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• Claudia Escalante Andonaire

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Planeamiento Estratégico “Empresa Gano Café SAC.” http://issuu.com/bryanc/docs/planeamiento_estrategico__gano_cafe#download

ÍNDICE CAPÍTULO 1 – MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO MARCO CONCEPTUAL Planificación Estratégica Ventaja Competitiva Cadena de Valor CAPÍTULO 2 – PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Visión Misión Líneas Estratégicas CAPÍTULO 3 – ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO GENERAL Macro-entorno Micro-entorno ENTORNO COMPETITIVO Análisis del sector CADENA DE VALOR CAPÍTULO 4 – PROBLEMÁTICA Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Clientes Perspectiva Económica Financiera CAPÍTULO 5 – FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAPÍTULO 6 – ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES CAPÍTULO 7 – MATRICES ESTRATÉGICAS MATRIZ FODA MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ FO-FA-DO-DA CAPÍTULO 8 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANO CAFE SAC. CAPÍTULO 9 – FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CAPÍTULO 10 – PLAN PROGRAMÁTICO CAPÍTULO 11 – PROYECTOS CAPÍTULO 12 – BALANCE SCORE CARD ANEXOS Dedicado a todas aquellas personas Y organizaciones que ven en la dificultad Una oportunidad, basados en un Planeamiento Estratégico

CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO 1.1.1. ANTECEDENTES Con el nombre café se denomina la bebida que se obtiene por infusión a partir de los frutos y semillas del cafeto (Coffea), que contiene una sustancia estimulante llamada cafeína. El cultivo del café está muy desarrollado en numerosos países tropicales, en plantaciones cuyo destino es la exportación. El café es uno de los principales productos de origen agrícola comercializados en los mercados internacionales, y a menudo supone una gran contribución a las exportaciones de las regiones productoras. A partir de la semilla tostada y molida se elabora la infusión conocida por el mismo nombre. En España, Portugal y Costa Rica es frecuente el consumo de café torrefacto (tostado en presencia de azúcar). Suele tomarse como desayuno o en la sobremesa después de las comidas y es una de las bebidas sin alcohol más socializadoras en muchos países. Existen casi tantas formas de preparar esta bebida como consumidores, pero la más popular, aparte de tomarlo solo, es la que lleva leche, aunque también se le suele añadir nata, leche condensada, chocolate o algún licor. Se sirve habitualmente caliente pero también se puede tomar frío o con hielo. El café es la segunda materia más comercializada en el mundo, sólo detrás del petróleo. Se produjo un total de 6,7 millones de toneladas de café anualmente entre los años 1998 y 2000, y se espera que se eleve la cifra a 7 millones de toneladas anualmente en 2010. 1.1.1.2 BOTÁNICA Los cafetos son arbustos de las regiones tropicales del género Coffea de la familia de los Rubiáceos. Dos son las especies que se utilizan para la preparación de la bebida: Coffea arabica (el que se cultiva desde más antiguamente) y Coffea canephora (o cafeto robusta). También se han probado otras especies del género Coffea con este fin o se utilizan todavía de forma reducida, pero nunca han tenido una gran difusión.

Los cafetos son arbustos con hojas persistentes y opuestas, que agradecen disponer de algo de sombra. Producen frutos carnosos, rojos o púrpuras, raramente amarillos, llamados cerezas de café, con dos núcleos que contienen cada uno un grano de café (la cereza de café es el ejemplo de una drupa poliesperma). Cuando se abre una cereza, se encuentra el grano de café encerrado en un casco semirrígido transparente de aspecto apergaminado que corresponde a la pared del núcleo. Una vez retirado, el grano de café verde está rodeado de una piel plateada adherida que se corresponde con el tegumento de la semilla. El café arabica, que produce un café fino y aromático, necesita un clima más fresco que el café robusta, que ofrece una bebida rica en cafeína, fuerte y más ácido, usualmente usado para la fabricación de café soluble o instantáneo. El cultivo del arabica más delicado y menos productivo está reservado a tierras de montaña, mientras que el robusta se adapta a terrenos llanos con rendimientos más elevados. Aunque sea técnicamente posible producir variedades de café genéticamente modificados, que contengan un gen tóxico para los insectos o que produzcan un grano sin cafeína [1], ninguno se comercializa por el momento. La única experiencia de plantación en pleno campo organizada por el CIRAD en la Guyana francesa fue destruida por algunos militantes anti-OGM. La principal enfermedad del café está causada por el fungi Hemileia vastatrix, o Urediniomycetes del café, que le da una coloración característica a las hojas e impide la fotosíntesis de la planta. En 1869, este parásito destruyó completamente, en un período de 10 años, las plantaciones de Sri Lanka, antes prósperas [3]. Desde entonces, este parásito pasó a ser ubicuo. Prolifera sobre todo en las plantas de arabica. El robusta parece ser bastante resistente. Los escólitos del café (Stephanoderes hampei) atacan indiferentemente a las plantas de robusta y arabica destruyendo los granos. La amenaza que representan estos insectos es considerable, tanto más que su resistencia a los insecticidas aumenta. 1.1.1.3 POPULARIDAD EN OCCIDENTE HASTA NUESTROS DÍAS Durante el siglo XVIII, la bebida se hace popular en Europa, y los colonos europeos introducen el cultivo del café en numerosos países tropicales, como un cultivo de exportación para satisfacer la demanda europea. En el siglo XIX, la demanda en Europa era a menudo superior a la oferta y estimuló el uso de distintos sustitutos con un sabor similar, como la raíz de achicoria. Las principales regiones productoras de café son América del Sur (en particular, Brasil y Colombia), Vietnam, Kenia y Costa de Marfil. Hawai tiene una pequeña producción de café de gran calidad y elevado precio, pero

entre las numerosas variedades desarrolladas, el café más caro y famoso sigue siendo el Blue Mountain procedente de Jamaica. Durante varias décadas en los siglos XIX y XX Brasil fue el mayor productor y monopolista virtual en el comercio del café, hasta que una política de mantenimiento de altos precios generó oportunidades de negocio a otros productores, como Colombia, Guatemala e Indonesia. 1.1.1.4 CULTIVO a) PLANTACIONES Aunque la imagen de las plantaciones de café se asocie a menudo con la de inmensos terrenos que se pueden encontrar en diversos países como por ejemplo Brasil, la producción mundial de café proviene, alrededor de un 70%, de explotaciones principalmente familiares de superficie inferior a 10 hectáreas, incluso generalmente por debajo de cinco hectáreas. Al tratarse de pequeños agricultores, el cultivo del café da trabajo a un enorme número de personas, ya que la recolección, muy raramente mecanizada, requiere un tiempo de mano de obra importante que constituye la parte fundamental del coste de producción. Así pues, sólo en Brasil, se estima entre 230.000 y 300.000 el número de agricultores que viven del café y 3 millones el número de personas empleadas. El tiempo necesario para un cafeto joven que se establece para comenzar a producir es de 3 a 4 años. A continuación el arbusto puede vivir numerosas décadas. La copa se rebaja para evitar un excesivo desarrollo en altura. Las plantaciones pueden hacerse completamente al descubierto, lo que facilita la organización de las operaciones de cultivo y aumenta la producción frutal, pero disminuye la longevidad y la resistencia a las enfermedades de los cafetos. Por otra parte, las plantaciones pueden hacerse a semisombra (se habla de café de sombra), lo que mejor se corresponde con la auto ecología de la especie, pero reduce la productividad y complica la gestión. Hay numerosos métodos de cultivo de sombra, desde la plantación directa en bosque hasta sabias combinaciones de árboles de refugio cortados en función de la fase de fructificación de los cafetos o hasta sistemas de policultivo. Las plantaciones de sombra inducen generalmente una mejor biodiversidad, aunque muy variable en calidad según los sistemas empleados y en relación al estado inicial natural. b) COSECHA Cuando los frutos llegan a la madurez, de 6 a 8 meses después de la floración para el arábica, de 9 a 11 meses para la robusta, puede comenzar la cosecha del café. Se emplean dos métodos: la recolección o el despalillado. La recolección consiste en recoger manualmente sólo las cerezas maduras en su punto. Es la técnica más costosa, que obliga a pasar durante días

varias veces sin interrupción por el mismo arbusto pero que obtiene las mejores calidades de café. El despalillado consiste en raspar la rama de las cerezas. Este método puede ser mecanizado. Se recoge por esta técnica expeditiva una mezcla heterogénea de cerezas más o menos maduras, y es el origen de cafés más ácidos (debido a los frutos aún verdes). 1.1.1.5 VARIEDAD DE LOS GRANOS DE CAFÉ Los granos de café, según su procedencia, tienen generalmente características distintivas como sabor (los criterios sobre el sabor incluyen términos como "cítrico" o "terroso"), contenido, cuerpo y acidez. Éstos dependen en el ambiente local donde crecen las plantas de café, su método de proceso, y la subespecie genética o varietal. Así, los cafés presentan un gran abanico de sabores, y las variedades más valoradas y más raras alcanzan precios muy elevados. Entre los cafés arábica más conocidos se encuentran:  Suave de Colombia - Incluye cafés de Colombia, Kenia y Tanzania, los cuales son arábigas lavados.  Tarrazu de Costa Rica - del valle de Tarrazu en las montañas del exterior de San José, el café arquetipo del estado es La Minita.  Huehuetenango de Guatemala - Crece a partir de los 5.000 pies de altura en la región del norte, una de las regiones en las que crece más remotas de Guatemala.  Harrar de Etiopía — de la región de Harar, Etiopía  Yirgacheffe de Etiopía — de la zona de la ciudad de Yirga Cheffe en el Sidamo (ahora Oromia) región de Etiopía  Kona hawaiano — crece en las laderas de Hualalai en el distrito de Kona en la Gran Isla de Hawaii.  Café Montaña azul de Jamaica — de la región de la Montaña azul en Jamaica. Debido a su popularidad, alcanza un precio alto en el mercado.  Java — de la isla de Java, en Indonesia. Este café fue tan comerciado que "java" se convirtió en un término del argot para denominar al café.  Kenya AA — de Kenya. El "AA" es una clasificación de la calidad en el sistema de subastas del café en Kenia. Procede de cualquiera de varios distritos. Conocido entre los entusiastas del café por tener un sabor "ácido".  Mandheling y Lintong de Sumatra — Mandheling es denominado así por la región Mandheling en Padang al oeste de Sumatra, Indonesia. Al contrario de lo que pueda parecer por su nombre, actualmente no se produce café en la "región Mandheling" y "Mandheling de Sumatra" es utilizado como una herramienta de mercadotecnia por los productores de café indonesios. Por

su parte, Lintong debe su nombre al distrito Lintong, situado al norte de Sumatra.  Toraja Kalossi de Sulawesi - Crece en grandes altitudes en la isla de Sulawesi (antes conocida como Celebes) en el centro del archipiélago de Malay en Indonesia. Kalossi es una pequeña ciudad del centro de Sulawesi que sirve como punto de recolección del café y Toraja es el área montañosa donde crece el café. Celebes muestra un cuerpo rico, con una acidez equilibrada (ligeramente mayor que la del Sumatra) y es multidimensional en carácter.  Moka — Café yemení comercializado a través del que fuera el gran puerto de Moka. Se cree que el moka fue el primer café utilizado en mezcla, junto a granos de Java. No debe confundirse con el estilo de preparación (café con cacao).  Peaberry de Tanzania — crece en el Monte Kilimanjaro en Tanzania. "Peaberry" significa que los granos vienen de una cereza (fruto del café) en lugar de las dos habituales. Los peaberries suelen aparecer con una frecuencia del 10% aproximadamente en cualquier cosecha.  Kopi Luwak (o café de civeta) - es el café obtenido a partir de granos de café que han sido digeridos por la civeta (Paradoxurus hermaphroditus). Parece ser que al pasar por el tracto intestinal, los granos de café son alterados químicamente y pierden parte de su amargura, se cree asimismo que la predilección de la civeta por granos de alta calidad contribuyen a al sabor de este café. A menudo se realizan mezclas de cafés para conseguir combinaciones equilibradas o complejas, y existen muchas mezclas populares. Una de las mezclas tradicionales más antiguas es la de Moka-Java, combinando granos de ambos tipos. Las particulares notas de sabor chocolateado de la moka dieron lugar a la popular bebida condimentada con chocolate, el Café Moka, que se pudo haber inventado en circunstancias donde no había disponibles granos de moka. Hoy en día, la mezcla de Moka-Java se lleva a cabo a menudo con otras variedades para proporcionar diversidad. Además de las mezclas comercializadas, muchas cafeterías tienen su propia firma "mezcla de la casa". Algunas variedades de granos son tan conocidas y demandadas que son mucho más caras que otras. Los cafés Montaña azul de Jamaica y el Kona hawaiano son quizás los ejemplos más prominentes. Estos granos se mezclan a menudo con otras variedades, más económicas, y se le añade el término "mezcla" al etiquetado, como por ejemplo "Mezcla Montaña azul" o "Mezcla de Kona" aunque contengan una pequeña cantidad del café mencionado. 1.1.1.6 CAFÉ PARA CONSUMO

1.1.1.6.1 PREPARACIÓN DE LA BEBIDA a) LA MOLIENDA El grado de espesor de la molienda tiene un impacto importante en el proceso de elaboración de la bebida, y es crítico saber combinar la consistencia del grado de fineza del café con el método de elaboración para poder extraer un sabor óptimo de los granos tostados. Los métodos de la elaboración del café que exponen la molienda de café a agua calentada durante mucho tiempo necesitan que las partículas tengan un mayor grosor que si, en cambio, se utilizan métodos más rápidos. Los granos que se muelen demasiado para un determinado método de elaboración expondrán demasiada área superficial al agua caliente y producirán un gusto amargo y áspero. En el otro extremo, si se muele poco y se dejan partículas excesivamente gruesas, se producirá un café débil, acuoso y falto de sabor. El índice de deterioro aumenta cuando el café está molido, como resultado de la mayor área superficial expuesta al oxígeno. Con el aumento del café como bebida de gourmet se ha hecho muy popular moler los granos en casa justo antes de elaborar la bebida, y hay disponibles muchos aparatos electrodomésticos que permiten realizar este proceso. Hay varios métodos para producir la molienda de café para elaborar la bebida:  Molienda: basada en dos elementos giratorios que machacan o que "rasgan" el grano con menos riesgo de quemarse. Las cuchillas pueden tener forma redonda o cónica; los últimos son más silenciosos y se atascan menos. Las cuchillas "muelen" el café a un tamaño razonablemente constante, lo que produce una extracción más uniforme cuando se elabora la bebida. Los expertos en café consideran que el molinillo es el único método aceptable de moler el café.  Los molinillos con cuchillas cónicas preservan la mayor parte del aroma y produce una molienda con partículas muy finas y constantes. El diseño intrincado de las cuchillas de acero permite que una alta reducción del engranaje para reducir la velocidad de molienda. Cuanto más lenta es la velocidad, menos calor se transmite al café molido, preservando así la máxima cantidad de aroma. Debido a la amplia gama de cuchillas, estos molinillos son ideales para toda clase de aparatos de café: expreso, goteo, percoladores, prensa francesa. Los mejores molinillos cónicos pueden moler extraordinariamente bien el café para la preparación del café turco. La velocidad a la que muele se sitúa generalmente por debajo de las 500 rpm.  Los molinillos con cuchillas en forma de disco giran a una velocidad normalmente mayor que la de las cónicas y como resultado tienden a transferir algo más de calor al café. Representan la manera más económica de conseguir una molienda constante en una amplia gama de aplicaciones. Son ideales para el uso doméstico.

