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• Emigdio Martinez

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HERRAMIENTAS JAPONESAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS PYMES

PYMES MEXICANAS. Gerencia. Debilidades 1.- No se establecen metas CUANTITATIVAS a corto y largo plazo.

2. Falta agresividad en la promoción de ventas. 3. Falta involucrar a todo el personal en la mejora continua.

4. Falta la cultura que beneficie mayormente a todos los integrantes de la empresa. 5. Falta el liderazgo fuerte de la parte directiva para implantar Kaizen. 6. Falta capacitación a los operarios. 7. Falta una mejor utilización de los datos administrativos.

PYMES MEXICANAS Debilidades 1.- Falta estandarizar las operaciones 2.- Falta estandarizar las inspecciones 3.- Falta calcular costos unitarios por producto y estandarizarlos 4.- Falta eficientar el flujo de materiales

5.- Falta eficientar el uso de la maquinaria 6.- El ambiente laboral es inadecuado

1.- Deficiencias en el área de Mercadotecnia. (Problemas para vender) 2.- Deficiencia en la gestión operativa. (Problemas para producir y operar) 3.- Deficiencias en los sistemas de control. (Problemas para controlar) 4.- Deficiencias en la planeación. (Problemas para visualizar el futuro y planificar) 5.- Deficiencias en la gestión. (Problemas para dirigir la empresa)

Mortandad de las PYMES en México 1.- 10% de las empresas que cumplen 10 años en el mercado logran crecer, madurar y tener éxito. 2.- 75% de los nuevos empresarios mexicanos cierran sus operaciones apenas después de 2 años en el mercado. 3.- 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad. 4.- 90% de las empresas quiebran antes de cumplir 5 años en el mercado.

Una solución

…

la necesidad de que los empresarios de PyMES se capaciten en los aspectos clave de la gestión de sus empresas …

LOS PROBLEMAS DE LAS PYMES MEXICANAS

Los precios de la materia prima están subiendo. Los productos industriales fabricados en China están invadiendo el mercado mexicano.

¿CÓMO TOMAR MEDIDAS PARA LA SITUACIÓN CRITICA?

• Debemos disminuir costo de inmediato por 5S´s. • Necesitamos “KAIZEN” e inmediatamente eliminar “MUDA”

¿COMÓ EVITAR MUDA? Impulsando las 3S´s, se observa MUDA en la planta. (SEIRI, SEITON, SEISOU). Estandarizar el trabajo y cumplirlo completamente (SEIKETSU). Indicar la responsabilidad del trabajador para que realice su trabajo en forma adecuada “disciplinadamente” (SHITSUKE).

Son siete las mudas descritas por Onho: 1. Las mudas por sobreproducción 2. Las mudas por exceso de inventarios 3. Las mudas de procesamiento

4. Las mudas por transporte 5. Las mudas por movimientos 6. Las mudas por tiempos de espera 7. Las mudas por fallas y reparaciones

SEIRI Clasificar lo que necesita y lo que ya no

SEITON Ordenar y organizar apropiadamente

SEISOU Limpiar

SEIKETSU Mantener limpio y ordenado

SHITSUKE Disciplina

KAIZEN

Aplicación de los 3-Guen Guenba: Sitio de trabajo Etapa correspondiente a la solución del problema

Puntos esenciales

Aspectos relacionadas

Concepto opuesto

Guenbutsu: Objeto de análisis

Guenjitsu: Situación real

Comprender la situación actual

Analizar los factores

Tomar contramedidas

•Ver en el lugar del incidente •No contar con otras opniones (Ver con sus propios ojos) •No contar solamente con la información •Coleccionar los datos •Sacar fotos de los hechos y registrarlos

•Ver los objetos con cuidado •Ver con todas las personas involucradas los objetos de análisis •Guardar pruebas

•Pensar de manera realista •Limitar a las contramedidas realizables •No confundir los hechos con los del pasado

•Situación actual •Inmediatamente

•Fenómeno •Inclusive el sistema

•Costo, Tiempo límite, y Prioridad •Entender la situación general

•Oficina, junta, y télefono •Después sin darse prisa

•Informe, Deducción, e Información indirecta •Lógica

•Ilusión, Teoría, y Experiencia

Problema y Tema (MONDAI y KADAI en japonés) Definición Problema : La discrepancia entre lo que debe ser y la situación actual Solución del problema : Buscar la causa, eliminarla y cubrir la discrepancia Tema : La situación deseable o la nueva objetivo establecida por sí mismo Realización del tema : Crear el nuevo medio de resolver y llevarla a cabo Entre los temas, los que deben ser resueltos urgentemente y sin falta, a menudo son los problemas. Ex.: Asunción de un pedido muy difícil.

