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Gerencia de Proyectos Diplomado

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

Gestión del Cambio Organizacional : “…el manejo del componente humano presente en los proyectos.”

Ing. Juan Manuel Pongutá Castro

Mayo de 2015 Slide 2

Contenido del módulo

 

     





Introducción Objetivo del módulo Posición de Gestión del Cambio Organizacional en la Gerencia de Proyectos Enfoque sistémico de la Gerencia de Proyectos La cadena de impacto Entendiendo el cambio Gestión del Cambio Organizacional Enfoque metodológico de la gestión del cambio organizacional ○ Análisis de las brechas ○ Factores frecuentes de riesgo en un proyecto ○ Los facilitadores ○ Fases de la metodología ○ Ejemplo de estructuración de un plan de actividades Equipo de manejo del cambio FCE´s, recomendaciones y conclusiones

Introducción

Slide 4

Objetivo del módulo

Objetivo del módulo

Presentar, en forma resumida, el tema Gestión del Cambio Organizacional cuando acompaña a un proyecto, analizando la forma como éste busca pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con beneficios deseados, usando un enfoque estructurado: 

Cerrando las brechas que se generan en el componente humano por causa del resultado de un proyecto



Apoyando la realización del Estado Futuro visionado como resultado del proyecto, en los aspectos relativos al componente humano.



Propiciando una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos los interesados.



Mitigando los riesgos y manejar los problemas que pudieran generarse por parte del componente humano antes, durante o a la salida del proyecto.

Posición de Gestión del Cambio Organizacional en la Gerencia de Proyectos

ENTORNO P. E. S. T. A. ENTORNO ORGANIZACIONAL LIDERAZGO

HABILIDADES GERENCIALES

PENSAMIENTO SISTÉMICO INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS COMUNICACIÓN EFECTIVA CREATIVIDAD MANEJO DEL TIEMPO SOLUCIÓN DE PROBLEMAS REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

EJECUTAR

DISTRIBUIR INFORMACIÓN MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

CERRAR EL PROYECTO

CERRAR LAS ADQUISICIONES

CERRAR

ENTREGAR

INTEGRAR

PROBAR

CONSTRUIR

DISEÑAR

DESARROLLAR ESPECIFICACIONES

DESARROLLAR EL PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO

PLANEAR LAS ADQUISICIONES

PLANEAR LOS RIESGOS

PLANEAR LAS COMUNICACIONES

PLANEAR LOS RECURSOS HUMANOS

PLANEAR LA CALIDAD

PLANEAR LOS COSTOS

PLANEAR EL TIEMPO

PLANEAR EL ALCANCE

IDENTIFICAR LOS INTERESADOS

DESARROLLAR CARTA DEL PROYECTO

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

SEGUIR Y CONTROLAR

ENTORNO ORGANIZACIONAL

ENTORNO P. E. S. T. A.

PRODUCIR EL PRODUCTO

PLANEAR

INICIAR

VERIFICAR EL ALCANCE CONTROLAR EL ALCANCE CONTROLAR EL CRONOGRAMA CONTROLAR LOS COSTOS J J

REALIZAR CONTROL J DE CALIDAD J

INFORMAR EL DESEMPEÑO SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

Versión 4.0

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Marco de Referencia para la Gerencia de Proyectos

MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS MANEJAR EL CAMBIO MANEJAR LOS PROBLEMAS MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

ENTORNO ORGANIZACIONAL © Germán Gutiérrez Pacheco, PMP ENTORNO P. E. S. T. A.

Slide 8

ENTORNO P. E. S. T. A.

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

ENTORNO ORGANIZACIONAL

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

PMI y la Gestión del Cambio Organizacional

Enfoque sistémico De la gerencia de proyectos

Slide 10

Un par de premisas …

CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO

Un par de premisas …

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS

FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD

FASE 2: PrePlaneamiento y Selección

FASE 3: Definición del Programa

FASE 4: Ejecución

Cierre

FASE 5: Monitoreo de Beneficios

Año 1

Cierre Año n

Año 2

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES Fase 3

Fase 2

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Proyecto 1

Fase 5

Proyecto 2

Fase 5

Fase 4

Fase 5

Proyecto n

Gerencia del proyecto: enfoque sistémico

RECURSO HUMANO

TECNOLOGIA

PROCESOS

Gerencia del proyecto: enfoque sistémico

Tecnología

El componente tecnológico involucra el (los) componente(s) duro(s) (ej. hardware, construcciones, ...) y/o el (los) componente(s) blando(s) (ej. software, ...) involucrados en el proyecto de implantación.

Slide 14

Gerencia del proyecto: enfoque sistémico

Procesos 

Proceso (def.): conjunto de actividades lógicamente ordenadas y relacionadas que tienen una entrada (insumo) y una salida (producto).



Generalmente, como resultado de un proyecto se crean, modifican y/o eliminan procesos. Por tanto, como parte del proyecto puede ser necesario ajustar/modificar procesos.

Slide 15

Gerencia del proyecto: enfoque sistémico

Los Procesos y la Organización



Por otra parte, puede ser necesario ajustar/adecuar la organización, para soportar adecuadamente los procesos nuevos y/o modificados.