 Picado: La mayoría de molinillos modernos realmente pican el grano en pedazos (y algunos bebedores de café utilizan simplemente una licuadora casera para realizar el proceso). Aunque gozan de una vida mucho más larga antes de que se desgasten las cuchillas, los resultados son peores, produciendo una molienda poco homogénea y, en consecuencia, darán lugar a una extracción inconsistente y a un producto degradado en la taza.  Las picadoras de cuchilla hacen los granos pedazos con una cuchilla girando a muy alta velocidad (de 20.000 a 30.000 rpm). Este café molido tiene partículas grandes y pequeñas y está más caliente que el café molido en molinillos. Las picadoras de cuchilla crean "polvo de café" que puede estorbar encima de los tamices de las máquinas de expreso y en las prensas francesas. Este tipo de picadoras son adecuadas solamente (en teoría) para máquinas de café por goteo, aunque incluso aquí el producto es inferior. También pueden hacer un gran trabajo moliendo especias y hierbas. No se recomiendan para el uso con máquinas de expreso con bomba.  Machacado: El café turco es producido por infusión con una molienda de una fineza casi impalpable. En ausencia de un molinillo con una calidad suficiente, la única forma fiable de alcanzarlo es golpear los granos en un mortero. b) LA INFUSIÓN La bebida se obtiene por infusión del café molido en agua caliente. Existen numerosas variantes de este método:  El café turco (o café griego), preparado haciendo hervir en el agua el café molido muy finamente, tres veces (se trata del método más antiguo).  El café filtro, preparado haciendo pasar lentamente agua hirviendo a través de un filtro relleno de café molido.  El café expreso, preparado haciendo pasar rápidamente agua hirviendo bajo presión a través del café molido.  El Ristretto, todavía más corto que el expreso.  El café en dos, variante reciente del café filtro y el expreso. Idealmente, para conservar su sabor, el café debe molerse justo antes de la infusión. Por deseo práctico, frecuentemente se comercializa ya molido y al vacío. Existen numerosas formas de preparar la bebida muy rápidamente: café instantáneo (que se disuelve en una taza de agua caliente), o cafetera. 1.1.1.6.2 LA PRESENTACIÓN

El café puede servirse tal cual o mezclarse con leche o crema. Se le suele añadir azúcar, y en ocasiones chocolate o especias como la canela, nuez moscada o carda. Generalmente se sirve caliente, pero recientemente se han ido extendiendo bebidas congeladas a base de café. El gusto por el café no es espontáneo, sino que debe cultivarse, puesto que su sabor es fuerte y amargo. Entre las presentaciones más extendidas de bebidas de café, se pueden mencionar:  El café con leche, obtenido mezclando un volumen de leche con un volumen de café.  Americano, hecho con el doble o más de agua de lo normal.  Árabe, café con azúcar, hecho a partir de agua hervida con canela y cardamomo.  Barraquito es un café cortado largo con leche, leche condensada, canela, una raspa de limón y un chorrito de Licor 43 o Tía María.  Bedoña, un café con chocolate a la taza y leche condensada.  Blanco y negro, un granizado de café con leche merengada o con helado (de turrón o mantecado).  Biberón de Milán, un café mezclado con leche condensada, yema de huevo, vermouth, una rodaja de limón y canela, servido con hielo granizado.  Bombón, biberón o goloso (en Canarias, cortado condensada) es un café con leche condensada. Es típico de la zona del Levante español.  Carajillo, una bebida con alcohol preparada con brandy, ron u otros licores y café a partes iguales. En algunas partes, el licor se quema con azúcar, unos granos de café y una corteza de limón, salvo que se vaya a servir con nata, en cuyo caso, se quema sin limón.  Chocolateado, un café al que se le añade chocolate a partes iguales.  Crema, (café-crème) un café en el que se añade un poco de crema fresca o una nube de leche. En la Suiza francófona, al café con leche se le llama renversé (invertido).  Frappé a base de café soluble batido, se puede servir con leche y siempre muy frío. Es muy popular en Grecia.  Irlandés, una bebida con alcohol preparada con un volumen de whisky por cada tres volúmenes de café. El café expresso sirve como base para otras preparaciones como el café latte y el cappuccino:

 El cappuccino (o capuchino en español), es un café expresso al que se le añade leche espumosa, generalmente salpicada con polvo de cacao. La proporción debe ser 1/3 de expresso, 1/3 de leche y 1/3 de espuma de leche. La palabra ―cappuccino‖ se toma de la semejanza del color de esta preparación con el color de los hábitos de los monjes de esa orden.  El café latte, es un café expresso con leche caliente. Las proporciones son 1/3 de expresso y 2/3 de leche caliente.  El café cortado o café macchiato, café expresso con espuma de leche encima. Macchiato significa "manchado" en italiano, o sea un café "manchado" con leche... Máximo debe ser 1/3 de espuma de leche.  El café vienés (o cappuccino alla viennese) es una preparación compuesta de un café expresso largo bastante claro, al cual se le añade leche caliente batida con crema, y como el cappucino, se adorna el café vienés con chocolate en polvo o en virutas. 1.1.1.6.3 CAFÉ "RÁPIDO" a) CAFÉ INSTANTÁNEO El café instantáneo y soluble es café seco en polvo o granulado, que se puede disolver rápidamente en agua caliente para ser consumido. El café soluble instantáneo es creado en 1901 por el químico estadounidense de origen japonés, Satori Kato. Este tipo de café actualmente es demandado por su facilidad, bajo costo y rapidez en su preparación. La denominación café soluble se reserva al producto seco que resulta de la extracción del café tostado por medio de agua potable y que contiene exclusivamente los principios solubles, sápidos y aromáticos del café. Para obtener el café soluble se utilizan dos procesos distintos: el "spray-dry" y la liofilización. En los dos casos, el tueste del café se hace a menor temperatura (entre 190 y 210 ºC) y a continuación es molido y solubilizado en agua caliente. El líquido obtenido se centrifuga y luego se seca. En el proceso "spray-dry" el secado se realiza por aire caliente, mientras que en la liofilización se realiza por congelación brusca a bajas temperaturas. El café obtenido equivale aproximadamente a una tercera parte del peso del café verde. Gracias a Nestlé que desarrolló su café soluble "Nescafé", en 1938, los soldados norteamericanos pudieron tomar café en sus puestos de combate en Durante la II Guerra Mundial. b) CAFÉ EMBOTELLADO O ENLATADO El café en bote es una bebida que ha sido popular en países asiáticos durante muchos años, en especial en Japón y Corea del Sur. Las máquinas

expendedoras suelen vender varias variedades de café en bote, pudiendo elegir también entre caliente y frío. Dado el estresado estilo de vida de los habitantes coreanos de la gran ciudad, las compañías han enlatado sobre todo el café con una amplia variedad de sabores. Los almacenes y tiendas de comestibles japoneses también tienen una amplia disponibilidad de bebidas de café en botella de plástico, normalmente azucarado y mezclado ligeramente con leche. En los Estados Unidos, Starbucks vende sus populares Frappuccino en botellas de cristal, una bebida cuyos principales ingredientes son leche, café, azúcar y condimentos (como vainilla o caramelo). También venden una bebida de expresso conservada, Double Shot, azucarada y mezclada ligeramente con crema. También existen otras bebidas de café prefabricado, pero tienden a ser menos populares. En Australia el café helado está disponible extensamente tanto en pequeños cartones como en botellas. c) CONCENTRADO DE CAFÉ LÍQUIDO Otro tipo de café preparado es el concentrado de café líquido. El concentrado de café es una pasta de café obtenida de una infusión de café de la cual se ha eliminado gran cantidad de agua. Según el grado de concentración del producto, el concentrado de café puede ser estable a temperatura ambiente o bien requerir congelación para su conservación. Las características del producto final serán el resultado de la materia prima empleada. Se emplea principalmente en situaciones institucionales grandes donde el café necesita ser producido para miles de personas a la vez ya que por simple dilución de la pasta se puede obtener gran cantidad de café listo para tomar. Las máquinas usadas para procesarlo pueden producir hasta 500 tazas a la hora, o 3600 si se precalienta el agua. 1.1.1.7 HISTORIA DEL CAFÉ PERUANO El café fue introducido por inmigrantes franceses en América Central a principios del siglo XVIII, pero luego los holandeses extendieron su cultivo hacia América del Sur. El cultivo de café permitió una ampliación de la frontera agrícola en varios países americanos y fue un factor determinante para el crecimiento de la población en terrenos que antes tenían escaso valor. Hacia fines del siglo XIX, la producción de café en el Perú estaba dedicada al consumo local con un bajo porcentaje del grano que se exportaba a Chile. Las principales zonas de producción estuvieron ubicadas en la selva alta semitropical, en áreas correspondientes a Moyobamba, Jaén, Huánuco y Cusco. En Chanchamayo, un fértil valle del centro del país colonizado entonces por franceses, alemanes, ingleses e italianos, el café comenzó a cultivarse en asociación con otros productos como caña de azúcar, coca, tabaco y cacao. Recién a partir de 1850, la región adquiere un ritmo constante de producción cafetalera, cuya difusión estuvo a cargo de los sacerdotes

jesuitas y alcanzó sus más altos niveles a partir de 1880. El alza de los precios internacionales hacia 1887 convirtió al Perú por primera vez en exportador de café, siendo sus principales mercados Chile, Inglaterra y Alemania. Posteriormente, la caída visible de los precios como consecuencia de la depresión en la última década del siglo XIX, desencadenó la debacle de la economía del país que fue más álgida a partir de 1902 y recién se recuperó en 1910. Hacia esa época y simultáneamente con la mejora de los precios internacionales del café, éstos permanecieron altos y estables hasta 1920, lapso que coincidió con la alta producción de los cafetales. En los años 30 el valle de Chanchamayo se consolida como una zona cafetalera con instalaciones que permitían procesar mayores cantidades de granos, garantizando una calidad uniforme. Simultáneamente, compañías formadas por capitales ingleses recopilaban y comercializaban la producción de café del valle del río Perené, que incluía Chanchamayo, Tarma y La Merced. La política era producir café de alta calidad como garantía para asegurar precios elevados. Durante el período de 1950 a 1960 se consolida el cultivo del café en mérito al esfuerzo conjunto de empresas productoras y exportadoras que alcanzaron reconocido prestigio internacional. La reforma agraria decretada por el gobierno militar de 1968 afectó enormemente el desarrollo de la agricultura peruana y fue un factor determinante para la aparición de pequeños caficultores que la actualidad constituyen el grueso de los productores de café en el país. 1.1.1.8 VARIEDADES EN EL PERÚ El café se desarrolla con relativa facilidad desde los 600 hasta los 1800 metros sobre el nivel del mar en casi todas las regiones geográficas del Perú. Sin embargo, el 75% de los cafetales está sobre los 1,000 msnm. La diversidad de combinaciones de climas, suelos, precipitación y luz solar constituye un escenario propicio para el cultivo del café. Los cafés del Perú son Coffea arabiga con distintos perfiles de sabor, aroma y acidez. Las variedades que se cultivan son: Typica (70%), Caturra (20%) y otras (10%), el 90% del café peruano crece bajo sombra, principalmente de leguminosas, a una densidad promedio de 2,000 plantas por hectárea. En concordancia con las tendencias actuales, algunos grupos de agricultores peruanos se han especializado y trabajan en orgánico y otros cafés especiales, reconocidos por su perfil y características peculiares como su a calidad de taza, acidez y sabor balanceado que se ajusta muy bien a los microclimas, la temperatura y la estricta altura (1400 - 1800 msnm).

1.1.1.9 ZONAS DE PRODUCCIÓN - PERÚ El café se produce en 210 distritos rurales ubicados en 47 provincias de 10 departamentos de un total de veinticuatro que conforman el Perú. La superficie cultivada con café ocupa 230,000 hectáreas distribuidas en tres zonas, siendo la región más apropiada para obtener los mejores rendimientos con alta calidad la que se ubica al extremo central oriental de la Cordillera de los Andes, en la denominada zona de la selva, bajo una ecología tropical. La zona norte consta de 98 mil hectáreas cafetaleras que constituyen el 43% del área total cultivada y está conformada por los departamentos de Piura, Cajamarca, Amazonas y San Martín. La zona central abarca unas 79 mil hectáreas, es decir un 34% de los cafetales de la nación, que comprende Junín, Pasco y Huánuco. En la zona sur, 53 mil hectáreas que componen el 23% del hectareaje total, está integrada por los departamentos de Apurímac, Ayacucho, Cusco y Puno. El 85% de los productores tienen propiedades que fluctúan entre 0.5 y 5 hectáreas. 1.1.1.10 CONTROL DE CALIDAD EN EL PERÚ La calidad del café peruano tiene una sólida base en los microclimas y la altitud, pero también depende en gran medida de la variedad de semilla y de la aplicación de prácticas agrícolas adecuadas. Asimismo, hablar de cultura de calidad también implica el reconocimiento a la gestión y cumplimiento en las entregas de los compromisos internacionales. El beneficio del café en el Perú se efectúa por proceso húmedo (fermentación). El producto se maneja con un estricto control de calidad desde la semilla y el cultivo de almácigos, pasando por la cosecha del cerezo hasta el tratamiento en las plantas de beneficio, determinación del contenido de humedad, evaluación de cualidades físicas, análisis de taza, proceso de tostado, envasado y estabilidad durante el almacenamiento. El sector privado constituido por diversos agentes independientes -exportadores-, industriales, cooperativas y productores- ha desarrollado la infraestructura necesaria para todas la fases del proceso productivo y es quien tiene a su cargo el acopio y la comercialización del grano verde o tostado. El Estado se encarga de dictar las políticas agrarias y ejerce el control fitosanitario a través de sus instituciones rectoras. En noviembre de 1998 se inauguró el primer laboratorio especializado en café a nivel nacional, con el apoyo del Proyecto Café Orgánico. Este centro tiene como finalidad elaborar el patrón de calidad del café peruano; establecer, en coordinación con el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI), las normas técnicas de calidad del café, capacitar a técnicos catadores y emitir certificados de calidad del producto.

