era importante debido a que influye directamente en la satisfacción de los clientes: 1) Valor percibido < expectativas → decepcionado 2) Valor percibido = expectativas → satisfecho 3) Valor percibido > expectativas → encantado

4. Pros y Contras del Programa de Lealtad. ●

Beneficios que le traía a la cadena de hoteles implementar un programa de lealtad ○ HHonors era un fuerte factor para convencer a los dueños de los hoteles en convertirse en franquiciados de Hilton o para darle a Hilton un contrato para gestionar su propiedad. Los franquiciados tendían a ser pequeños hoteles que veían un valor en el programa de huésped frecuente para captar más negocio y el costo del programa era comparable o menor que el de la competencia. ○ El programa permitía que los huéspedes más valiosos recibieran reconocimiento en el sitio, dándole importancia a sus opiniones. Si los clientes quedaban insatisfechos con su hotel, podían ponerse en contacto con el servicio de atención al cliente de HHonors. Asimismo, los clientes más críticos eran contactados para utilizar sus opiniones positivamente y generar una retroalimentación. ○ Se hacía que las experiencias de los huéspedes sean a su medida a través de la utilización de un registro acerca de sus preferencias y creación de perfiles. ○ Al trabajar con varias empresas que no necesariamente estaban relacionadas directamente con el negocio de los viajes, se cruzaba información de las bases de datos para detectar nuevos segmentos que podrían estar interesados en el programa. ○ Generó un amplia base de datos para poder desarrollar un modelo de gestión de ganancias que eran algoritmos de probabilidad en base a la historia y otros datos estadísticos del cliente. Con este modelo, las ganancias se incrementaron en un 20% comparado con el concepto de “el que llega primero se le atiende primero”.

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Siendo crítico del programa, presente los contras de este programa ○

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El programa tiene mucha competencia. Al igual que Hilton, existen muchas cadenas de hoteles con programas de lealtad similares, aunque claramente la mayor competencia es la de Starwood. Es un programa costoso y es difícil reducir dichos costos sin afectar la calidad del programa.

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Necesita una gestión altamente eficiente y un sistema que permita el dinamismo del programa. Se necesita establecer correctamente los premios y que sean relativamente alcanzables, no utópicos

5. ¿Cuál es el problema y decisión a tomar que plantea el caso? El problema era que Starwood había lanzado un programa de fidelización llamado Programa de Huésped Preferencial que se enfoca en el segmento del viajero de negocios individual. Sumado a la reciente compra de Westin y Sheraton por parte de Starwood, el programa presentaba 4 características que eran nuevas amenazas hacia el programa HHonors: 1) No tenía restricción en fechas: los puntos eran igual de aceptados que dinero en temporadas altas. 2) Sin control de capacidad: hasta ese momento existía un límite en las habitaciones para estancias gratis, ahora todas las habitaciones sin reserva debían estar disponibles para clientes que paguen tanto con puntos como con dinero. 3) Recompensas sin papel: los hoteles individuales podrían aceptar directamente los puntos para pagar una estancia, no era necesario que los clientes cambien los puntos por un certificado. 4) Reembolso de hotel: se aumentó la velocidad de reembolse al hotel por estancias pagadas con puntos. Así también, para enfrentar este costo, se le cobraba a los hoteles participantes del 20 al 100% más de lo que la competencia les cobraba por estancias regulares pagadas. La decisión a tomar es si Hilton debería competir punto por punto a través de HHonors ante Starwood o tomar un posicionamiento distinto y conservar a sus miembros leales y diferenciar HHonors de la competencia. 6. Alternativas de solución. 1. Focalizar el programa en el segmento de negocios: El nuevo programa de Starwood, estaba dirigido al segmento de negocios al igual que Hilton HHonors; sin embargo, el competidor tenía relevantes ventajas sobre Hilton. Ya que dichas ventajas ya habían sido identificadas, Hilton podía optar por mejorar en aquellos aspectos y conseguir mejores resultados que Starwood. 2. Diseño de programa específico de beneficios para los segmentos convenciones o placer: Hilton estaba enfocado principalmente en el sector de negocios, que representaba un tercio de todas las habitaciones/noche que atendía. Sin embargo, los segmentos de convenciones y placer representaban un tercio cada uno; por lo tanto, en vez de dirigir sus esfuerzos a competir con Starwood en el segmento de negocios, podía enfocarse en el desarrollo de los otros segmentos. Encontrar el más rentable, y dirigir mayores esfuerzos hacia él. 3. Buscar competir en el segmento de negocios pero de manera que se impulsen los otros segmentos.

En vez de que modifique su estrategia para dedicarse a los otros mercados, podría seguir desarrollando el segmento de negocios, pero buscando aumentar los ingresos provenientes de los otros mercados. Por ejemplo, con promociones que estén directamente relacionadas con viajes de placer. 7. ¿Qué decisión tomarían si estuvieran en la posición de Jeff Diskin? Sustente. El segmento de negocios ya había sido desarrollado por Hilton y su competidor más importante, Starwood, incluso tenía ventajas relevantes en dicho mercado. Por otro lado, la inversión necesaria para desarrollar uno de los otros mercados a mayor profundidad sería mucho más elevada. Por ello, la opción que tomaríamos sería la tercera. La opción sería buscar competir con Starwood en el segmento de negocios, y tratar de superar las características que representan amenazas para Hilton. Si es que no se podía competir bajo las 4 características, era necesario identificar cuáles eran las más significativas para los consumidores y buscar superar a Starwood respecto a las variables elegidas. Se descubrió que los clientes de los tres segmentos eran los mismos, solo que sus motivos de viaje eran diferentes. Para impulsar los otros segmentos, cuyo potencial era similar al segmento de negocios, se podría generar un sistema en el que las recompensas incluyan premios que se vieran directamente relacionados a viajes por placer o convenciones, de manera que los ingresos por esos segmentos aumenten.

8. ¿En qué otras empresas consideran que se ha desarrollado una estrategia de marketing relacional exitosa basada en programas de gestión/fidelización de clientes? Poner por lo menos 2 ejemplos, explicar. ●

Tarjeta de Acumulación de Kilómetros Repsol Latam Pass Se trata de una tarjeta de servicios Repsol que permite que el cliente, por cada 7.5 soles de consumo en gasolina pueda obtener 1 km Latam Pass. Es un programa exitoso ya que permite que el consumidor perciba más valor al adquirir productos en Repsol sobre otras gasolineras. Al haber gran cantidad de competidores y de distintos precios, Repsol le ofrece al cliente una razón adicional para que compren la gasolina en sus grifos.

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Harley Davidson – Harley Owners Group Club de propietarios de Harley con presencia en diferentes países donde se comparte información de las últimas noticias de la marca y se puede comprar diversos productos más económicos que en el mercado. A los miembros del programa se les brinda una revista de alto valor percibido, facilidades para el envío de motocicletas, programas de asistencia en carretera, entre otros. Además, los socios pueden intercambiar vivencias y opiniones sobre la marca que son muy valoradas por la empresa.

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Farmacias Del Ahorro - Monedero del Ahorro Programa que ofrecía a los clientes una tarjeta con la cual cada vez que estos realizaran una compra en alguno de los puntos de la cadena, recibían un porcentaje de la compra. Estos porcentajes se iban acumulando en una especie de cuenta electrónica cuyo saldo podía ser consultado y utilizado en cualquier momento. Lo interesante y atractivo del programa era la libertad y pocas restricciones que tenían las personas para disponer del saldo de la tarjeta.