Slide 16

Gerencia del proyecto: enfoque sistémico

El Recurso Humano Grupos humanos que pueden tener diferentes relacionamientos con el proyecto, en sus diferentes fases (pre, durante, post): • • •

Patrocinadores Equipo de proyecto Interesados • Usuarios directos/indirectos • Abogados (defensores) • Afectados

La Cadena de Impacto

Slide 18

La cadena de impacto (ejemplo)

puede implicar puede requerir

Producto (s) del proyecto

Procesos de negocio

Puede(n) afectar

Ajustes en la estructura organizacional

Nuevas competencias

Impacta

Adopción nuevas formas de trabajo

Actualización de los procedimientos

conlleva

La cadena de impacto

La cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:  

 



La adopción de nuevas tecnologías El desarrollo de nuevas competencias Habilidades diferentes Un cambio en la cultura empresarial Nuevas formas de relación interpersonal

http://www.wimp.com/disconnectconnect/

Afecta

Slide 20

La cadena de impacto

Al analizar la cadena de impacto se deben considerar los contextos a corto y largo plazo.

Slide 21

Entendiendo el Cambio

Slide 22

La Naturaleza y el Proceso del Cambio



Se ha hecho mucha investigación con respecto a la dinámica humana del cambio.



Esta investigación ha conducido a numerosas teorías sobre la forma como la gente responde al cambio y a los varios modelos usados para planear procesos de cambio exitosos.



La mayoría de la gente enfrenta estrés y ansiedad relacionados con el cambio, tratando de mantener un sentido de control sobre sus vidas.



El sentimiento de control se logra cuando la gente le encuentra sentido a lo que les va a pasar, y que ellos pueden influenciar el resultado de los eventos.



La percepción de los receptores se afecta por muchos factores e impacta el proceso de dar sentido a las cosas.



Un proceso de cambio verifica tanto el aspecto humano como la necesidad de la gerencia de proyecto para efectos de control y exige la capacidad de hacer frente a la ambigüedad.

La Naturaleza y el Proceso del Cambio

Los gerentes de portafolio trabajan típicamente en un contexto relativamente estable, pero ambiguo, ya que ellos necesitan evaluar muchas iniciativas organizacionales (programas, proyectos y otras actividades) de manera constante contra una estrategia corporativa a mediano plazo.

La naturaleza y Proceso del Cambio

Los gerentes de programa trabajan en un contexto complejo y turbulento donde el cambio es la norma; ellos tienen que ser ágiles y tolerantes, tanto ante la ambigüedad como la incertidumbre.

La naturaleza y Proceso del Cambio



Los gerentes de proyecto controlan parámetros clave tales como eventos importantes (hitos), recursos, dependencias de tareas y asignaciones de tarea.



Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de capturar todos los aspectos y eventos técnicos en un buen plan de proyecto.



Sin embargo, después de una reunión (i. e. con un patrocinador, comité de dirección o cliente) los gerentes de proyecto se pueden sorprender al encontrar que existe confusión alrededor de los planes.



Las herramientas de gerencia de proyectos tales como los procesos de control de cambios para ajustar el alcance o los requerimientos no son suficientes para hacer frente los tipos de cambio que se necesitan.

Modelos Comunes de Cambio



El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnológicos, cambios demográficos, presiones socioeconómicas).



El cambio también se puede originar desde el interior de la organización (respuesta gerencial a cuestiones tales como necesidades cambiantes de los clientes, costos, recursos humanos o problemas de desempeño).



El cambio puede afectar un área o la organización entera.



Todo cambio, ya sea de fuentes internas o externas, grande o pequeño, conlleva adoptar nuevas actitudes, procesos, políticas, prácticas y comportamiento.



Para manejar un cambio exitosamente se requiere un enfoque estructurado, así como la habilidad para afrontar situaciones emergentes.



Se ha diseñado un número de modelos de gestión del cambio para ayudar a manejar exitosamente el componente de cambio.

Modelos Comunes de Cambio La mayoría de modelos y teorías de cambio tienen en común un número de características: 

Todos los modelos identifican un proceso para el cual la organización establece una razón y una necesidad para el cambio. → El reto para los líderes de la organización es crear una atmósfera donde

la gente se hace partícipe y es motivada para satisfacer las expectativas. 

Todos los modelos incorporan el desarrollo de una visión o resultado deseado de negocio y el movimiento del estado actual al estado futuro. → La visión es uno de los pasos más importantes de un proceso de cambio. → La visión ayuda a entender a la gente hacia dónde van.

→ Una diferencia entre la visión y la realidad conduce a confusión y a

pérdida de confianza que puede resultar en fracaso.

Modelos Comunes de Cambio



Categoría 1 – Cambio como una transición psicológica



Categoría 2 – Cambio como un proceso



Categoría 3 - Cambio representado como modelos de sistemas



Categoría 4 – Modelos de cambio personalizados

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica



El modelo de transición provee un buen entendimiento de lo que ocurre en los individuos sicológicamente cuando tiene lugar un cambio organizacional.