1.1.2. BASES TEÓRICAS 1.1.2.1. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. El proceso de planeación debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuición como el análisis son necesarios para Llevarlo acabo. En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de estos, los primeros seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso. No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pesos son los únicos y definitivos, pues coda empresa y coda administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso particular que lo toque manejar. No existen en administración recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito. PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en el entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por Io tanto su estrategia corporativa. La pregunta corrector que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cual es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el auto concepto de la organización y su preocupación por la imagen pública. Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica. PASO 2: El análisis del entorno externo

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquella que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del comportamiento de las variables del entorno (político, sociedad, economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma. PASO 3: Identificación de oportunidades y amenazas Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden Llegar a representar 'Ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa. PASO 4: Análisis de los recursos de la organización Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser Canto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y estos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:  ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía  ¿Qué destrezas tienen los empleados?  ¿Contamos con la tecnología necesaria?  ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?

Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas. PASO 5: Identificación de las fortalezas y debilidades. Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente. PASO 6: Revalorización de la misión y objetivos de la organización La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Análisis FODA. Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como: ¿son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para hacer realidad los planes. PASO 7: Formulación de estrategias Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán mas compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más cercanos competidores pues de esta manera Logrará obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente mas critico para elegir la mejor estrategia es precisamente la competitividad. PASO 8: Implantación de la estrategia

Ejecutar lo planeado es el Paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionara. Par esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, Llamada también secundaria, pues tan importante es una como la otra. PASO 9: Evaluación de resultados Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como ¿Que tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber que tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarán en capacidad de tomar las mejores decisiones. 1.1.2.2. VISIÓN Es la conceptualización que se tiene sobre la organización en un futuro determinado en base a su estado actual. La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misión y de los objetivos. Enmarca todos los aspectos y estimaciones a tomar sobre la evolución del negocio. La visión surge de los deseos y aspiraciones del ápice estratégico de la organización, acompañada de un buen manejo del liderazgo, la visión es motivadora y sirve de guía a la organización en su desarrollo y desempeño estratégico. Para poder cumplir su función motivadora, la declaración de la visión junto con la declaración de la misión del negocio debe ser correctamente comunicada hacía todos los niveles organizacionales. La visión sobre un futuro prometedor es una poderosa palanca capaz de levantar cualquier organización. No es el planeamiento lo que motiva al personal, es la visión de un buen futuro la que despierta las fuerzas del crecimiento individual. Una visión compartida es la base del desarrollo para una poder estructurar una organización inteligente, de donde surgen todos los principios y valores contenidos dentro de esta organización y sus miembros, refleja la filosofía y la esencia de la organización, hecho que, diferencia al negocio de los demos por muy abundante que sea el mercado donde opera.

Definitivamente es uno de los elementos más importantes de la organización en marcha, sin embargo el reconocimiento a su importancia se deja de lado. 1.1.2.3 MISIÓN Se define como la razón ser de la empresa, la misión es la razón por la que una empresa u organización existe en un contexto determinado, es una función de cinco elementos: la historia de la organización; las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; consideraciones ambientales; los recursos de la organización; y sus capacidades distintivas. La misión, enuncia a que clientes se atiende, que necesidades satisface y que tipos de productos ofrece, debe tener la capacidad de "mover" a las personas (empleados, socios, clientes, proveedores) a ser parte activa de su razón de ser. Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial. 1.1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización, expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aquí). Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran pare de los miembros de una organización que distinguen de una organización a otras: la identidad de sus miembros, énfasis en el grupo, el enfoque hacía las personas, la integración de unidades, el control, tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil hacía los fines o los medios, el enfoque hacía un sistema abierto, tolerancia al conflicto.

La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes al transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema social, ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: una orientación hacía la acción, orientación al cliente, autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de Líderes innovadores para la organización, productividad a través de la gente, compromiso con los valores, cercanía al negocio, organización simple con solo el personal necesario, rigidez y flexibilidad. 1.1.2.5 LA MOTIVACIÓN La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento. Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. 1.1.2.6 PODER Y LIDERAZGO: La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en (as personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha pares ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:  Poder Legitimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. Una posición de jefatura.

 Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.  Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.  Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.  Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacía un objetivo.  Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc. 1.1.2.7 ENFOQUE SISTEMICO Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entre sí o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto. Por elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes físicos sino las funciones que estos realizan. Algún conjunto de elementos de un sistema puede ser considerado un subsistema si mantienen una relación entre sí que los hace también un conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de información, o de recursos físicos, o de energía. Las entradas son sometidas a procesos de transformación como consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas (outputs). Se dice que hay realimentación o retroalimentación (feed-back): cuando parte de las salidas de un sistema vuelven a él en forma de entrada. La realimentación es necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer control de sus propios procesos. Cuando de un subsistema se conocen solo las entradas y las salidas pero no los procesos internos se dice que es una caja negra. El enfoque de sistemas revoluciono los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas coma sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrollo por los aportes de Ludwing Vón Bertalanffy, quien indico que no existe elemento físico a químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes:

SISTEMA ABIERTO: Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por to acci6n retro alimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extinción. Su vida Útil depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis). HOMEOSTASIS Y ENTROPIA: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a es supervivencia dinámica. Los sistemas altamente homeostáticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evoiuci6n. La entropía de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entr6picos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistémico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisión, reelaboraci6n y cambio permanente, para evitar su desaparici6n a través del tiempo. En un sistema cerrado la entropía siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropía se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropía y aun desarrollarse hacía estados de orden y de organización creciente FUNCIONES DEL SISTEMA ABIERTO  Ingestión: En como la empresa busca cumplir su tarea primordial en función a los insumos y otros materiales necesarios para su subsistencia.  Procesamiento: En cómo (a empresas cumple su función primordial en el proceso de la prenda.  Reacción ante el ambiente: En la reacción, adaptación a los cambios, o creación de una nueva tendencia. La empresa vs. El ambiente, y las funciones que cumple.  Alimentación de las partes: Abastecimiento a la empresa como "ente", a los miembros y sus funciones. Comportamiento financiero de la empresa.  Regeneración de las partes: Comportamiento frente a la "entropía", capacidad "homeostática" de la empresa en el tiempo.

 Organización: Participación de la administración estratégica dentro de la organización. Estudio de la adaptabilidad al ambiente, la coordinación, control e investigación y desarrollo como procesos claves. SUBSISTEMAS De la misma definición de sistema, se desprende el concepto de subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo está formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso serian subsistemas del sistema de definición), ya que conforman un todo en sí mismos y estos serian de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema o sistema de referencia.  SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO  SUBSISTEMA TECNICO  SUBSISTEMA ESTRUCTURAL  SUBSISTEMA PSICOSOCIAL  SUBSISTEMA DE OBJETIVOS Y VALORES 1.1.2.8 MATRIZ EFE La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar es información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:  Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas.  Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).  Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden Las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esté por arriba del promedio, 2 nivel promedio y I deficiente.  Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.  Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. 1.1.2.9 MICRO-ENTORNO

LAS 5 FUERZAS DE PORTER Ubicándonos en un segmento estratégico de mercado claramente definido se hace necesario para la planeación estratégica, un análisis de las fuerzas competitivas a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael E. Porter desarrollo un marco teórico para ayudar a los gerentes en la realización de este análisis. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de este. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las cinco fuerzas que Porter menciona en su análisis son: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. El economista Joe Bain identifico tres fuerzas importantes de barreras para un nuevo ingreso:  -Lealtad a la marca: consiste en la preferencia que mantienen los compradores por los productos o servicios de determinada marca establecida, esto constituye una barrera para el ingreso de nuevos competidores por es dificultad de despojar a una marca con gran participación en el mercado de su cartera de clientes. -Ventajas de costo absoluto: disminuir los costos absolutos suministra a es s compañías establecidas una ventaja que es difícil de igualar por parte de los competidores potenciales.  -Economías de escala: las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud, obtenidas a través de la fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen permite el crecimiento sostenido en el segmento de mercado establecido. 2. La rivalidad entre los competidores Para una organización será mas difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campanas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aun más complicada silos insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun mas critica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacía adelante. 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, o que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace mas critica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacía atrás. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica silos sustitutos están mas avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. DETERMINANTES DE CADA UNA DE LAS FUERZAS:  El poder de negociación de los consumidores.  Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.  Apalancamiento de es negociación.  Volumen del comprador.  Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.  Disponibilidad de información del comprador.  Habilidad para integrarse verticalmente.  Disponibilidad de producto as sustitutivos existentes.  Sensibilidad del comprador al precio.  Precio total de la compra.  El poder de negociació n de los proveedores.

 Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.  Grado de diferenciación de los suministros.  Existencia de suministros sustitutivos.  Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.  Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical  de las compañías.  Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.  Importancia del volumen para el proveedor.  Amenaza de nuevos competidores.  Existencia de barreras de entrada.  Economías de escala.  Diferencias de producto en propiedad.  Valor de la marca.  Requerimientos de capital.  Acceso a la distribuci6n.  Ventajas absolutas en coste.  Ventajas en la curva de aprendizaje.  Represalias esperadas.  Políticas gubernamentales.  La amenaza de productos sustitutivos.  Propensión del comprador a sustituir.  Precios relativos de los productos sustitutivos.  Coste de cambio del comprador.  Nivel percibido de diferenciaci6n de producto.  Intensidad de la rivalidad de los competidores.  Poder de los compradores.  Poder de los proveedores.

 Amenaza de nuevos competidores.  Amenaza de productos sustitutivos.  Crecimiento industrial.  Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida.  Diversidad de competidores.  Complejidad informacional y asimetría.  Valor de la marca.  Cuota de coste fijo por valor añadido. 1.1.2.10 ANALISIS INTERNO MATRIZ FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en función de ello tomar decisiones que van de acuerdo con los objetivos y políticas formulados. Este tipo de análisis examinamos la interacción entre las características particulares del proyecto y el entorno en el cual se encuentra. El análisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una empresa y muchas de las conclusiones obtenidas, podrán serle de gran utilidad para definir estrategias de implementación que deben ser incorporadas en el plan del proyecto. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas y compararlas de manera objetiva y realista con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia o desarrollo de esa empresa. 1

Gracias a este análisis podemos contestar a preguntas como: ¿Cuales son dichos aspectos donde nosotros creemos que la empresa supera cualquier otra idea que pudiera realizarse? ¿Cuales son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que a la empresa le falta desarrollo? ¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? MATRIZ AOFD La matriz FODA sirve para la elaboración de la matriz AOFD, que es la confrontación de cada uno de los elementos de la primera matriz mencionada y que permite establecer estrategias en base al análisis interno realizado dentro del medio externo que ha sido analizado. MATRIZ EFI Esta matriz evalúa la importancia para la industria de las fortalezas y debilidades de la empresa y las pondera en razón del nivel de fortaleza o debilidad que posea es empresa. Nomenclatura:  Valor: Representa el porcentaje de importancia para la industria de la fortaleza o debilidad, siendo el 100% la soma de todos los factores internos. 0,0 (0%) significa que el factor es irrelevante para el éxito en esa industria y un 1,00 (100%) muy importante o indispensable.  Clasificación: Esta es la clasificación obtenida por la empresa en coda uno de los factores, las fortalezas pueden ser 3 o 4 y las debilidades 1ó 2. A continuación el significado de cada una: 1: Debilidad mayor 2: Debilidad menor 3: Fortaleza menor 4: Fortaleza mayor  Valor ponderado: Esta es la multiplicación de Valor por la Clasificación, y el valor ponderado total muestra el desempeño de la empresa con respecto a sus factores internos. Los niveles son: 1: Mínimo, la empresa posee demasiadas debilidades importantes. 2,5: Promedio, es empresa posee tanto debilidades como fortalezas, pero logra sobreponerse. 4: Máximo, la empresa posee solo fortalezas relevantes para el éxito en la industria y no posee debilidades importantes.

Por lo tanto, a través de esta matriz ER sabremos el grado de nuestras fortalezas o debilidades a través de los puntajes que se obtengan. MATRIZ EFE La matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar (a información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos: - Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de (as oportunidades y después de (as amenazas. - Asignar a cada factor un valor que vane de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). - Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor extremo clave para indicar con cuanta eficacia responder las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que esta por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente. - Multiplicar el valor de coda factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. - Sumar los valores ponderados de coda variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. MARCO CONCEPTUAL 1.2.1.1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1.1.1 DEFINICIÓN. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles1. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa"2. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de

la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo 1 George a. Steiner "planificación estratégica, lo que todo director debe saber". 2 Jean Paul Sallenave. "la gerencia integral ¡no le tema a la competencia, témale a la incompetencia! sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. 1.2.1.1.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido De acuerdo con Michael Porter3 la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta. La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Es el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en la siguiente figura: Ventaja Competitiva Costo más bajo Diferenciación PANORAMA COMPETITIVIO Objetivo Amplio 1.Liderazgo de costo 2. Diferenciación Objetivo limitado 3A.Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciación 1.2.1.1.3 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS. A) LIDERAZGO DE COSTO

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede 3 Michael Porter Estrategia Competitiva operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas. B) DIFERENCIACIÓN La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. C) ENFOQUE La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blancos del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. 1.2.1.2 VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores. 1.2.1.2.1 ACTIVIDADES DE VALOR. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. A) ACTIVIDADES PRIMARIAS Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura: Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación. Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

B) ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. -Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso... El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. -Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. -Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la

infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporación matriz. Tipos De Actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: a) Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc. b) Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc. C) Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re trabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. 1.2.1.3 CADENA DE VALOR (CV) Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones

sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. 1.2.1.3.1 VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE VALOR (CV). La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura: Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa. 1.2.1.3.2 ESTRUCTURACIÓN DE LA CADENA DE VALOR (CV). Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto

de inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva. Eslabones verticales Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor. Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar. La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la

coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades. Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades. 1.2.1.3.3 COMPETENCIA Y LA CADENA DE VALOR A) PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva

a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. Panorama del segmento Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. Grado de integración La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las

relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos. Si la integración o no integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad. Panorama Geográfico El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Panorama industrial Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. B) COALICIONES Y PANORAMA Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones

son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo plazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de los términos del acuerdo. Panorama competitivo y definición de negocio La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas

pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas. C) LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA CADENA DE VALOR La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario, La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Como se muestra en la siguiente figura: CAPÍTULO II PENSAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN Posicionar nuestros productos como líderes en distintos mercados de Lima Metropolitana y provincias, dotando a nuestros productos de un reconocido prestigio, consolidándonos de este modo como la más importante empresa peruana productora de café en filtro. MISIÓN Somos una empresa que buscamos satisfacer la demanda de nuestros clientes por el agradable sabor y aroma del café peruano, brindándoles productos de valor, produciendo y comercializando café en filtro en sus diferentes variedades, elaborado de acuerdo a los estándares de calidad, asegurando de este modo la pureza de nuestros productos, actuando en armonía con el medio ambiente y la naturaleza, promoviendo el consumo de productos nacionales, contribuyendo así con el desarrollo de la industria cafetalera en nuestro país.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS 1. Buscar mejorar la posición competitiva dentro del segmento del café en filtro. 2. Orientar nuestros esfuerzos a ser una empresa protectora del medio ambiente. 3. Desarrollar procesos productivos según estándares de calidad 4. Ampliar el horizonte de nuestros mercados objetivos. 5. Capacitar permanentemente a nuestro personal y potenciar sus capacidades CAPÍTULO III ANÁLISIS DEL ENTORNO En este punto abordaremos la relación Organización – Entorno, para lo cual hemos identificado dos niveles; el primer nivel se ha denominado Entorno General constituido por el Microentorno y el Macroentorno, y el otro nivel más cercano a GANO CAFE SAC. al cual se ha denominado Entorno Competitivo o Análisis del Sector. ENTORNO GENERAL MACROENTORNO I. SUBCONTEXTO ECONOMICO La economía peruana en los últimos años ha presentado estadísticas económicas positivas creando un ciclo expansivo favorable. En el corto plazo, se prevé un crecimiento del PBI de 5,5% en 2006. De otro lado, se proyecta que durante el período 2005-08 la tasa de inflación se ubicará dentro del rango meta (1,5% - 3,5%), y para el presente año se encontrará en la sección inferior de la banda (1,8%). Los factores claves a considerar son los siguientes: 1. TIPO DE CAMBIO El mercado cambiario presenta un agudo descenso en la cotización del dólar interbancario desde el segundo trimestre del año y el sol por su parte vuelve revaluarse actualmente el tipo de cambio es de 3.22, algunos estudios reafirman que la tendencia descendente será cada vez más marcada. La depreciación del dólar ocasiona que muchas empresas se ven obligadas a manejar sus economías en base a soles y no dólares para evitar la especulación y elevar sus costos. Las empresas que comercializan productos así como SPEER SA debe prever cualquier debe amoldarse rápidamente a estos cambios, en caso de algún

financiamiento se de hacer en base a soles aunque estas fluctuaciones generalmente desequilibran alas empresas en algunos financiamientos, es por ello que SPEER SA debe amoldarse con el fin de neutralizar cualquier efecto adverso o aprovechar dicha tendencia. CUADRO I TIPO DE CAMBIO Fuente: Diario Gestión 2. LA INFLACIÓN La inflación en el Perú en los últimos 5 años se mantiene estable y llega a índices alentadores ya que se ubica alrededor de 1.9 %. En el actual contexto de expansión económica (50 meses de continuo crecimiento), la inflación conserva un nivel promedio de 2.2 % en el año 2006 y se estima que conservara esa tendencia. Las empresas que comercializan productos así como SPEER SA se ven afectadas cuando la inflación es alta pues se pierde la capacidad de compra y provoca menos producción ,menos empleo ,menos impuestos ,menos sueldos ,etc. lo que provoca un circulo vicioso que perjudica al país. CUADRO II Fuente: INEI 3. TASAS DE INTERÉS (PRESTAMOS) La tasa de Interés se hace cada vez más diversa debido las múltiples fuentes de financiamiento que existen en el mercado peruano Sin embargo las tasas de interés aplicadas a los préstamos que acceden las PYMES, resultan excesivas y que al carecer de historia crediticia e información mínima organizada en Estados Financieros básicos para evaluar rasgos de riesgo, más del 82% de los pequeños y microempresarios tienen que aceptar tasas de interés anual por encima del mercado (TAMN 20- 22%) y superior al 100% (por adicionar gastos operativos, comisiones, seguros), cobradas por Micro financieras conformada por las cajas municipales - CMCP (135.98%), cajas rurales - CRAC (90.12%) y MPYME (98.70%), banco de consumo (186.80%) y ONG (112.91%); aun cuando estas disminuyan sus tasas compensatorias , resultan inviables si se quiere impulsar su crecimiento. CUADRO III TASA DE INTERÉS ACTIVA PROMEDIO DE MERCADO EFECTIVA AL 21/11/2006 Moneda Nacional(TAMN) 23.14% Anual Factor Diario 0.00058 * Factor Acumulado1 531.79671 Moneda Nacional(TAMN + 1) 24.14% Anual Factor Diario 0.00060 * Factor Acumulado1 892.31770 Moneda Nacional(TAMN +

2) 25.14% Anual Factor Diario 0.00062 * Factor Acumulado1 1,490.23380 Moneda Extranjera(TAMEX) 10.76% Anual Factor Diario 0.00028 * Factor Acumulado1 7.99143 Fuente: SBS Las tasa de interés que pagan SPEER S.A y en general todas las empresas cuando piden un préstamo es cada vez mayor y menores son los beneficios. Debido a que SPEER SA considera financiarse para la compra de maquinarias, equipos y otros activos fijos también considera la tasa de interés se como factor clave para su desarrollo y éxito. 4. EL FENÓMENO DEL NIÑO El fenómeno del niño se da por la aparición de corrientes oceánicas en las costas del Océano Pacífico de América del Sur, durante el verano del hemisferio sur. Este fenómeno, que se presenta a intervalos de dos a siete años, se caracteriza porque la superficie del mar y la atmósfera sobre él, presentan una condición anormal durante un período que va de doce a dieciocho meses. Los cambios en la circulación atmosférica alteran el clima global, con lo que se afectan la agricultura, los recursos hídricos y otras actividades económicas importantes en extensas áreas del planeta. Este un factor importante a considerar los próximos años ya que se por el fenómeno del niño de producen inundaciones por fuertes lluvias, desbordes de los ríos ,huaycos ,etc. es por ello que debemos estar alerta para contrarrestar el efecto de dicho fenómeno ya que nuestra materia prima se adquiere de lugares que ya han sido afectados anteriormente . II. SUBCONTEXTO POLITICO LEGAL 1. NORMAS LEGALES Esta variable es importante su estudio para todas las empresas así como para SPEER SA pues influyen de manera positiva o negativa en las industrias .En el caso de SPEER SA estas normas están ligadas por el Ministerio de Agricultura a través SENASA y otros organismo como la Junta nacional del Café : 1. Ley de fomento y promoción de la producción orgánica o ecológica. 2. Ley Nº 27360, Ley que aprueba las normas de Promoción del Sector Agrario. 3. DS- Decretos Supremos núm. 005-2004-AG y 008-2005-AG. 2. GOBERNALIDAD DEL PAÍS

El Perú atraviesa por una etapa de estabilidad política influenciado por la estabilidad macroeconómica pero a un no se está resolviendo los problemas de pobreza y desigualdad .El malestar social es grande y las expectativas que genera el nuevo gobierno también son elevadas. El rol del estado de este gobierno es continuar configurando un aparato estatal que mantenga su rol regulador y promotor , que proporcione reglas de juego justas, uniformes, estables y perdurables para que el mercado funcione eficiente y competitivamente. La gobernabilidad del país y la buena imagen democrática del país traerá como resultado mayor cantidad de inversiones internas y externa que se reflejara en el desarrollo del país. Esta es una variable influyente para GANO CAFÉ S.A.C. ya que permite un mayor confianza cuando en las reglas de juego están bien definidas y existe estabilidad jurídica, social, económica, etc. y no desconcierto como en otra épocas. 3. POLÍTICA TRIBUTARIA La política tributaria cobra cada vez más fuerza debido a la creación mecanismos impositivos que son llevados a cabo por la SUNAT que ejecuta dicha labor recaudadora con éxito e insertando a más empresas a aportar al Fisco ganándose la imagen de un ente inflexible y cuya tributación se mantiene aun compleja para muchas empresas . Además se crearon mecanismo de cobro como las retenciones, percepciones y detracciones que tienen impacto negativo en la competitividad de las empresas .En otras palabras la presión tributaria asciende a 18 %, el control de pago de impuestos al fisco se hace más riguroso y efectivo. Esta es una variable influyente para SPEER SA ya que permite visualizar las cargas tributarias que debemos considera para y la vez estamos a la espera de un desmontaje suave de los mecanismo de presión tributaria para poder logra competitividad en el mercado peruano. III SUBCONTEXTO SOCIAL CULTURAL 1. POBREZA En lo que va del año 2006 el ,51 ,6 % de la población total del país vive en pobreza y el 19,2 % vive en extrema pobreza es decir 15 millones y 6 millones aproximadamente. La pobreza y la extrema pobreza ha ido en acenso esto se ve agudizado más aun por la falta de empleo, migración del campo a la ciudad y escasa educación. Es importante considerar esta variable para que nuestra empresa SPEER SA pueda diferenciar y segmentar su mercado objetivo de manera óptima así como orientar sus esfuerzos donde tenga más posibilidades de crecimiento.

CUADRO IV TASA DE POBREZA POR NIVELES, SEGÚN DEPARTAMENTO, MAYO 2007 - ABRIL 2008 (Línea de pobreza con el gasto de consumo) (Porcentaje respecto del total de población de cada departamento) Departamento Mayo 2007 - Abril 2008 Total de pobres 1/ Pobres extremos Pobres no extremos Total 52,0 20,7 31.3 Amazonas 72,4 36,0 36.4 Ancash 56,1 29,0 27.1 Apurímac 67,2 33,1 34.1 Arequipa 37,0

10,6 26.4 Ayacucho 70,1 34,8 35.3 Cajamarca 73,3 41,5 31.8 Cusco 53,7 22,0 31.7 Huancavelica 88,5 74,1 14.4 Huánuco 81,6 56,3 25.3 Ica 32,5 2,7 29.8 Junín 57,3

22,2 35.1 La Libertad 51,3 18,6 32.7 Lambayeque 44,4 10,0 34.4 Lima 2/ 35,7 4,5 31.2 Loreto 70,0 40,5 29.5 Madre de Dios 32,4 7,4 25.0 Moquegua 34,0 6,6 27.4 Pasco 58,6

24,7 33.9 Piura 62,6 22,0 40.6 Puno 77,8 47,3 30.5 San Martín 60,5 24,5 36.0 Tacna 29,7 8,1 21.6 Tumbes 27,5 2,4 25.1 Ucayali 63,9 41,6 22.3 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - ENAHO Mayo 2007 Abril 2008. 2. MIGRACIÓN RURAL - URBANA

La migración en el Perú tuvo sus inicios desde 1940 en especial de las diferentes provincias hacia Lima. Todos estos cambios empezaron cuando la gente que vivía en comunidades autosuficientes en el agro comenzó a trasladarse hacia las ciudades, alterando por completo la larga tendencia histórica que la había mantenido aislada. Como ya hemos visto, en el período que media entre 1940 y 1981 la población urbana casi se quintuplica (de 2.4 millones pasa a 11.6), en tanto que la rural apenas aumenta en un tercio (de 4.7 a 6.2 millones). Así, mientras que en 1940 la rural constituía el 65% de la población total y la urbana el 35%, en 1981 estos porcentajes se invierten. Esto significa, sencillamente, que en 1940 dos de cada tres peruanos vivían en el campo y que, en cambio, en 1981 dos de cada tres viven en las ciudades. En el caso de Lima este incremento es sustancialmente mayor. La capital ha crecido 7.6 veces en el período al que hacemos referencia. De esta manera, de albergar al 8.6% de la población del país, ha pasado a albergar al 26%. Por cierto, también en las demás ciudades de la república aumentó la población llegando a alcanzar, en la última década, una tasa de crecimiento mayor que la de Lima. Esta variable nos da una idea de la diversidad y dispersión de nuestra población ,las diferentes costumbres a considerar pues como se aprecia casi la mayoría de la población de lima tiene ascendencia provinciana y si queremos incursionar con éxito debemos considerar esta variable como muchas empresas ubicándose en los Conos. 3. CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN La población del Perú en 2005 bordea los 27 millones de habitantes. Aproximadamente, la población aumenta cada año en 424 mil personas, con una tasa de crecimiento promedio anual de 1,75% El 75% de la población vive en el área urbana y el 25% en áreas rurales. Por sexo, la población nacional se divide en partes iguales. En la Costa vive el 40% de la población nacional, en la Sierra el 36% y en la Selva el 12%. En la capital, Lima, viven alrededor de 9 millones de personas, incluyendo a la población del Callao. Las ciudades capitales concentran más de un tercio de la población del país y el resto de áreas urbanas el 20,9%. CUADRO IV Proyección de Crecimiento de la Población por departamentos Departamentos 1990 1995 2000 2005 2010 2015 PERU : 21,569,274 23,531,701 25,661,690 27,803,947 29,885,340 31,875,784 Amazonas 335,275 369,105 406,060 443,622 481,936 519,973 Ancash 964,786 1,014,163 1,067,282 1,117,892 1,162,797 1,201,920 Apurimac 387,399 407,167 426,904 448,185 471,154 495,742 Arequipa 896,774 981,206 1,072,958 1,167,059 1,257,045 1,341,073 Ayacucho 522,744 523,871 527,480 534,100 543,757 555,475 Cajamarca 1,250,540 1,327,075