Comparación de problema y de tema Problema Ejemplo Meta

Aproximación Herramienta

Desvío del criterio, Descumplimiento de la especificación Criterio original, Meta fácil de mejora Buscar la causa de defecto y eliminarla 7 herramientas de QC, Cinco porqués, Efecto-Causa（VAPH）

Tema Competir con los rivales, Desarrollar el nuevo negocio Meta difícil de mejora, Situación ideal Extraer la idea del medio y seleccionarla Benchmarking, 4M, 7S, Idea luminosa, PHVA

[Ejemplo de asesoría] Causa→Resultado

ｙ Resultado→Causa

Una explicación en el curso de consultores: En lugar de criticar la causa bruscamente, evaluar el resultado (la realidad) In-Gua： Causa

Resultado

Ka-In： Resultado

Causa

Una serie de causas ： Directores, Systema de gestión, Mercado, Comptidores Investiga-etc.PlaneaAdmini- Calidad Venta Fabrica- Capacita- Finanzas ción y ción stración ción ción analysis Causa “Ka-In”

Causa o Medio

ISO 9001

No hay systema

problema

O.K.

“In-Gua”

Resultado Resultad o Objetivo

SattisfaEstrate- cción del gía cliente

Ventas

Producti Recursos Situación vidad humanos financiera

Una serie de resultados ： Calidad de productos, Ventas, Productividad etc. Aunque problemas existen en ambos series de causas y resultados, es más acertado y eficiente investigar resultados primero que causas.

Repetimos 5 Veces ¿Por qué? Causa: No encontramos las Irregularidades No.

¿Por qué?

CAUSAS

1

¿Por qué las máquinas están sucias?

2

¿Por qué no hay quien las limpie?

No se ha fijado la responsabilidad.

3

¿Por qué no se ha fijado la responsabilidad?

No se considera necesaria la limpieza.

4

¿Por qué no se considera necesaria la limpieza?

No se habían relacionado las boquillas tapadas con los defectos.

5

¿Por qué no se habían relacionado? Contramedida:

No hay quien las limpie.

No se llevaba control de turno.

Establecer programa de limpieza de máquinas y control de Producción por turno .

Contramedidas Propuestas CAUSA RAIZ

CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS o Establecer programa de limpieza y

No se lleva el control por turno

(EJEMPLO)

control de producción por turno.

(EJEMPLO) o

…………...

o

…………...

o

……………

o ……………….

PLAN DE ACTIVIDADES (Acciones a Tomar) No.

CONTRAMEDIAS PROPUESTAS

RESPON SABLE

SEPTIEM BRE

1 R A

1

Programa de limpieza por máquina (EJEMPLO)

2

Control por turno

3

…………….

4

…………………

2 D A

3 4T R A A

OCTUBRE

1 R A

2 D A

3 4T R A A

NOVIEM BRE

1 2 R D A A

3 R A

4T A

OBSERVA CIONES

No hace mucho tiempo la competitividad de una industria se determinaba por variables, como la tecnología, la productividad y el precio; desde esa concepción, las economías de escala se obtenían a través de la masificación de la producción, es decir, hacer mas con menos. La nueva cultura corporativa de nuestros días, en cambio, incorpora nuevas variables a las cualidades competitivas como: calidad total, diferenciación de producto, derivada de un proceso de innovación tecnológica constante; incorporación de los consumidores y sus necesidades en la toma de decisiones estratégicas; información especializada; cuidado ambiental, capacidad de respuesta a situaciones de mercado cambiantes; producción flexible; inteligencia financiera y vinculación con mercados externos.