Este modelo diferencia entre cambio y transición: → El cambio es situacional y ocurre ya sea que la gente pase o no

por él. → La transición es un proceso sicológico donde la gente acepta

gradualmente los detalles de la nueva situación y los cambios que vienen con ella.

Estado Actual

Estado de Transición

Estado Futuro

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

•

El cambio típicamente conlleva turbulencia e interrupción del status quo. El modelo fue desarrollado originalmente en los 60´s por Elisabeth Kubler-Ross

•

Conocido inicialmente como ”the 5 stages of receiving catastrophic news”, comprende 5 etapas: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

•

Sin embargo, este modelo de gestión del cambio fue adaptado posteriormente por Mark Morrison, quien simplificó estas 5 etapas en 4; es ampliamente conocido como “La Curva del cambio”.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negación •

La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúa como si no estuviera sucediendo.

•

La negación es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para autoprotegerse o para preservar el éxito y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la potencial rotura que éste causará.

•

La negación enmascara la confusión interna.

•

La negación pospone el problema, hasta que se convierte en algo aún peor.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

El cambio rompe las expectativas ... Competencias Comodidad Confianza

4C’s

Control

Slide 35

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negación Actitudes que denotan negación: 

En espera, dificultad para tomar iniciativa



Tendencia a actuar como si nada pasara



Culpar a “fuerzas externas” o a otros por las dificultades



Cuestionar la información que sostiene o avala el cambio

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 2: Resistencia •

Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que está a raíz del cambio.

•

Resistencia es aceptar que lo viejo “confortable y familiar se ha terminado y que se teme al futuro.

•

La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que usualmente no sabe donde está parada.

•

La gente siente que no puede hablar de lo que verdaderamente le pasa.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 2: Resistencia Actitudes que denotan resistencia: •

Preguntas ¿por qué yo? y ¿por qué a mí?

•

Se tiende a mostrar enojo hacia los demás y la organización

•

Menosprecio / desacreditación o dudas de las decisiones tomadas

•

Queja

•

Se considera que el trabajo o el cambio es imposible

•

Negación a acompañar el cambio, tornarse callado o pasivo

•

Las emociones más comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresión.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploración •

La exploración comienza cundo la gente acepta que el cambio es necesario, importante o inevitable.

•

Hay mucha incertidumbre.

•

La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que ellos pueden hacer y de lo que está dentro de su influencia.

•

Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esa etapa se da cuenta de oportunidades para manejar el cambio.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploración Actitudes que denotan la exploración •

Alto nivel de energía (puede ser excitación o ansiedad)

•

Búsqueda de información y respuesta a preguntas

•

Se resuelven problemas y generan ideas

•

Tendencia a tomar riesgos e intentar nuevas cosas

•

Problemas para mantener el foco u objetivo

•

Las emociones más comunes incluyen: excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 4: Compromiso •

Comienza cuando se elige aceptar el cambio.

•

La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación de logro y crecimiento.

•

El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.

•

La gente empiezan a tener confianza en poder se exitosa en el nuevo entorno.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 4: Compromiso

Actitudes que denotan compromiso: •

La gente siente confianza en sí misma y se siente bajo control.

•

Se siente responsabilidad por los resultados.

•

Tiende a adaptarse con facilidad / rapidez con cambios técnicos, organizacionales y funcionales.

•

La gente sabe lo que está haciendo y está de acuerdo.

•

Hay calma y menos estrés.

•

Las emociones más comunes incluyen: aceptación, alivio, sensación de realización, logro y orgullo.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 2 – El Cambio como un Proceso



Los ocho pasos de John Kotter para transformar las organizaciones están basados en el análisis de 100 organizaciones diferentes yendo a través del cambio.



Esta investigación resaltó ocho lecciones clave, las cuales fueron convertidas en un modelo de ocho pasos.



A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter como un enfoque top-down para cambiar, donde la necesidad de cambiar y el enfoque de cambio se originan en los niveles altos de la organización de la organización, para ser promovidos hacia abajo a través de las capas gerenciales de la organización a los receptores o beneficiados.

Categoría 2 – El Cambio como un Proceso Los ocho pasos de Kotter

1

Crear un sentido de importancia/urgencia

2

Conformar un equipo guía

3

Crear una visión

4

Comunicar la visión

5

Empoderar a otros para actuar sobre la visión

6

Generar logros a corto plazo

7

Construir sobre el cambio

8

Institucionalizar el cambio (crear cultura)

Crear un clima para el cambio

Comprometiendo y facilitando a toda la organización

Administrar, sostener el cambio

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas



El mejoramiento continuo es una estrategia esencial de supervivencia para toda organización, con el fin de ser capaz de ajustarse o adaptarse a estándares más altos y condiciones cambiantes.



Hay un dogma fundamental que debería ser intentado siempre por los gerentes de la organización, en la implantación de gestión de proyectos organizacionales: Ordenes de Cambio.



En 1974,Watzlawick, Weakland y Fish supusieron que la mayoría de las teorías de cambio eran filosóficas y que habían sido derivadas de las matemáticas y la física. Estas teorías explicaban lo que ellos llamaban cambios de primer orden y segundo orden.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de primer orden



Un cambio de primer orden se describe usualmente como un cambio en la forma como se ejecuta los procesos y los procedimientos en una organización.