1,411,942 1,497,046 1,578,145 1,653,391 Callao 600,390 681,896 773,701 868,819 961,996 1,052,286 Cusco 1,027,678 1 D90 382 1,158,142 1,227,068 1,294,445 1,359,534 Huancavelica 395,092 411,569 431,088 452,060 473,735 496,414 Huánuco 636,113 703,401 776,727 850,981 925,654 1,000,086 Ica 549,430 597,503 649,332 701,000 749,422 793,752 Junín 1,053,128 1,119,277 1,190,488 1,260,947 1,326,316 1,386,408 La Libertad 1,229,350 1,341,613 1,465,970 1,591,126 1,710,426 1,822,557 Lambayeque 894,597 988,233 1,093,051 1,199,399 1,302,641 1,400,523 Lima 2/ 6,150,210 6,788,635 7,466,190 8,127,926 8,762,179 9,355,647 Loreto 682,641 778,693 880,471 983,607 1,087,581 1,192,180 Madre de Dios 59,917 71,636 84,383 97,417 110,618 123,871 Moquegua 124,723 135,419 147,374 159,381 170,962 181,978 Pasco 240,371 242,878 247,872 254,823 261,429 267,169 Piura 1,357,873 1,448,474 1,545,771 1,640,442 1,728,510 1,809,013 Puno 1,066,598 1,129,938 1,199,398 1,270,819 1,338,986 1,403,855 San Martin 505,156 619,083 743,668 874,092 1,007,850 1,143,836 Tacna 204,475 238,653 277,188 317,308 357,086 396,174 Tumbes 146,211 168,764 193,840 220,053 246,211 272,112 Ucayali 287,803 353,067 424,410 498,775 574,459 650,815 FUENTE: INEI CUADRO V FUENTE: INEI Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en qué porcentaje crece el Perú, esto a su vez podemos decir que aumenta el consumo y un mayor gasto es por eso que SPEER SA considerara dichas proyecciones. 4. MENTALIDAD DE LAS PERSONAS DEL CAFÉ Algunas personas desconocen la calidad y las propiedades del Café .Por ello las personas prefieren el café instantáneo –soluble y si es de precio bajo aun mejor. Un café de calidad tiene precios altos pero cuya demanda ha ido disminuyendo al salir a la venta cafés de buena calidad y a bajos precios lo que hace que el consumo se café soluble y orgánico tenga más acogida en los últimos años. Esta variable es importante a considerar pues nos permite conocer en la tendencia de los productos homeopáticos –naturales como una corriente mundial que ayuda aumentar el consumo de café y un mayor gasto es por eso que SPEER SA considerara dicho factor. IV. SUBCONTEXTO TECNOLOGICO NUEVAS TECNOLOGÍAS E INFORMACIÓN

Los cambios tecnológicos en el mundo crea nuevas posibilidades para las empresas en el Perú es por ello que se hace imprescindible un adecuado manejo de sus inversiones, buscando siempre la mejor relación Costo / Beneficio pero sin quedar rezagado del todo es por ello que nuestra empresa SPEER SA considera de vital importancia el estudio de estas variables que son: 1. TELEFONIA CELULAR LA TECNOLOGIA RPM No es una moda artificial ni una forma compleja de justificar la comunicación constante es una necesidad apremiante en el quehacer constante de los negocios tanto en las tareas comerciales como en las otras tareas organizativas ya sea facturación, control de mercaderías, tesorería, etc. que permite una conexión total a partir de la integración con otros módulos de transacciones como ventas, compras, caja, almacén, en los cuales permite tener contacto a todo momento. La telefonía celular alcanzado un crecimiento espectacular y se espera cambios aun mayores al cual nuestra empresa debe adaptarse. SPPER SA considera importante esta variable pues repercute de manera directa en la comunicación constante de los miembros de la organización como los proveedores, clientes etc. y las facilidades de las empresas de telefonía celular como Telefónica, Claro o Nextel cada vez son mayores. 2. E-BUSSINES Las micro y pequeñas empresas tienen en el mundo de los negocios electrónicos o e-Business un inmenso territorio para explorar y explotar en beneficio de su competitividad, rentabilidad y sostenibilidad en el tiempo. Los negocios electrónicos no se refieren únicamente a la venta por Internet. Se trata de la posibilidad de exhibir productos en los lugares más exclusivos del mundo, de comunicarnos eficientemente para crear más y mejores relaciones comerciales, de conocer en profundidad a nuestros mejores clientes y ofrecerles propuestas de valor para fidelizarlos. Además, de ofrecer información y servicios 24 horas al día y de un sin fin de posibilidades que usadas de manera creativa y gradual pueden lograr impactos positivos hoy, pero definitivamente garantizar el crecimiento y continuidad en el mañana. SPEERS S.A. considera esta variable muy importante ya que nos abre las puertas al mundo porque repercutirá en el corto y largo plazo de manera directa con la organización, la imagen institucional, las ventas por este medio, nuestros clientes y proveedores. Muchas empresas de vanguardia están utilizando esta herramienta del futuro. 3. INTERNET

El Internet es una herramienta de marketing muy útil, facilita el acceso a los mercados mundiales y ofrece numerosas ventajas para las pequeñas y medianas empresas. Es por eso, que en una era llamada la ―era de la información‖ en la que nos encontramos, las empresas deben evaluar la alternativa de optar por el uso de esta tecnología, si es que desean buscar fuentes de ventajas competitivas, diferenciación y sobre todo no quedarse en la rezaga de los últimos avances tecnológicos. Además el Internet se ha convertido en un medio de publicidad importante a través del cual las empresas pueden realizar la venta de sus servicios y/o productos, eliminando muchas barreras físicas que impiden gran cobertura y acercamiento al cliente. La tecnología de información le abre nuevas posibilidades en el mercado. En este contexto, el desarrollo de un negocio electrónico es también una oportunidad real de desarrollo. Esta variable es importante por la repercusión que tiene en la fidelización y el contacto de los clientes, proveedores, etc. es por ello que la hemos de considerar en nuestro estudio. MICRO ENTORNO Competidores potenciales  Productores de infusiones filtrantes  Productores de infusiones naturales  Inversión extranjera  Productos de contrabando Poder de los Proveedores  Proveedores de café bruto.  Proveedores de accesorios e insumos.  Proveedores de maquinaria y equipo. Competidores Actuales NESTLE  NESCAFE  KIRMA ALTOMAYO  ALTOMAYO

 ELBO Poder de los Clientes  Distribuidores  Tiendas  Centros comerciales  Consumidores finales Productos Sustitutos  Infusiones comerciales (te, anís, manzanilla, etc.)  Infusiones Naturales (mate de coca, te de yacón, mate de llantén, etc.). I. PODER DE LOS PROVEEDORES 1. PROVEEDORES DE CAFÉ EN BRUTO Actualmente en el sector cafetalero existen 2 tipos de proveedores o abastecedores: El primero se ubica en los productores agrícolas quienes en la mayoría de los casos, realiza sus ventas a través de compras anticipada, las mismas que se realizan en la etapa de siembra, lo que representa que todo el producto de la cosecha está vendido, en casi todos los casos el comprador supervisa paso a paso todo el proceso productiva, lo que le permite tener un precio de compra definido, por ello el nivel de venta que se realiza con este proveedor son escalas muy altas; en segundo lugar podemos identificar a los intermediarios o llamados también comercializadores de café, empresas dedicas a la compra y venta de café (comúnmente los saldos de exportación), sus ventas se realizan a clientes medianos y pequeños. Este tipo de empresas se encuentra ubicado en los centros de producción más grandes de café del país: Principales centros de producción de café:  Piura  Cajamarca  Amazonas  San Martín  Huánuco

 Pasco  Junín  Cuzco  Ayacucho  Apurímac  Puno 2. PROVEEDORES DE ACCESORIOS E INSUMOS DEL PRODUCTO En este aspecto la empresa cuenta con un número indeterminado de proveedores que pueden abastecer a la empresa todo lo necesario, en lo referente a la preparación y presentación del producto que comercializa esta empresa en el mercado nacional, debido a ello no existe una dependencia directa con ellos, por tanto su poder de negociación es mínimo. A. Proveedores de platino: Existen alrededor de 70 empresas dedicadas a la comercialización de platino. B. Proveedores de caja plastificada Existen alrededor de 120 empresas dedicadas a la comercialización y producción de cajas plastificadas. C. Proveedores de filtros Existen alrededor de 30 empresas dedicadas a la comercialización de filtros. D. Imprentas En lima metropolitana existen alrededor de 2500 imprentas formales y otras 3500 informales que en meses festivos elevan el precio de sus servicios pero en meses normales, se podría decir que no pierden ninguna oportunidad de realizar un trabajo, lo cual permite que sus precios se reduzcan casi al mínimo. E. Proveedores de insumos (azúcar, químicos, saborizantes, esencias, etc.) Debido a que la mayoría de empresas no cuenta con la capacidad necesaria para comprar de los mismos productores, opta por comprar de centros mayorista en este SPEER compra sus insumos en el mercado mayorista de SANTA ANITA. 3. PROVEEDORES DE MAQUINARIA Y EQUIPO

Siendo el Perú, un país poco desarrollado en la industria cafetalera, la confección de maquinaria para este tipo de producto es generalizada, debido a que en la mayoría de los casos esta maquinaria es fabricada para la preparación de infusiones filtrantes, pero adecuada a los requerimientos del café. Por lo general la mayoría de maquinas de este sector son elaboradas a pedido, ya que la oferta y la demanda de este tipo de maquinaria es insignificante. Pero si nos enfocamos al mercado internacional podemos contar con maquinaria muy desarrollada en este tipo de productos ya que el café es un producto muy comercializado a nivel mundial. Algunos proveedores de este tipo de maquinarias son4: INDUSTRIAS METALICAS SINCHI Av. Puerto Bermúdez 315, VILLA RICA – PASCO TELEF: (63) 465-077 DINACOMT Av. Carlos A. Izaguirre 1171 Urb. Covida, Los Olivos - LIMA TELEF: 521-0509 4 FUENTE: http://paginasamarillas.com.pe/resultados.asp? app=refin&rspe=maquinas%20de%20cafe&cc=01214 Según lo expuesto líneas arriba podemos inferir que los principales proveedores se encuentran concentrados, y que además existe una integración vertical hacia atrás con muchas empresas extranjeras, hecho que produce una barrera para muchos productores de café puesto que dificulta el acceso de insumo. La contribución de los proveedores a la calidad del producto está determinada por la posición competitiva del mismo; en nuestro caso y debido a que nuestro acceso a insumos es por consumidores de nivel medio, la contribución que ellos realizan se limita a la entrega oportuna de cantidad de producto, observándose deficiencias en la clasificación del tipo de granos. Pese a la situación descrita, existe una relación de dependencia por ser estos un grupo pequeño, además de ser los volúmenes de compra de nuestra empresa reducidos. Todo ello influye negativamente en el poder de negociación de SPEER.

Se observa también que el éxito de la industria es determinante para los proveedores, por ello prestar colaboración a las empresas comercializadoras es de su especial interés. Respecto a los proveedores de maquinarias a nivel nacional se experimenta una situación similar, puesto que su número reducido limita el acceso de dichos activos y ocasiona grandes costos de adquisición, situación que genera también una barrera de ingreso Finalmente, con relación a los proveedores de empaques y otros, estos no generan amenaza en términos de costos y/o acceso de insumos puesto que su número es bastante elevado en el mercado II. COMPETIDORES ACTUALES SPEER es una empresa que cuenta con un producto diferenciado dentro del sector cafetalero, desde hace 20 años vende café en filtro, su producto está dirigido a un estrato socio económico C, D, E. Pero como bien sabemos en el mercado actual la orientación de consumo está guiada al consumo de café instantáneo; es por ello que consideramos como competidores directos a las empresas productoras de café instantáneo tales como:  NESTLÉ Nestlé es una empresa altamente posicionada en el mercado nacional, dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios desde hace mas de 85 años, Nestlé dentro de su gran gama de productos cuenta con dos productos inmersos dentro del mercado de café instantáneos, tales son los casos del NESCAFE KIRMA Y NESCAFE TRADICION que ya tienen cerca de 50 años dentro del mercado nacional, y cuentan con un gran posicionamiento en el mercado. En lo referente a su cobertura podemos destacar que Nestlé es una de las empresas más desarrolladas en el país, debido a que sus productos se pueden encontrar en cualquier parte del Perú.  NESCAFE KIRMA: Es un producto Elaborado a partir de la mejor selección de granos de café 100% peruanos. Luego de tostar los granos se le adiciona una mezcla de caramelo, la cual proporciona a Nescafé Kirma el gusto perfecto del sabor y aroma preferidos por la familia peruana. Ideal para el desayuno familiar. En cuanto a su presentación cuenta con una gran variedad: Lata x 200 g Lata x 50 g Sobre x 12 g Sobre x 7 g

 NESCAFE TRADICIONAL Es un producto hecho a base 100% Puro café, elaborado a partir de la mejor selección de granos peruanos, tostados con la más alta calidad que permiten ofrecer el intenso aroma y sabor de un buen café. Los granos con los que se elabora Nescafé Tradición se recolectan de las principales zonas cafetaleras del Perú (Jaén - Bagua - San Ignacio - Lonya y Rodríguez de Mendoza) En cuanto a su presentación cuenta con una gran variedad: Lata x 200 g Lata x 50 g Frasco x 50 g Sobre x 10 g Sobre x 6 g Sobre x 2 g  ALTOMAYO ALTOMAYO es una empresa dedicada a la comercialización de café instantáneo, es una interesada en calidad es por ello que supervisa su proceso productivo desde la cosecha hasta la compra del compra, Altomayo pertenece a uno de los grupos cafetaleros más importantes del mundo, PERHUSA. La empresa Altomayo presenta dos tipos marcas insertadas en el mercado nacional, café altomayo y café elbo, según especialistas estas empresas no compiten, ambas cuentan un mercado diferenciado.  Café instantáneo altomayo: Es un café instantáneo de muy alta calidad, cuenta con un diverso número de presentaciones: Latas o útiles jarras de 200 gramos Latas o vasos de 50 gramos Sachets de 8 o 10 gramos  Café elbo: Café elbo es un nuevo café dirigido a un segmento D y E, presenta un muy variado tipo de presentaciones las mismas que están orientadas a la economía de los consumidores. Presentaciones:

Latas o útiles jarras de 200 gramos Latas o vasos de 50 gramos Sachets de 7 gramos La rivalidad existente entre competidores para esta industria es intensa, esto se evidencia principalmente entre los grandes grupos empresariales quienes realizan fuertes inversiones en promoción y publicidad. El crecimiento de la industria es lento debido principalmente al bajo hábito de consumo de café. El producto desarrollado por la empresa cuenta con una diferenciación significativa, sin embargo el posicionamiento que presenta esta presentación es baja debido principalmente a su desconocimiento. Respecto a las barreras de salida podemos decir que para nuestro caso particular es pequeña, por contar con activos adaptables a la producción de té y otras infusiones, no existir restricciones gubernamentales al respecto, así como tampoco barreras emocionales. III. PODER DE LOS CLIENTES En un cuanto a los clientes, podemos mencionar que la orientación de consumo está definida en los cafés suaves, lo cual no solo se presenta a nivel nacional si no a nivel mundial, como viene haciendo mención la organización mundial de café, y en el Perú la demanda de café se encuentra en una situación privilegiada debido a que se encuentra en un constante crecimiento, debido a que los segmentos de C, D, E, son segmentos emergentes en el consumo de café. Se puede afirmar además que ante las diversas opciones existentes en el mercado peruano los clientes (distribuidores, tiendas, centros comerciales, y consumidores finales) tienen el poder de negociación sobre la compra. Considerando que nuestros productos se comercializan por intermediarios a nivel de provincias, y que estos son nuestros principales clientes, se observa un grupo de compradores importantes principalmente en Huancayo. La situación competitiva genera también una gran disponibilidad de sustitutos de nuestros productos para nuestros compradores. Se puede observar también la inexistente amenaza de una integración hacia atrás por parte de los compradores, como tampoco una integración hacia adelante de nuestros principales competidores. Los compradores contribuyen al valor de nuestros productos mediante estrategias de merchandising. IV. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Esta categoría del microentorno está conformada por aquellos productores y comerciantes de bebidas filtrantes tales como: manzanilla, mate de coca, hierba luisa, y té en sus diversas variedades. Cabe aclarar que estos productos satisfacen parcialmente la necesidad de nuestros productos, es decir solo en términos de bebidas calientes, pero no en el sabor y consistencia del café. Entre los principales productores tenemos: HORNIMANS MG. ROCSA S.A. Av. Aviación 2405 Piso 14 San Borja – Lima RUC: 20427919111 HERBI Industrias Oro Verde S.A.C. Av. Dos Mz. C7 Lt 13 - Lima RUC: 20505493487 MC COLIN’S Unilever Andina Perú S.A. Av. Francisco Graña 155 – Lima 13 RUC: 20100003946 La disponibilidad de estos sustitutos directos y cercanos es grande debido a la gran cobertura de mercado que poseen estos grupos empresariales. La agresividad presentada por los sustitutos es baja y es ocasionada principalmente a que estos cuentan con un posicionamiento en el mercado de muchos años, debido a ello no realizan inversiones fuertes en publicidad, así como tampoco en estrategias de precios. Únicamente se ha observado promociones que agregan un 15% de unidades a sus paquetes, hecho que es bloqueado por una estrategia similar de nuestra empresa. V. COMPETIDORES POTENCIALES Esta categoría está compuesta por inversionistas nacionales y extranjeros que operan en otros mercados, y cuentan con recursos para operar e invertir en nuestro país, trayendo consigo productos y tecnología novedosa. La inversión extranjera proviene de países tales como:  Canadá

 EEUU  Inglaterra  Brasil  Colombia  Etc. Las principales barreras de ingreso a esta industria están en la diferenciación de nuestro producto (café en filtro), acceso inmediato a canales de distribución, requerimientos de capital para adquirir activos fijos y maquinarias, y finalmente la experiencia acumulada y efectos del aprendizaje del negocio. ENTORNO COMPETITIVO ANÁLISIS DEL SECTOR En el contexto nacional, el café es uno de los principales cultivos del Perú ,en cual se explota para el mercado nacional e internacional .Es decir es uno de los principales productos de exportación generando cerca del 35 % de divisas del sector agroindustrial; es uno de los principales cultivos permanentes con un potencial generador de empleos directos e indirectos de aproximadamente un millón de personas, incluyendo las actividades económicas de producción, transporte, industria y exportación. I. ZONAS DE PRODUCCIÓN El cultivo del café se realiza principalmente en ceja de selva, zona que por su clima y suelo presenta condiciones apropiadas para el cultivo. Entre los principales departamentos productores de café se encuentran Junín, Cajamarca, Cuzco, Amazonas, según se observa en el siguiente cuadro. II. ZONAS DE PRODUCCIÓN CAFETALERA Quillabamba en Cuzco; Villa Rica en Pasco y San Juan de Oro en Puno, tal como puede observarse en el siguiente mapa, que localiza las principales zonas de producción: CUADRO VI III. VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL En cuanto a las condiciones necesarias para la producción de un buen café se mencionan cuatro factores; el clima (templado- tropical); la altura (entre 500 y 1500 MSN.) el suelo, las condiciones de siembra y el apoyo tecnológico. IV. EL PROCESO DE ACOPIO Y PRODUCCIÓN

La materia prima se acopia de las zonas agrícolas aledañas al lugar del proceso, el producto es comprado en pergamino, es llevado a los almacenes temporales de los productores y luego es transportado hacia la planta del exportador. Estando la materia prima en la planta, se procede al pesado y almacenaje temporal, para luego empezar el proceso de secado, el cual consiste en extraer la humedad del café (la humedad óptima que debe poseer es del 15 %) en forma natural, es decir, extendiendo el café en el piso y exponiéndolo al sol hasta reducir la humedad al nivel óptimo. La demora en el secado es de aproximadamente 6 horas. PRODUCCION DE CAFÉ SEGÚN DEPARTAMENTOS - 2008 Departamento Producción (T.M.) % Participación Nacional Junín 28.630 23,9% Cajamarca 26.337 22,0% Cusco 18.399 15,3% Amazonas 12.328 10,3% San Martín 12.012 10,0% Ayacucho 5.542 4,6% Pasco 4.946 4,1% Puno 4.763 4,0% Piura 3.226 2,7% Huánuco 1.951 1,6% Ucayali 800 0,7% Lambayeque 660 0,6% La Libertad 285 0,2% Madre de Dios 26 0,0% Total 119.905 100,0% Fuente : Estadísticas Ministerio de Agricultura Una forma alternativa de realizar el proceso mencionado es mediante el uso de secadoras rotativas de metal; maquinarias que realizan el secado por inyección de aire caliente, con la ventaja de realizar la operación en menor tiempo y acercándose más a los niveles óptimos de humedad. El café luego de ser secado es almacenado cerca de un día, con la finalidad de enfriarlo y así poder evitar que se quiebre durante el procesamiento. Posteriormente, mediante el uso de una zaranda, ventiladores y succionadores se procede a su limpieza y despedrado, separando las piedras y partículas extrañas mediante una despedradora densimétrica. Luego de la limpieza viene el proceso de pilado y pulido. El pilado consiste en un descascarado por fricción, utilizando la piladora y un ventilador de pastilla que bota la cáscara. El pulido consiste en lustrar el grano para darle mejor vista. Posteriormente el café es clasificado por tamaño, separando los granos pequeños y partidos mediante el uso de zarandas. Se clasifica luego por peso y color mediante el uso de fajas transportadoras y en forma manual, proceso en el cual intervienen un conjunto de operarios. Cabe señalar, que últimamente algunas plantas realizan la clasificación por color mediante una clasificadora electrónica, con la consiguiente reducción de costos y abaratamiento del costo de mano de obra. Posteriormente se procesa en maquinas de molido y comienza el proceso de fabricación de café soluble, en el caso de SPEERS se usa una maquina selladora, balanza y el embalaje primario y secundario respectivo. V. EL MERCADO INTERNO PRODUCTOS QUE SE COMERCIALIZAN

A nivel del consumidor final se comercializan las siguientes variedades: a) Molido: Es una café sin ningún aditivo, es la materia prima tostada que se obtiene de los acopiadores exportadores, y que puede venderse tanto molido como en granos. La principal empresa a nivel local que oferta el producto es Alicorp S.A. b) Soluble: Es un café molido deshidratado, con la finalidad de recuperar sus características organolépticas. Se comercializa enlatado, en sobres o en sachets. Actualmente existen dos principales marcas Nescafé y Café Kirma. La empresa a nivel local que comercializa este producto es Nestlé Perú S.A. VI. DEMANDA INTERNA A diferencia del mercado internacional del café, donde la oferta nacional está constituida por el café arábico que viene a ser el café verde procesado como materia prima, en el mercado nacional del café, se ofertan a los consumidores finales dos tipos principales de productos : el café tostado molido y el café soluble. En el mercado nacional del café, el abastecimiento de la materia prima necesaria para la elaboración de las dos variedades de café señaladas lo realizan las empresas acopiadoras exportadoras, las cuales suministran como subproducto el café verde procesado a las empresas industriales que elaboran el café soluble y tostado molido. VII. ANALISIS DE LA INDUSTRIA NACIONAL Definiremos la industria nacional de café como el conjunto de empresas que ofertan tanto el café soluble, como el tostado molido. Si bien teóricamente la industria es un conjunto de empresas que producen un bien homogéneo, en este caso observaremos que existe marcada diferenciación entre tipos de café, tanto a nivel de los solubles, como de los tostados molidos. Del análisis de las empresas participantes, se identifican dos fabricantes de suma importancia en la industria: II. NESTLÉ PERÚ S.A., quien se orienta a la producción de café soluble a través de las marcas Nescafé y Kirma. III. ALICORP S.A. quien se orienta a la producción de café molido a través de la marca Cafetal. IV. ALTOMAYO quien orienta su producción apelando al café soluble orgánico (natural). En cuanto a la estructura de propiedad, observamos que las principales empresas se constituyen como sociedades anónimas. En el caso de Nestlé Perú S.A. hablamos de una transnacional con niveles de capital muy superiores al resto de empresas, por lo que su posición es relativamente más sólida.

CUADRO VII OTRAS EMPRESAS 1 SELVA INDUSTRIA S.A.(ROMERO) 2 NEGUSA 3 PERHUSA 4 INVERSIONES LUNA S.A. 5 COINCA 6 COMERCIO & CIA. 7 PERU CAFÉ S.A. 8 CARGUILL S.A. 9 COCLA 10 FERNANDEZ HERMANOS S.R.L. 11 ARRIOLA INDUSTRIAL S.A. 12 H.V.C. S.R.L 13 B.H.L S.R.L 14 CECOVASA 15 INVISA 16 PERCOF S.A. 17 AZEXSA. 18 COEX (PERU) S.A. 19 PRASELSA 20 CHANCHAMAYO INDUSTRIAL S.A. Fuente: BCR, Camara Peruana de Café, Necafesa. Elaboración Propia. CADENA DE VALOR DESARROLLO DE LA CADENA DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística Interna  Compra del café directamente en Chanchamayo, transportado a Lima.  Ingreso y recepción del café en la planta.  Primera selección del café y verificación de calidad.  Almacenamiento del café en sacos uniformes para posterior transformación.  Traslado del café al área de producción. Operaciones  Segunda selección del café para separación por tipo de productos.  Tostado del café.  Enfriado.  Molido.  Envasado y embalado. Logística externa  Venta a clientes (distribuidores provincias). Mercadotecnia  Cuentan sí con diferentes tipos de productos: Express, Orgánico, y demás, aunque todos bajo la modalidad de filtrantes. Servicios y posventa  Servicio de asesoramiento al cliente principal de la empresa.  Atención de quejas y reclamos correspondientes.

ACTIVIDADES DE APOYO Recursos Humanos  Diez personas se encargan de las labores de la empresa: administración, logística, compras, ventas, contabilidad y producción.  No existe selección de personal pues todos son pertenecientes a una institución cristiana, en la cual todos se conocen y trabajan de forma conjunta. Tecnología  Se maneja máquinas semiautomáticas para la producción, aunque sólo se trabaja a un 60% de la capacidad instalada de la planta.  Cuentan con máquinas para realizar las conversiones del café de acuerdo al tipo de producto. GRÁFICA DE LA CADENA DE VALOR R.R.H.H. Diez personas se encargan de las labores de producción. No existe selección de personal pues todos son pertenecientes a una institución cristiana, en la cual todos se conocen y trabajan de forma conjunta. TECNOLOGÍA Se maneja máquinas semiautomáticas para la producción, aunque sólo se trabaja a un 60% de la capacidad instalada de la planta. Cuentan con máquinas para realizar las conversiones del café de acuerdo al tipo de producto. ABASTECIMIENTO -Compra del café directamente en Chanchamayo, transportado a Lima. -Ingreso y recepción del café en la planta. -Primera selección del café y verificación de calidad. -Almacenamiento del café en sacos uniformes para posterior transformación. -Traslado del café al área de producción. -Segunda selección del café para separación por tipo de productos. -Tostado del café.

-Enfriado. -Molido. -Envasado y embalado. -Venta a clientes (distribuidores provincias). -La empresa no cuenta con una estrategia de mercadotecnia. -Cuentan sí con diferentes tipos de productos: Express, Orgánico, y demás, aunque todos bajo la modalidad de filtrantes. -Servicio de asesoramiento al cliente principal de la empresa. -Atención de quejas y reclamos correspondientes. LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MERCADOTECNIA VENTAS SERVICIO CAPÍTULO IV PROBLEMÁTICA PROBLEMÁTICA 1. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS Limitado entendimiento empresarial de los directivos Formación empresarial empírica, no profesional Toma de decisiones administrativas deficientes Contenido técnico limitado en charlas de capacitación Inclusión de temas religiosos en charlas Desviación de los objetivos de los programas de capacitación 2. Perspectiva Procesos Internos PROBLEMATICA

CAUSAS CONSECUENCIAS Inexistencia de un flujo de procesos Falta de planificación de operaciones Dificultad de reconocer procesos y etapas de producción Distribución deficiente de espacios físicos Limitado espacio físico Almacenamiento deficiente de insumos y productos terminados. Relativa confiabilidad de los proveedores Informalidad de los proveedores Problemas de entrega a tiempo y calidad de insumos 3. Perspectiva Clientes PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS Escaso posicionamiento de marca Carencia de políticas de desarrollo de marca Reducido número de clientes 4. Perspectiva Económica Financiera PROBLEMATICA CAUSAS CONSECUENCIAS Dificultad para ser sujeto de crédito Ejercicio de actividades comerciales como persona natural Búsqueda de financiamiento en prestamistas informales Costos financieros altos. Tasas de interés altas Limitante en adquisición de activos fijos e insumos

CAPÍTULO V FACTORES CLAVES DE ÉXITO FACTORES CLAVES DE ÉXITO: 1. Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Buen clima laboral Pertenencia de los miembros a un culto religioso común. Motivación alta Buena comunicación ascendente y descendente Identificación con la empresa. Espíritu de equipo Constante evaluación de personal Seguimiento constante de desempeño laboral y puntualidad. Buen nivel de control de desempeño 2. Perspectiva Procesos Internos FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Distribución eficiente de productos Toma a tiempo de pedidos Atención adecuada de clientes (distribuidores) 3. Perspectiva Clientes FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Alta fidelidad de clientes

Políticas de descuento y bonificaciones Demanda de productos casi constante Incremento del volumen de ventas Retiro del mercado del único competidor directo Aumento de la producción Incremento de 20% del cartera de clientes Retiro del mercado del único competidor directo Aumento de nº de pedidos 4. Perspectiva Económica Financiera FCE CAUSAS CONSECUENCIAS Liquidez (Ventas al contado) Política de cobranza Aumento de la liquidez en la empresa CAPÍTULO VI ANALISIS EXTERNO AMENAZAS MICRO-AMBIENTE PROVEEDORES COMPETENCIA SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Competencia directa en el sector cafetalero por empresas altamente posicionadas a niveles nacional e internacional. Siendo una empresa relativamente nueva en el medio, nuestros sectores objetivos optan por preferir marcas posicionadas y con gran experiencia, como es el caso de Nestlé y Altomayo. Variedad de productos sustitutos filtrantes: té, manzanilla, mate de coca, anís, etc.