El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación radical de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial ya que entre otros aspectos, se tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración tradicional. En estas circunstancias, México enfrenta la tarea de establecer una cultura nacional de calidad y competitividad en todos los niveles de la sociedad.

Los factores que deben considerarse ante el cambio de paradigma que impone un nuevo patrón de eficiencia son:

FACTOR

METODOLOGÍA

HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO

Precio / costo de calidad / diseño

Creación de ventajas competitivas dinámicas

Implantar sistemas de autoevaluación cuanti y cualitativos para promover el cambio estructural al interior de la empresa

Servicio al cliente / Oportunidad

Aprendizaje y mejora continua

Acceder a información y utilizar guías para mejorar la gestión de los negocios

Adecuación a las reglas de competencia internacional: ambientales, laborales, subsidios y estímulos

Disposición al cambio

Formar contactos internacionales para el conocimiento de estos mercados

Volúmenes / Estrategia Introducir innovaciones competitiva / Flexibilidad técnicas y de organización. Establecer un nuevo patrón de eficiencia

Aprovechar todos los programas de apoyo a la modernización y desarrollo productivo empresarial

 Con la estructura plana y flexible se avanza hacia la

instauración de una comunidad de productores en los que se rompen las barreras entre el trabajo manual y el intelectual; se eliminan las jerarquías y se apoyan las remuneraciones con base en resultados y no en categorías estáticas. Bajo estas condiciones, es necesario propiciar aquel trabajo que integre valor y un conocimiento, pero sobre todo que genere condiciones que favorezcan el despliegue de la creatividad y la innovación. Es así como el conocimiento se convierte en el elemento decisivo para la generación de un nuevo valor.

Las principales variables en los estilos de gestión y administración que deben adecuarse a un cambio de paradigma en el que es necesario asumir un nuevo patrón de eficiencia son:

VARIABLES

PARADIGMA ANTERIOR

NUEVO PATRÓN DE EFICIENCIA

Mando y control

Mando centralizado Control vertical Cascada de niveles supervisores La gerencia es la que sabe

Metas de coordinación centrales Autonomía local Autocontrol horizontal Autoevaluación / automejoramiento Proceso de decisión participativo

Estructura y crecimiento

Pirámide estable; Ascendente y compleja a medida que se expande

Red chata y flexible de unidades ágiles Se mantiene chata al expandirse

Estilos de operación

Nexos muy definidos en sentido vertical Departamentos separados y especializados por funciones

Lazos de interacción y cooperación entre funciones a lo largo de líneas integradas definidas por productos finales

Personal y entrenamiento

Organizaciones de operación optimizada Procedimientos y rutinas estandarizadas “Existe una manera óptima” Definición de áreas para cada individuo Especialización en una sola función Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; información en sentido inverso

Aprendizaje y mejoras continuas Sistemas flexibles; prácticas adaptables “siempre puede haber una mejor manera” Definición de tareas para cada grupo Personal polivalente; equipos ad-hoc Delegación amplia de toma de decisiones Flujo múltiple horizontal y vertical

Equipos y escala, equipo delicado

Tamaño óptimo de planta para cada producto; la escala de la planta anticipa demanda futura Se aspira a economías de escala para la producción en masa

Equipo adaptable, programable y flexible Muchas escalas, eficiente; óptimo, relativo Crecimiento orgánico según la demanda real Economías de escala, cobertura o especialización; solas o combinadas

Programación de la producción

Fijar ritmos de producción Producir inventarios (absorban variaciones de la demanda) Reducir personal en bajones

Adaptar ritmo a variación de la demanda Reducir el tiempo de respuesta Usar bajones para mantenimiento y entrenamiento

Medición de la productividad

Medición distinta según el departamento (compras, producción, mercadeo, etc,...) Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazos

Productividad total a lo largo del proceso de producción de cada producto La meta es cero defectos y cero rechazos

Proveedores, clientes y competidores

Aislamiento del mundo exterior Que los proveedores compitan en precios Lograr productos estándar para clientes masivos Oligopolio a distancia con la competencia La empresa como sistema cerrado

Fuerte interacción con el mundo exterior Lazos de cooperación con proveedores, clientes, y en ciertos casos, con competidores (por ejemplo, investigación y desarrollo) La firma como sistema abierto

Fin.