Esto se considera como un ajuste dentro del sistema existente de la organización.



Un ejemplo de un cambio de primer orden es un nuevo reporte de estado que deben usar todos los gerentes de proyecto.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Organización

Extensión de tiempo para implantar

Cambio de primer orden

Organización

Antes del Cambio Cambio de Primer Orden Procesos y Procedimientos No considerado Transformacional

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de segundo orden



Un cambio de segundo orden es significantemente diferente de un cambio de primer orden. Un cambio de segundo orden es por naturaleza transformacional e irreversible.



Usualmente requiere un nuevo aprendizaje por parte de los empleados, o una nueva forma de ver las cosas.



Este tipo de cambio usualmente ocurre como resultado de un cambio estratégico o una crisis importante tal como una amenaza contra la supervivencia de la organización.



Un ejemplo de un cambio de segundo orden es una organización que adopta la gerencia de programa por primer vez. Este tipo de cambio requiere nuevas políticas, nuevo foco, nuevos procesos, nueva capacitación y posiblemente una jerarquía de responsabilidad en la gestión más robusta.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de segundo orden

Organización

Organización

Puede ser considerado como amenazante para los individuos

Antes del cambio

Cambio de Segundo Orden Redefinición de la Organización Transformacional no Reversible

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de tercer orden



En 2000, Casey teorizó que había otro nivel de cambio – un tercer orden.



Este cambio de tercer orden requiere un cambio en valores.



En tanto que un cambio de segundo orden está basado en una redefinición o un nuevo concepto, un cambio de tercer orden modifica los principios fundamentales de la organización.



Un ejemplo de un cambio de tercer orden es cuando los líderes de una organización se sienten orgullosos de su habilidad organizacional para hacer que las cosas se hagan rápidamente y su creencia de que ellos no necesitan procesos. Los líderes entonces se dan cuenta que ellos han embebido un proceso en el trabajo diario que no trabaja. Ellos deciden cambiar la filosofía de la organización a mejoramiento de procesos y comienza la transformación a una cultura de mejoramiento de procesos.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de tercer orden

Organización

Organización

Antes del cambio

Algunos individuos tendrán dificultad para moverse a los valores cambiados

Cambio de Tercer Orden Replanteando los valores de la Gobernabilidad Irreversible/Muy difícil

Comparación de los Órdenes de Cambio

Categoría de Cambio

Receptor del cambio

Dificultad

Extensión de la Iniciativa

Reversibilidad

Cambio de Primer Orden

Procedimientos: modificaciones sobre la forma como se hace el trabajo

menor

corta

fácilmente reversible

Cambio de Segundo Orden

Políticas: haciendo algo significantemente diferente

moderada

media

irreversible

Cambio de Tercer Orden

Valores: replanteando los valores de la gobernabilidad

mucha

larga

irreversible

Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados

Ejemplo 1  American Express desarrolló un proceso de cambio que consiste de fases de cambio importantes con temas clave que fueron tratados en cada fase: → Delimitar el cambio → Crear una visión → Promover un compromiso → Acelerar la transición → Sostener el ímpetu/impulso

Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados Ejemplo 2 

Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, introdujo un modelo de gestión del cambio que, desde entonces, ha llegado a ser un modelo de cambio para muchas organizaciones.



El modelo contiene seis pasos sencillos: 1.

Clara expresión de la razón del cambio

2.

Establecer la visión para el nuevo estado de cosas y esbozar lo que alcanzará el cambio.

3.

Proveer liderazgo fuerte y obtener soporte del nivel senior de la organización.

4.

Movilizar la fuerza de trabajo comprometiendo al personal en la planeación y la definición del nuevo proceso.

5.

Medir el éxito y analizar los resultados usando métricas sólidas.

6.

Mantener consistencia.

Resumen de los modelos



Hay muchos modelos y teorías de cambio diferentes.



Un modelo de cambio o marco de trabajo ayuda a asegurar que se están considerando la mayoría de los aspectos del cambio propuesto.



Las guías generales para un proceso efectivo de gestión del cambio en el marco del ciclo de vida del cambio para la gestión de portafolio, programa y proyecto son: → Formular el cambio → Planear el cambio

→ Implantar el cambio → Gestionar la transición del cambio → Sostener el cambio

Gestión del Cambio Organizacional

Slide 57

¿Qué es Gestión del Cambio Organizacional? (Alineamiento Organizacional)..

Gestión del Cambio Organizacional es un enfoque completo, cíclico y estructurado para pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con beneficios deseados de negocio.

Diversos tipos de Cambio Organizacional

Cambios en la estructura organizacional

Cambios en la tecnología

Cambios en la cultura organizacional

Cambios en los productos o servicios

Rediseño de la organización, Cambio en la estructura del trabajo. Nueva configuración Nuevos equipos, Nuevos procesos, Rediseño del flujo de trabajo

Nuevas actitudes, percepciones, expectativas, mentalidades, habilidades, resultados

Nuevos productos, Nuevos servicios, Rediseño del flujo de trabajo, Nuevos clientes

Gestión del Cambio Organizacional …



Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los procesos, la tecnología, la cultura y la estrategia



Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino a través de estrategias decididas y dinámicas que anticipan, influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratégica).