Representan una fuerte amenaza para Gano Café, ya que limitan el precio que nuestra empresa puede cobrar y asimismo su grado de rentabilidad. CLIENTES SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Poco grado de aceptación del nuevo producto por parte de los clientes objetivos Existe la mentalidad en el público que el café filtrante posee baja calidad en su elaboración y como producto final, lo cual está respaldado por su económico precio. SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Alto grado de dependencia con los proveedores intermediarios o secundarios de café bruto. Al tener Gano Café, proveedores intermediarios (es decir, de baja a mediana escala) los volúmenes de comercialización de café bruto son reducidos, y siendo fuerte la dependencia, esto afecta nuestro poder de negociación. OPORTUNIDADES MACRO-AMBIENTE ECONÓMICO SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA Tipo de cambio se mantiene estable y augura la revaluación de la moneda nacional afectando positivamente al Sector en general. La empresa espera seguir efectuando sus operaciones con normalidad aprovechando la caída del dólar. Tasa de inflación estable en los últimos 5 años: 1.9 %. Nuestros clientes mantienen su capacidad de compra y de consumo. MICRO-AMBIENTE COMPETENCIA SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA

Gano Café es una empresa que cuenta con un producto diferenciado dentro del actual sector cafetalero peruano. Enfocados sus clientes objetivos: sectores socio-económicos C. D y E, Gano Café ofrece una alternativa económica dentro de una variedad de productos derivados del café. CLIENTES SITUACIÓN EN EL SECTOR IMPACTO EN LA EMPRESA La demanda del café se encuentra en crecimiento constante. Los grupos consumidores objetivos de los productos ofrecidos por Gano Café (B, C y D) son segmentos emergentes. Ante las diversas opciones de compra, los clientes tienen el poder de negociación sobre la compra. CAPÍTULO VII MATRICES ESTRATÉGICAS MATRIZ FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 1. Buen clima laboral 2. Constante evaluación de personal. Perspectiva de Procesos Internos 1. Distribución eficiente de productos. Perspectiva del Cliente 1. Alta fidelidad de clientes 2. Incremento del volumen de ventas 3. Incremento de 20% del cartera de clientes Perspectiva Económica Financiera 1. Liquidez (Ventas al contado) 1. Crecimiento del consumo de café. 2. Segmentos desatendidos por competidores.

3. Presencia de distribuidores en segmentos desatendidos. 4. Oportunidades de capacitación en PRODAME. 5. Aumento de la población. 6. Estabilidad Económica. 7. Gobernabilidad del país. DEBILIDADES AMENAZAS Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 1. Limitado entendimiento empresarial de los directivos 2. Contenido técnico limitado en charlas de capacitación Perspectiva de Procesos Internos 1. Inexistencia de un flujo de 1. Las altas tasas de interés. 2. Incertidumbre sobre alcances de la Reforma Tributaria. 3. Rápido avance de las tecnologías de la comunicación. 4. Alta dependencia de proveedores. 5. Fenómenos climatológicos. 6. Rivalidad de competidores. procesos 2. Distribución deficiente de espacios físicos 3. Relativa confiabilidad de los proveedores Perspectiva del Cliente 1. Escaso posicionamiento de marca Perspectiva Económica Financiera 1. Dificultad para ser sujeto de crédito 2. Costos financieros altos. 7. Lanzamiento de productos hacia sectores C y D (Café Elbo) MATRIZ EFE

AMENAZAS PESO CALIF TOTAL PONDERADO La altas tasa de interés 0.06 2 0.12 Incertidumbre sobre alcances de la Reforma Tributaria 0.04 1 0.04 Rápido avance de las tecnologías de la comunicación 0.06 2 0.12 La alta dependencia de proveedores 0.02 1 0.02 Rivalidad de competidores 0.04 2 0.08 Fenómenos climatológicos 0.03 1 0.03

Lanzamiento de productos hacia sectores C y D (Café Elbo) 0.04 2 0.08 Incremento del consumo de productos sustitutos 0.03 2 0.03 OPORTUNIDADES Crecimiento del consumo de café 0.12 4 0.48 Segmentos desatendidos por competidores 0.09 4 0.36 Presencia de distribuidores en segmentos desatendidos. 0.1 3 0.3 Oportunidades de capacitación en PRODAME 0.08 4 0.32 Aumento de la población 0.09 3

0.27 Estabilidad Económica 0.11 4 0.44 Gobernabilidad del país 0.09 3 0.27 SUMA 1.00 2.96 Leyenda 1= Amenaza Menor 2= Amenaza Mayor 3= Oportunidad Menor 4= Oportunidad Mayor Conclusión La matriz EFE determina que dentro del sector externo nuestras oportunidades son favorables en comparación a nuestras amenazas, en vista que el indicador resulto 2.96 y está por encima del promedio que es 2.5 lo que nos da más ímpetu para asumir grandes desafíos y aprovechar las oportunidades que y también hacer frente al entorno el que estamos inmersos. MATRIZ EFI FORTALEZAS PESO CALIF TOTAL PONDERADO Buen clima laboral

0.1 4 0.4 Distribución eficiente de productos 0.08 4 0.32 Evaluación constante 0.09 3 0.27 Incremento de 20% del cartera de clientes 0.09 4 0.36 Alta fidelidad de los clientes 0.12 3 0.36 Incremento del volumen de ventas 0.11 3 0.44 Ventas al contado 0.09 4 0.36 DEBILIDADES

Limitado entendimiento empresarial de los directivos 0.06 1 0.06 Contenido técnico limitado en charlas de Capacitación 0.04 2 0.08 Inexistencia de un flujo de procesos 0.03 1 0.03 Distribución deficiente de espacios físicos 0.04 2 0.1 Relativa confiabilidad de los proveedores 0.05 2 0.1 Escaso posicionamiento de marca 0.03 1 0.03 Dificultad para ser sujeto de crédito 0.04 1 0.04

Costos financieros altos 0.03 1 0.03 SUMA 1.00 2.98 Leyenda 1= Debilidad Mayor 2= Debilidad Menor 3= Fuerza Menor 4= Fuerza Mayor Conclusión La matriz EFI determina que dentro del sector interno nuestras fortalezas son favorables en comparación de nuestras debilidades, en vista que el indicador resulto 2.98 está por encima del promedio que es 2.5 lo que nos da más ímpetu para reducir nuestras debilidades y reorientar los esfuerzos de la empresa para mejorar nuestra posición en el mercado. MATRIZ FO-FA-DO-DA FORTALEZAS DEBILIDADES Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo 1. Buen clima laboral 1. Limitado entendimiento empresarial de los directivos 2 Constante evaluación de personal 2. Contenido técnico limitado en charlas de capacitación PLANES DE ACCIÓN Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Procesos Internos SPEERS 3. Distribución eficiente de productos 3. Inexistencia de un flujo de procesos 4. Distribución deficiente de espacios físicos Perspectiva del Cliente 5. Relativa confiabilidad de los proveedores

4 Alta fidelidad de clientes (distribuidores) Perspectiva del Cliente 5. Incremento del volumen de ventas 6. Incremento de 20% del cartera de clientes 6. Escaso posicionamiento de marca, Carencia de website. Perspectiva Económica Financiera Perspectiva Económica Financiera 7. Liquidez por Ventas al contado 7. Dificultad para ser sujeto de crédito 8. Costos financieros altos OPORTUNIDADES 1. El crecimiento del consumo de café soluble o instantáneo F3-O1: Aprovechar el aumento del consumo de café y nuestra D1-D2-O3: Aprovechar eventos de capacitación gratuitos para eficiente distribución para aumentar la cobertura de mercado Capacitar directivos y colaboradores. 2. Segmentos desatendidos por competidores F3-O2: Aprovechar nuestro sistema de distribución (y ampliarlo) D6-O3: Aprovechar presencia de distribuidores locales en 3. Presencia de distribuidoras en segmentos desatendidos para captar segmentos desatendidos segmentos desatendidos para realizar campañas de Desarrollo de marca. 4. Oportunidades de capacitación de PRODAME F3- O5 : Promover el Marketing Directo en nuestros clientes actuales D7-O1: Aprovechar crecimiento del consumo de café 5. Aumento de la población (por tanto demanda) para crear atractividad a entidades F6- O6: Realizar inversiones en fortalecimiento de canales de financieras y ser sujeto de créditos. 6. Estabilidad Económica distribución aprovechando la estabilidad económica. 7. Gobernabilidad del país AMENAZAS

1. La altas tasa de interés A1-F5: Buscar establecer créditos directos con proveedores y así A2-D1: Potenciar competencias empresariales de los crear alternativas de financiamiento de la producción. directivos para que evalúen posibles impactos de la Reforma 2. Incertidumbre sobre alcances de la Reforma Tributaria Tributaria. A3-F1: Potenciar las capacidades del personal en el manejo de 3. Rápido avance de las tecnologías de la comunicación tecnología de la comunicación, y así crear una ventaja competitiva A4-D5: Buscar proveedores alternativos, y/o negociar compra a futuro de producción cafetalera. 4. La alta dependencia de proveedores A4-F5: Buscar renegociar precios de insumos por posible aumento de volúmenes de compras a nuestros proveedores. A6-D3-D4: Buscar superar problemas de producción y almacenamiento para evitar impactos negativos de competidores. 5. Fenómenos climatológicos A5-F3: Aprovechar presencia de distribuidores locales, para 6. Rivalidad de competidores obtener información relativa a cambios climatológicos severos. A6-D6: Desarrollar marca a fin de evitar pérdida de participación en el mercado. 7.Lanzamiento de productos hacia sectores C y D (Café ELBO) A7-F4: Aprovechar fidelidad de clientes para crear barreras de entrada a productos competidores. A7-D2: Capacitar personal en materia comercial procurando el menor impacto de lanzamiento productos competidores. CAPÍTULO VIII OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GANO CAFÉ S.A.C. OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADORES Incrementar los ingresos en un 20% para el próximo periodo Contactarse con productores a fin adquirir saldos de exportación. Búsqueda de distribuidores locales Atender segmentos desatendidos por la competencia. Incrementar consumo de clientes Disminución de costos de insumos. Incremento de ventas locales. Incremento del mercado local. % de consumo directo. Ofrecer productos de calidad Seleccionar proveedores formales y de alta confiabilidad. Disminución de quejas y reclamos. Disminución de residuos y deshechos. Mejorar atributos de productos. Incluir en presentación características organolépticas. Mejorar diseño del producto (con cinta). Encuestas y opiniones de los clientes. Mejora de facilidad de uso. Mejorar los sistemas de distribución. Mejorar los tiempos de entrega de pedidos. Disminución % de tiempo de entrega Mejorar posicionamiento de marca. Obtener publicidad en locales de distribuidores. Lograr el marketing ―boca a boca‖ de Incremento de productos por parte de distribuidores Encuestas dirigidas a público objetivos.

nuestros clientes. Mejorar producción y almacenamiento Crear flujos de procesos de producción. Crear una zona de almacenamiento de productos finales e insumos Rapidez en los procesos productivos. Rapidez en procesos logísticos internos. Incrementar la capacidad empresarial de los directivos Presupuestar y gestionar cursos de gestión empresarial. Desarrollo de talleres y actividades para mejora de clima organizacional. Mejora de procedimientos gerenciales y administrativos. Resultados de evaluación de clima laboral. Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. Gestionar apoyo de consultores y/o psicólogos organizacionales. Presupuestar cursos y charlas técnicos. Aprovechamiento de cursos gratuitos. Mejora y rapidez de procesos técnicos y operacionales Evaluación de desempeño. Disminución del presupuesto asignado a capacitación. CAPÍTULO IX FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS ESTRATEGIAS Alianza Empresas Alianza Personal Alianzas Estratégicas Adquisición directa de insumos. Aumentar cobertura de mercado

Estrategia de guerrilla Penetración de mercado. Alianzas Estratégicas con productores. Desarrollo de producto. Acuerdos con empresas de transportes. Estrategia de merchandising. Estrategia de Marketing Directo Desarrollar sistemas de producción y almacenamiento CAPÍTULO X PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS SEGÚN OBJETIVOS OBJETIVOS POR TRIMESTRE OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR 2007-I ABR-JUN 2007-II JUL-SET 2007- III OCT - DIC 2007-IV Incrementar los ingresos en un 20% para el próximo periodo Lograr contratos de abastecimiento con productores y adquirir saldos de exportación. Visitar zonas productoras de café y ofrecer comprar saldos de exportación.

Lograr alianzas con distribuidores locales Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de distribución. Atender segmentos desatendidos por la competencia. Recoger información de segmentos de mercado no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. Incrementar consumo de clientes Realizar promociones permanentes por ciclos, tomando como modelo a la competencia. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA DEL CLIENTE PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS SEGÚN OBJETIVOS OBJETIVOS POR TRIMESTRE OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR 2007-I ABR-JUN 2007-II JUL-SET 2007- III OCT - DIC 2007-IV Ofrecer productos de calidad Seleccionar proveedores formales y de alta confiabilidad. Evaluar a proveedores por criterios de bajo costos y experiencia en el mercado. Incluir en presentación características organolépticas. Recopilar información y características, seleccionar e incluir en la presentación del producto.

Mejorar diseño del producto (con cinta). Rediseño del producto de acuerdo a estándares y modelos. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS SEGÚN OBJETIVOS OBJETIVOS POR TRIMESTRE OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR 2007-I ABR-JUN 2007-II JUL-SET 2007- III OCT - DIC 2007-IV Mejorar los sistemas y canales de distribución. Mejorar los tiempos de entrega de pedidos. Rediseño de canales de distribución. Fortalecer e incrementar posicionamiento de marca. Obtener publicidad en locales de distribuidores. Entrega de publicidad: afiches publicitarios, merchandising y promociones. Lograr el marketing ―boca a boca‖ de nuestros clientes. Capacitar a proveedores y distribuidores locales. Mejorar procesos de producción y almacenamiento de productos. Crear flujos de procesos de producción. Realizar consultoría técnica y orientada al rediseño de procesos

Crear una zona de almacenamiento de productos finales e insumos Redistribución y ampliación de la planta de producción. PLAN PROGRAMÁTICO PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO PLANIFICACION DE ACCIONES TACTICAS SEGÚN OBJETIVOS OBJETIVOS POR TRIMESTRE OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES/TACTICAS ENE-MAR 2007-I ABR-JUN 2007-II JUL-SET 2007- III OCT - DIC 2007-IV Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Presupuestar y gestionar cursos de gestión empresarial. Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a capacitación. Desarrollo de talleres y actividades para mejora de clima organizacional. Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones, solicitando apoyo de consultores en RRHH. Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. Gestionar apoyo de consultores y/o psicólogos organizacionales. Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas. Presupuestar cursos y charlas técnicos. Analizar y evaluar costos de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas.