Agilidad estratégica

La agilidad estratégica se define como la capacidad de un “negocio” para aprovechar y sacar ventaja proactivamente de los cambios de ambiente del negocio, al mismo tiempo que demostrar resiliencia ante cambios imprevistos.

Gestión del Cambio Organizacional …







Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los procesos, la tecnología, la cultura y la estrategia Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino a través de estrategias decididas y dinámicas que anticipan, influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratégica). Las organizaciones sobrevivirán y prosperarán usando: → un enfoque disciplinado a la gestión de portafolio, programa y proyecto, y → una gestión del cambio pertinente, flexible y efectiva inherente dentro de ese contexto.

Ciclo de Vida de Gestión del Cambio (Perspectiva OPM)

El ciclo de la gestión del cambio

Nivel de Compromiso con la transición

Gestión del Cambio

+

Adopción

Información

Pasado...

Rechazo Pasivo

Exploración

...Futuro

Resistencia Activa Tiempo

Desesperación y caos

Slide 64

Entender que …

•

Las personas se sienten temerosas e incómodas y tomarán conciencia durante el mismo proceso de cambio.

• Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben abandonar.

• Las personas se sienten solas aunque todos estén realizando el cambio. • Las personas, en general, pueden manejar sólo un poco de cambio. • Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para el cambio. • Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero, habilidad, etc.) para implementar el cambio. • Si se elimina la presión, las personas tienden a volver a sus comportamientos anteriores.

El Enfoque metodológico de la Gestión del Cambio Organizacional

Enfoque metodológico



Análisis de brechas desde la perspectiva del recurso humano   



Tecnología

Procesos Recurso humano

Factores más frecuentes de riesgo en un proyecto (componente humano)

 

Los facilitadores Estructuración del plan de actividades

Análisis de las brechas

Brecha: una definición

Estado Futuro

Estado Actual

Brecha es una condición de diferencia entre el estado actual del recurso humano y el estado futuro (o visionado) del mismo. • • •

Cambio Novedad Eliminación

Identificación de brechas

Estado actual

vs

(ejemplo)

Estado futuro

Tecnología – Manejo básico de herramientas – Operación manual

- Manejo avanzado de herramientas - Conocimiento del aplicativo

Procesos - No hay dueños asignados - Trabajo funcional

- Dueño para cada uno de los procesos - Trabajo en el marco de procesos

Gente - Desorden y caos

- Disciplina

- Competencias clericales

- Análisis de la información

Cierre de las brechas

Estado Actual

GCO

Estado Futuro

Análisis y cierre de las brechas

Gestión del Cambio Organizacional busca cerrar las brechas entre el estado actual (modo presente de operación) y el estado futuro (modo futuro de operación) usando elementos que ayuden a realizar el cambio.

Factores frecuentes de riesgo en un proyecto (relacionados directamente con el componente humano)

Factores más frecuentes de riesgo en un proyecto Riesgos asociados al componente humano Percepción de los beneficios

Otros Gestión de los RRHH • Internos • Externos

Los nuevos procesos y la estructura organizacional

8

1

7

2

6

3 5

Adaptación a los nuevos ambientes / adopción de las nuevas formas de trabajo

Claridad y unidad de la visión

Compromiso de los patrocinadores

4

Respuesta de la población objetivo

Factores más frecuentes de riesgo en un proyecto

Una habilidad importante en la Gestión del Cambio Organizacional consiste en identificar los factores ocultos o riesgos asociados al, o derivados del, componente

humano.

Determinación del riesgo de implementación usando las herramientas GCO

• Evaluación del Agente de Cambio

• Evaluación del patrocinador

• • • •

OE Assessment Encuesta de sinergia Evaluación de la cultura Evaluación de la historia de implantaciones

• Commitment vs. Compliance Change Management Strategy Analysis • Change Inventory Priority Assessment

Compromiso de Habilidades del Agente de los patrocinadores Cambio Alineamiento Cultura& Org. Arquitectura de la implantación

Eventos Int/Ext Org.

• Escala de la respuesta al cambio • Prediciendo el impacto del cambio

Respuesta de la población objetivo Claridad y unidad de la visión

• Contexto del Estado Futuro

Costo del Status Quo

• Análisis del imperativo del negocio

Los facilitadores

Facilitadores: definición

Facilitadores son elementos que pueden actuar como motivadores y/o apalancadores sobre los interesados del proyecto, facilitando el paso del modo presente de operación (estado actual) al modo futuro de operación (estado futuro): • cerrando brechas • creando motivación y • manejando de manera eficiente los riesgos y problemas asociados al componente humano.

Facilitadores:

ejemplos

•

Comunicación

•

Gestión del desempeño

•

Capacitación y entrenamiento

•

Estilo gerencial

•

Cambio cultural

•

Manejo de la gente

•

Cambio en el comportamiento

•

•

Mejoramiento de los procesos

Administración del recurso humano

•

Ajustes organizacionales

•

Equipo de Líderes de Cambio

•

Compensación, beneficios y premios

•

...

Jerarquización de los facilitadores (ej. de resultado)

Cambio Cultural

Cambio Organizacional

Estilo de Liderazgo

Manejo del Desempeño

Compensación, Beneficios y Premios

Administración del Recurso Humano Desarrollo Gerencial

Capacitación y Entrenamiento

Comunicación

Facilitadores

Otra habilidad importante en la Gestión del Cambio Organizacional consiste en identificar y jerarquizar

debidamente los facilitadores.

Selección de las estrategias

Las estrategias adoptadas deben tomar como base los facilitadores seleccionados.

Los facilitadores y las estrategias

Resistencias Riesgos

Capacitación

Equipo de Cambio

Selección de estrategias para: • Cerrar las brechas • Crear motivación • Administrar los riesgos • Manejar los problemas • Manejar las resistencias • Hacer realidad la visión

Ajustes a los procesos y a la organización

Alineación de la cultura/ el comportamiento

Las fases de la metodología

Marco del Ciclo de Vida de Cambio – Proyecto (PMI) Estado Actual

Estrategia Organizacional del Negocio

Estado Futuro

Objetivos del Negocio

Formular el Cambio Identificar/clarificar la necesidad del cambio

Evaluar la disposición para el cambio Delinear el alcance del cambio

Planear el Cambio Definir el enfoque del cambio Planear la participación de los interesados

Planear la transición y la integración

Preparar la organización para el cambio Movilizar los interesados Entrega de los productos del proyecto

Gestionar la transición

Necesidad de tiempo

Transición de las salidas al negocio Medir la tasa de adopción , los resultados y los beneficios

Ajustar el plan para direccionar las discrepancias

Sostener el cambio Comunicación permanente, consulta y representación de los interesados.

Conducir actividades que den sentido a las cosas

Medir los beneficios de la realización

Valor Realizado

Implantar el Cambio

Metodología GCO

Monitoreo

Fundamental

Consolidación y seguimiento

Desarrollo / Ejecución

Cierre

Planeación

Inicio y Diagnóstico

Fases de la Gestión del Cambio Organizacional

Opcional

Ejemplo de cronograma del proyecto principal Fase 1 Etapa 1

Tiempo

Etapa 2

Fase 2 Etapa 1

Fase 3 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Fase 4 Etapa 1

Etapa 2 Etapa 3

Fase 5 Etapa 1 Slide 87

Acompasamiento Proyecto Principal vs Gestión del Cambio Organizacional

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4 Fase 5 Consolidación y Seguimiento

Fases del proyecto principal

Monitoreo

Fases de la Gestión del Cambio Organizacional

Consolidación y seguimiento

Desarrollo / Ejecución

Cierre

Planeación

Inicio

Post

Acompasamiento

La gestión del cambio organizacional no es un proyecto independiente: ... se desarrolla apoyando de manera acompasada al proyecto principal.

Slide 89

Estructuración del plan de actividades (Ejemplo)

Slide 90

Definición de actividades

Actividades y productos por estrategia y por fase PLANEACION

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión • Identificar las barreras para el cambio

• Definir Visión del proceso de cambio • Definir acciones de integración y manejo de barreras

Comunicación

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales • Analizar herramientas de comunicación de EAAB • Definir la estrategia de comunicación del cambio

•

Equipo de Cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio • Determinar roles y responsabilidades

Alineación de la

Estrategias basadas en facilitadores

Cultura

• Establecer necesidades de capacitación

• Alinear e integrar planes de acción definidos

Formular plan de comunicación

IMPLANTACIÓN •

Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

•

Desarrollar acciones de alineación

•

Monitorear y ajustar según avance

• Diseñar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio • Ajustar según avance • Complementar capacitación

• Revisión realizado versus planeado

• Entrega de productos finales

• Identificar personal clave, objeto del cambio Compromiso de Involucrados

Estructura y Diseño Organizacional

• Identificar resistencias

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería • Identificar factores culturales asociados a la organización • Definir estructura futura

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Desarrollar plan de comunicación • Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de trabajo • Iniciar capacitación

CIERRE

• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del Conocimientos

• Consolidación de la satisfacción con base en: • Planes post recomendados

• Entrega de valor en el servicio • Coordinar implantación estructura organizacional aprobada • Monitorear y ajustar según avance

• Acta de cierre

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

INICIO

Definición de actividades

Facilitador Alineación de la

•

Comunicación Cultura

•

• Comunicación

• •

• Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• •

PLANEACION • •

Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio

•

Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio

•

Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación

•

Identificar personal clave, objeto del cambio

•

Identificar resistencias

•

Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos

Formular plan de comunicación

•

Iniciar capacitación

•

Diseñar plan de trabajo

•

Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

Actividades en la fase de inicio •

Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

• •

Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura

• Establecer la población objetivo

• Identificar las medios de comunicación • Cubrimiento y efectividad • Definir estrategia de mensajes

• Contenido y frecuencia

•

Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

•

Desarrollar acciones de alineación

•

Monitorear y ajustar según avance

• •

CIERRE

•

Desarrollar plan de trabajo

• • •

Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación

• •

Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance

• •

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance

•

Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

•

Acciones de Gestión del Conocimientos

•

Consolidación de la satisfacción con base en:

• Entrega de productos finales

• Planes post recomendados •

Estructura y Diseño Organizacional

IMPLANTACIÓN

• Acta de cierre

• Entrega de valor en el servicio • Continuidad • Disponibilidad • Control

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

INICIO

Definición de actividades

PLANEACION

Facilitador Alineación de la

•

Comunicación Cultura

•

• Comunicación

• •

• Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• •

• •

Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio

•

Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio

•

Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación

•

Identificar personal clave, objeto del cambio

•

Identificar resistencias

•

Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

•

Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

Formular plan de comunicación

•

Iniciar capacitación

•

Diseñar plan de trabajo

•

Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

•

Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

•

Desarrollar acciones de alineación

•

Monitorear y ajustar según avance

• •

CIERRE

•

Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura

•

Desarrollar plan de trabajo

• • •

Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación

• •

Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance

Productos de la fase de inicio •

• •

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance

•

Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

•

Acciones de Gestión del Conocimientos

•

Consolidación de la satisfacción con base en:

• Entrega de productos finales

• Planes post recomendados •

Estructura y Diseño Organizacional

Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos

IMPLANTACIÓN

• Acta de cierre

• Entrega de valor en el servicio • Continuidad • Disponibilidad • Control

•

Estrategia de comunicaciones

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

INICIO

Definición de actividades

PLANEACION

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión • Identificar las barreras para el cambio

• Definir Visión del proceso de cambio • Definir acciones de integración y manejo de barreras • Alinear e integrar planes de acción definidos

Facilitador Comunicación Alineación de la Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales • Analizar herramientas de comunicación de EAAB • Definir la estrategia de comunicación del cambio • Seleccionar los miembros del equipo de cambio • Determinar roles y responsabilidades • Establecer necesidades de capacitación • Identificar personal clave, objeto del cambio • Identificar resistencias • Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

Estructura y Diseño Organizacional

• Formular plan de comunicación

IMPLANTACIÓN

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería • Identificar factores culturales asociados a la organización • Definir estructura futura

• Desarrollar acciones de alineación • Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación • Monitorear y ajustar según avance

• Supervisar a equipo de cambio • Ajustar según avance • Complementar capacitación

• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

• Entrega de productos finales

• Definir actividades • Acordar fechas • Establecer presupuesto • Ubicar recursos

• Coordinar implantación estructura organizacional aprobada • Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del Conocimientos

• Consolidación de la satisfacción con base en: • Planes post recomendados

Actividades en la fase de planeación

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

• Desarrollar plan de trabajo • Iniciar capacitación

CIERRE

• Entrega de valor en el servicio • Acta de cierre

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

INICIO

Definición de actividades

INICIO

PLANEACION

Comunicación Alineación de la

•

Cultura •

• Comunicación

• •

• Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• •

• •

Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión Identificar las barreras para el cambio

•

Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales Analizar herramientas de comunicación de EAAB Definir la estrategia de comunicación del cambio

•

Seleccionar los miembros del equipo de cambio Determinar roles y responsabilidades Establecer necesidades de capacitación

•

Identificar personal clave, objeto del cambio

•

Identificar resistencias

•

Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

•

Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

Formular plan de comunicación

•

Iniciar capacitación

•

Diseñar plan de trabajo

•

Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

•

Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

•

Desarrollar acciones de alineación

•

Monitorear y ajustar según avance

• •

CIERRE

• •

Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería Identificar factores culturales asociados a la organización Definir estructura futura

•

Desarrollar plan de trabajo

• • •

Supervisar a equipo de cambio Ajustar según avance Complementar capacitación

• •

Desarrollar plan Monitorear y ajustar según avance

• •

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

Desarrollar plan de comunicación Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

Coordinar implantación estructura organizacional aprobada Monitorear y ajustar según avance

Producto de la fase de planeación

•

Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

•

Acciones de Gestión del Conocimientos

•

Consolidación de la satisfacción con base en:

• Entrega de productos finales

• Planes post recomendados •

Estructura y Diseño Organizacional

Definir Visión del proceso de cambio Definir acciones de integración y manejo de barreras Alinear e integrar planes de acción definidos

IMPLANTACIÓN

• Acta de cierre

• Entrega de valor en el servicio • Continuidad • Disponibilidad • Control

•

Plan de comunicaciones

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

Facilitador

Definición de actividades

Alineación de la Cultura

PLANEACION

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión • Identificar las barreras para el cambio

• Definir Visión del proceso de cambio • Definir acciones de integración y manejo de barreras • Alinear e integrar planes de acción definidos

Comunicación Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales • Analizar herramientas de comunicación de EAAB • Definir la estrategia de comunicación del cambio • Seleccionar los miembros del equipo de cambio • Determinar roles y responsabilidades • Establecer necesidades de capacitación • Identificar personal clave, objeto del cambio • Identificar resistencias • Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

Estructura y Diseño Organizacional

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

• Formular plan de comunicación

IMPLANTACIÓN • Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida • Desarrollar acciones de alineación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería • Identificar factores culturales asociados a la organización • Definir estructura futura

CONSOLIDA CIÓN Y SEGUIMIENT O

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación • Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de trabajo • Iniciar capacitación