Aprovechamiento de cursos gratuitos. Contactar a instituciones públicas y privadas. PLAN PROGRAMÁTICO CAPÍTULO XI PROYECTOS PROYECTO 1 NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar los ingresos en un 20% para el próximo periodo ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General RESPONSABLE : Comercial ACCIONES TÁCTICAS a) Visitar zonas productoras de café y ofrecer comprar saldos de exportación. b) Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de distribución. c) Recoger información de segmentos de mercado no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. d) Realizar promociones permanentes por ciclos, tomando como modelo a la competencia. ESPECÍFICOS 1. Visitar zonas productoras de café y ofrecer comprar saldos de exportación. a) Breve descripción : Realizar viajes periódicos a zonas de producción de café para realizar evaluaciones de proveedores y negociar compra de insumos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 4,500.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Lograr contratos de abastecimiento con productores y adquirir saldos de exportación.

2. Ofrecer productos a bajos precios buscando la exclusividad de distribución. a) Breve descripción : Contactarse con los distribuidores locales ofreciendo nuestros productos a precios bajos y beneficios y promociones diversas, a cambio de exclusividad de distribución. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 2000. d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Lograr alianzas con distribuidores locales. 3. Recoger información de segmentos de mercado no atendidos y enfocar esfuerzos hacia ellos. a) Breve descripción : Recopilación de información acerca de segmentos de mercado no atendido por la competencia y atender sus necesidades ofreciendo nuestros productos b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 2500.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Atender segmentos desatendidos por la competencia. 4. Realizar promociones permanentes por ciclos, tomando como modelo a la competencia. a) Breve descripción : Efectuar promociones diversas de manera directa o indirecta ofreciendo nuestros productos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 6000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Incrementar consumo de clientes PROYECTO 2 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar los sistemas y canales de distribución.

ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial RESPONSABLE : Comercial y Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Rediseño de canales de distribución. ESPECÍFICOS 1. Rediseño de canales de distribución. a) Breve descripción : Efectuar cambios en los medios actuales de distribución orientados a la mejora y rapidez en la entrega, y puntos clave de ventas directas. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 4000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas: Mejorar los tiempos de entrega de pedidos. PROYECTO 3 NOMBRE DEL PROYECTO : Fortalecer e incrementar posicionamiento de marca. ÁREAS INVOLUCRADAS : Comercial y Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Entrega de publicidad: afiches publicitarios, merchandising y promociones. b) Capacitar a proveedores y distribuidores locales. ESPECÍFICOS 1. Entrega de publicidad: afiches publicitarios, merchandising y promociones. a) Breve descripción : Ofrecer publicidad en nuestros puntos de ventas y distribución locales ofreciendo y haciendo conocimiento de nuestros productos al público consumidor objetivo. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 6000.00

d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial f) Performance y metas : Obtener publicidad en locales de distribuidores. 2. Capacitar a proveedores y distribuidores locales temas de promociones. a) Breve descripción : Ofrecer a nuestros distribuidores capacitaciones gratuitas para que puedan recomendar nuestros productos a los consumidores objetivos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 5000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Comercial y Gerencia General f) Performance y metas : Lograr el marketing ―boca a boca‖ de nuestros clientes. PROYECTO 4 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar procesos de producción y almacenamiento de productos. ÁREAS INVOLUCRADAS : Producción, Gerencia General RESPONSABLE : Producción ACCIONES TÁCTICAS a) Realizar consultoría técnica y orientada al rediseño de procesos. b) Redistribución y ampliación de la planta de producción. ESPECÍFICOS 1. Realizar consultoría técnica y orientada al rediseño de procesos. a) Breve descripción : Mejorar los procesos de producción realizando consultoría en materia de procesos operacionales a instituciones especializadas. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 8000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Producción f) Performance y metas : Crear flujos de procesos de producción.

2. Redistribución y ampliación de la planta de producción. a) Breve descripción : Efectuar redistribución de la planta y ambientes destinados a almacenaje de materias primas y productos terminados, buscando la rapidez en los procesos. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 7000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Producción, Gerencia General f) Performance y metas : Crear una zona de almacenamiento de productos finales e insumo. PROYECTO 5 NOMBRE DEL PROYECTO : Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. ÁREAS INVOLUCRADAS : Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a capacitación. b) Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones, solicitando apoyo de consultores en RRHH. ESPECÍFICOS 1. Comparar costos de cursos e integrarlos en el presupuesto asignado a capacitación. a) Breve descripción : Incrementar la capacitación de los directivos de la empresa para la mejora de los procesos de gestión. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 8000.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Presupuestar y gestionar cursos de gestión g) empresarial.

2. Aplicar modelos desarrollados en otras instituciones, solicitando apoyo de consultores en RRHH. a) Breve descripción : Efectuar y aplicar sistemas de gestión basados en herramientas de Benchmarking y experiencias de otras empresas del mismo rubro buscando la mejora de de gestión y el clima laboral. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 4500.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Desarrollo de talleres y actividades para mejora de clima organizacional. PROYECTO 6 NOMBRE DEL PROYECTO : Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. ÁREAS INVOLUCRADAS : Gerencia General RESPONSABLE : Gerencia General ACCIONES TÁCTICAS a) Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas. b) Analizar y evaluar costos de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas. c) Contactar a instituciones públicas y privadas de servicios y capacitaciones: Senati, Tecsup, etc. ESPECÍFICOS 1. Contactar y presupuestar a consultores especializados en los temas. a) Breve descripción : Recopilar información de cursos de capacitación dirigidos al personal operativo, a instituciones especializadas o consultorías. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 5800.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Gestionar apoyo de consultores y/o psicólogos organizacionales.

2. Analizar y evaluar costos de cursos técnicos y de procesos en instituciones especializadas. a) Breve descripción : Incluir dentro del presupuesto asignado a la capacitación costos por cursos a nivel técnico. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 300.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Presupuestar cursos y charlas técnicos. 3. Contactar a instituciones públicas y privadas de servicios y capacitaciones: Senati, Tecsup, etc. a) Breve descripción : Lograr capacitación permanente a través de instituciones que ofrezcan cursos gratuitos son alterar el presupuesto asignado. b) Prioridad : Alta c) Estimado : S/. 0.00 d) Plazo : Trimestral e) Responsable directo : Gerencia General f) Performance y metas : Aprovechamiento de cursos gratuitos. CAPÍTULO XII BALANCE SCORE CARD TABLERO DE CONTROL GANO CAFE SAC. PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIMARIOS ESTRATEGIAS SUB-OBJETIVOS (INDUCTORES DE ACTUACION) INDICADORES PERSPECTIVA ECONOMICA – FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Incremento de ingresos en un 20% para el próximo periodo Ofrecer productos de calidad Adquisición directa de insumos. Aumentar cobertura de mercado Estrategia de guerrilla Penetración de mercado. Alianzas Estratégicas con productores. Lograr contratos de abastecimiento con productores y adquirir saldos de exportación. Lograr alianzas con distribuidores locales Atender segmentos desatendidos por la competencia. Incrementar consumo de clientes Seleccionar proveedores formales y de alta confiabilidad. Disminución de costos de insumos. Incremento de ventas locales. Incremento del mercado local. % de consumo directo. Disminución de quejas y reclamos. Disminución de residuos y deshechos. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO Mejorar atributos de productos. Mejorar los sistemas y canales de distribución. Fortalecer e incrementar posicionamiento de marca. Mejorar procesos de producción y almacenamiento de productos. Incrementar y Desarrollo de producto. Acuerdos con empresas de transportes. Estrategia de merchandising.

Estrategia de Marketing Directo Desarrollar sistemas de producción y almacenamiento. Incluir en presentación características organolépticas. Mejorar diseño del producto (con cinta). Mejorar los tiempos de entrega de pedidos. Obtener publicidad en locales de distribuidores. Lograr el marketing “boca a boca” de nuestros clientes. Crear flujos de procesos de producción. Crear una zona de almacenamiento de productos finales e insumos Encuestas y opiniones de los clientes. Mejora de facilidad de uso. Disminución % de tiempo de entrega. Incremento de productos por parte de distribuidores Encuestas dirigidas a público objetivos. Rapidez en los procesos productivos. Rapidez en procesos logísticos internos. Mejora de mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. Capacitación en materia de gestión empresarial. Promover la integración organizacional Evaluación de habilidades, destrezas y capacidades del personal operativo. Capacitación actualizada permanente en materia de procesos. Presupuestar y gestionar cursos de gestión empresarial. Desarrollo de talleres y actividades para mejora de clima organizacional. Gestionar apoyo de consultores y/o psicólogos organizacionales. Presupuestar cursos y charlas técnicos. Aprovechamiento de cursos gratuitos.

procedimientos gerenciales y administrativos. Resultados de evaluación de clima laboral. Mejora y rapidez de procesos técnicos y operacionales Evaluación de desempeño. Disminución del presupuesto asignado a capacitación. MAPA ESTRATEGICO GANO CAFÉ SAC. Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Desarrollo Finanzas Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Mejorar técnicas y procedimientos operacionales. Mejorar los sistemas y canales de distribución. Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Fortalecer e incrementar posicionamiento de marca. Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Mejorar procesos de producción y almacenamiento de productos. Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. Ofrecer productos de calidad Mejorar atributos de productos. Incremento de ingresos en un 20% para el próximo periodo Incrementar y mejorar la capacidad empresarial de los directivos. ANEXOS ESQUEMA PARA EL REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN PERSPECTIVA FACTORES CLAVE ÁREAS O DIVISIÓN VARIABLES

INDICADORES PERSPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA Financiamiento Área de Contabilidad Prestamos - - Calificación crediticia - Tasas de interés Mecanismos de Ventas Área de Contabilidad -Ventas al Crédito -Ventas al Contado -% de ventas al Crédito -% de ventas al Contado PERSPECTIVA FACTORES DE ÁREAS VARIABLES INDICADORES ÉXITO INVOLUCRADAS Publicidad directa - Recordación de marca. Fortaleza de marca Comercialización Fidelidad de clientes - Antigüedad media de clientes. CLIENTES

Ingreso a nuevos mercados Gerencia General Nuevos Mercados * Incremento en el volumen de ventas. * Incremento de clientes. PERSPECTIVA FACTORES CLAVES ÁREA INVOLUCRADA VARIABLES INDICADORES PROCESOS INTERNOS Procesos Producción Planificación de procesos Flujo de procesos Capacidad Producción Planificación de instalaciones Distribución de ambientes Inventarios Producción Planificación de las compras Sistema de compras, frecuencia, y cantidad Calidad Producción Confiabilidad de los proveedores Calidad de los proveedores PERSPECTIVA

FACTORES CLAVES ÁREA INVOLUCRADA VARIABLES INDICADORES APRENDIZAJE Y DESARROLLO Capacidad directiva Gerencia General – Órganos de Línea Perfil de los directivo Formación profesional Ambiente Laboral Gerencia General – Órganos de Línea Clima laboral Motivación Capacitación de Personal Gerencia General – Órganos de Línea Programas de Capacitación Nº de capacitaciones al año. Evaluación del Personal Gerencia General – Órganos de Línea Rendimiento del Trabajador Puntualidad y responsabilidad GUÍAS DE INVESTIGACIÓN GUIAS DE INVESTIGACION PERSPECTIVAS : ECONÓMICA FINANCIERA AREA : GERENCIA GENERAL VARIABLE : FINANCIAMIENTO – MECANISMO DE VENTAS Preguntas: 1. ¿Ha tenido inconvenientes para ser considerado sujeto de crédito?

2. ¿Qué tasa de interés paga por el préstamo? 3. ¿Qué mecanismo de ventas predomina en la empresa: crédito o contado? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : CLIENTE ÁREA : GERENCIA GENERAL – AREA COMERCIAL VARIABLES : PUBLICIDAD DIRECTA FIDELIDAD DE CLIENTES NUEVOS MERCADOS PREGUNTAS: 1. ¿Cómo esta posicionado la imagen de la marca? ¿Cuáles son sus ventajas? 2. ¿Cuál es el nivel de fidelidad de los clientes? 3. ¿En cuanto se ha Incrementado el volumen general de ventas? 4. ¿En cuanto se ha Incrementado el número de clientes? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : Procesos Internos ÁREA : Producción VARIABLES : Tecnología de Equipos Estado de máquinas Planificación del proceso Eficiencia de procesos Ubicación de la planta PREGUNTAS: 1. ¿Existen en la actualidad criterios de planificación de la producción expresados en flujos de procesos? 2. ¿Las instalaciones se encuentran distribuidas según las necesidades de las áreas? 3. ¿Cuál es el nivel de eficiencia de la distribución?

4. ¿Brindan los proveedores confiabilidad en sus productos? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA GUÍAS DE INVESTIGACIÓN PERSPECTIVA : Aprendizaje y Desarrollo ÁREA : Gerencia General y Órganos de Línea VARIABLES : Perfil requerido por área Ambiente Laboral Incentivos Programación de Charlas Rendimiento del Trabajador PREGUNTAS: 1. ¿El perfil directivo es el adecuado para la gestión idónea del negocio? 2. ¿Cómo describiríamos el clima laboral en la empresa? 3. ¿Se programan charlas de capacitación? 4. ¿Se realizán evaluaciones periódicas del personal? IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ENCUESTA 1.- Edad: a) 15-20 b) 20-30 c) 40 a más 2.- Sexo: a) M b) F 3.- Nivel de ingresos mensuales: a) Hasta 1000 b) De 1000 a 2000 c) De 2001 a 3000 d) De 3001 a más 4.- ¿Consume Ud. Café? a) Si b) No (pase a la pregunta 7) 5.- ¿En qué lugar su familia compra café? a) Bodega b) Mercado c) Supermercado d) Otros

6.- ¿En qué presentación Ud. consume café? a) Sachet b) Pote c) filtrante d) bolsa (para pasar) 7.- ¿Sabía usted que existe una empresa que produce café filtrante? a) Si b) No 8.-Si su respuesta es no ¿estaría usted dispuesto a consumir café filtrante? a) Si b) No 9.-Si su respuesta es sí ¿cómo evalúa la calidad del café? a) por su textura b) por su aroma c) por su sabor d) por su rendimiento 10.- Si su respuesta es no, ¿Por qué?