CIERRE

• Supervisar a equipo de cambio • Ajustar según avance • Complementar capacitación

• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

• Entrega de productos finales

• Ejecución del cronograma • Monitoreo de resultados • Introducción de ajustes

• Acciones de Gestión del Conocimientos

• Consolidación de la satisfacción con base en: • Planes post recomendados

Actividades en la fase de implantación • Coordinar implantación estructura organizacional aprobada • Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Acta de cierre

• Entrega de valor en el servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

Facilitador

INICIO

Definición de actividades

Alineación de la Cultura

PLANEACION

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión • Identificar las barreras para el cambio

• Definir Visión del proceso de cambio • Definir acciones de integración y manejo de barreras • Alinear e integrar planes de acción definidos

Comunicación Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales • Analizar herramientas de comunicación de EAAB • Definir la estrategia de comunicación del cambio • Seleccionar los miembros del equipo de cambio • Determinar roles y responsabilidades • Establecer necesidades de capacitación • Identificar personal clave, objeto del cambio • Identificar resistencias • Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

Estructura y Diseño Organizacional

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

• Formular plan de comunicación

IMPLANTACIÓN • Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida • Desarrollar acciones de alineación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería • Identificar factores culturales asociados a la organización • Definir estructura futura

Producto

CONSOLIDA CIÓN Y SEGUIMIENT O

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación • Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de trabajo • Iniciar capacitación

CIERRE

• Supervisar a equipo de cambio • Ajustar según avance • Complementar capacitación

• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura organizacional aprobada • Monitorear y ajustar según avance

• Revisión realizado versus planeado

• Entrega de productos finales

• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del Conocimientos

• Consolidación de la satisfacción con base en: • Planes post recomendados • Entrega de valor en el servicio • Acta de cierre

• Continuidad

• Disponibilidad

• Reportes de avance y cumplimiento

• Control

GESTIÓN DEL CAMBIO EFECTIVA

Facilitador

INICIO

Actividades y productos

Las actividades y los productos de cada fase de gestión del cambio organizacional deben estar acompasados con las fases / etapas del proyecto principal.

Slide 98

Elaboración del cronograma

En este momento se dispone de todos los elementos necesarios para construir el organigrama de trabajo: 



 

  

Actividades alrededor de cada una de las estrategias y siguiendo las fases de la metodología. Fechas Presupuesto Recursos Responsables Milestones del cronograma del proyecto principal …

Equipo de Líderes del Cambio

Slide 100

Equipo de Líderes del Cambio Coordinación

Relaciones Externas Comunicaciones

RRHH

• Análisis de Facilitadores • Planes de Acción RRHH

• Provisión de recursos • Soporte en el tema • Desarrollo de acciones relacionadas con RRHH • Capacitación • Análisis de Situaciones • Informe de avance y resultados • Desarrollo acciones

Líderes de Cambio

• • • •

Directrices empresariales Apoyo permanente Reacción a solicitudes Decisiones prontas

Equipo Central GCO

Líder

Consultoría Miembros del Equipo

• Retroalimentación permanente

Patrocinadores

• Capacitación • Peticiones de apoyo • Informe avance y resultados

• Soporte en los temas

Especialistas

Slide 101

Equipo de Líderes de Cambio Acción distribuida en la organización

PI

Nivel Estratégico O

O PS

O

A

PS

O

O

PI

Patrocinador Iniciante

PS

Patrocinador Sostenedor

A

Líderes de Cambio

O

Sujeto de Cambio

Nivel Táctico O

A O

Nivel Operativo O A O

O

O

A

A O

O A O

O

Equipo de gestión del cambio organizacional



Antes de emprender un programa de cambio, los Líderes de Cambio deben estar listos.



Las personas seleccionadas como Agentes de Cambio deben cumplir rigurosamente el perfil definido para ese rol.

Factores condicionantes de éxito

Recomendaciones y conclusiones

Factores condicionantes del éxito de la Gestión del Cambio Organizacional

→

Entendimiento claro del objetivo de la gestión del cambio organizacional en los niveles directivos

→

Entendimiento de la metodología general de la gestión del cambio organizacional y las acciones asociadas

→

Compromiso y apoyo de los patrocinadores

→

Respuestas y acciones rápidas

→

Asignación de los mejores recursos humanos al equipo del proyecto

→

Cumplimiento de los roles y responsabilidades

→

Cumplimiento de la dedicación esperada

Conclusiones



El gerente de proyecto debe tener claridad sobre el nivel de necesidad de Gestión del Cambio Organizacional para cada proyecto.



Cuando es necesario, Gestión del Cambio organizacional no debe ser visto como un nice to have, sino como un must.



La inversión definida en términos de tiempo, personal y dinero para el proyecto se logra mejor a lo definido inicialmente.



El proceso utiliza una metodología y unas herramientas técnicamente estructuradas y probadas.



Todo gerente de proyecto debe tener un conocimiento básico y claro sobre Gestión del Cambio Organizacional.



Todo gerente de proyecto debe estar en capacidad de desarrollar acciones básicas relacionadas con Gestión del Cambio Organizacional.

Slide 106

Fin del temario

Preguntas de cierre