• Author / Uploaded
• Christian Osvaldo Gonzalez Vera

• Categories
• Hotel
• Capital de trabajo
• Presupuesto
• Turismo
• Beneficio (economía)

Citation preview

GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS

PARTE I. TEORIA TEMA 1

TEMA 2 TEMA 3

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EL HOTEL COMO EMPRESA DE DIFICIL RECONVERSIÓN FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EL VALOR AÑADIDO AJUSTADO. CUENTA DE RESULTADOS EL NIVEL DE RENTABILIDAD DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA LA ESTACIONALIDAD SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA LA EMPRESA TURÍSTICA DE ALOJAMIENTO DEFINICIONES RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN LAS CADENAS HOTELERAS TIPOS DE PROPIEDAD. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FRANQUICIAS RANKING MUNDIAL DE HOTELES DEL 2007 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS

1 2 2 4 6 7 7 8 9 9 10 13 17

PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO–FINANCIERO DE VIABILIDAD TEMA 5

TEMA 6

TEMA 7

TEMA 8

VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS DEL PROYECTO ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO OFERTA Y DEMANDA. DIAGNÓSTICO DEL MERCADO DEFINICIÓN DEL PRODUCTO. ESTUDIO TÉCNICO. PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN POR TEMPORIZACIÓN EL PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN O CONFICIONES DE PAGO PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. INGRESOS PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR O PREVISTOS CON PRECIO ÚNICO POR TEMPORADA PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR O PREVISTOS CON VARIOS PRECIOS POR TEMPORADA PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. COSTES PRESUPUESTO DE CONSUMOS PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) PRESUPUESTO DE SUMINISTROS MANO DE OBRA. PLANTILLA TEÓRICA MÁXIMA

19 24 25 26 27 28 30 31 34 36 37 42 44 49 53 58 65

TEMA 11

LA AMORTIZACIÓN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO AMORTIZACIÓN LAS CARGAS FINANCIERAS IMPUESTOS. EL IMPUESTO DE SOCIEDADES

70 75 76

PRÁCTICA DE GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS

77

FÓRMULAS Y OPERACIONES

87

PARTE I. TEORÍA TEMA 1: CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO 1.1. CARACTERÍSTICAS IMPORTANCIA DEL EQUIPO HUMANO EN EL HOTEL 05/10/2007 - La Mano de Obra es el coste más importante del hotel, aunque también depende del tipo de hotel que se trate. Supone de un 30 a un 35% de las ventas totales del hotel, esto es, que de cada 100€ de venta, entre 30 y 35€ irán destinados al pago de la plantilla. El hotel típico de Mallorca es de 3 estrellas, vacacional, de sol y playa y es el que utilizaremos como hotel de referencia. Hay hoteles en los que la mano de obra supone un 50% de sus ventas totales, lo que difiere bastante del porcentaje anterior. Si ese 50% se mantuviera en el tiempo, no sería un buen negocio, y diríamos que el hotel es inviable. En cambio, si eso sucede en un plazo determinado de tiempo, en el que hay pocas ventas y la mano de obra es elevada, seguramente sería porque es la situación de un hotel que acaba de iniciar su actividad, momento en el que se contrata, posiblemente, más personal de la cuenta, debido a que todavía se desconoce las necesidades reales del hotel y también se ofrecen precios promocionales especiales para darlo a conocer, por lo que los ingresos también son más bajos. También, se da el caso de hoteles en los que la mano de obra supone sólo un 20% de sus ventas, que es un porcentaje bajísimo. Esta situación se da en hoteles del Caribe, donde la mano de obra es muy barata y debido a eso, los hoteles se pueden permitir contratar más plantilla. En estas zonas, como el Caribe, con malas infraestructuras en general, lo más caro es el abastecimiento del propio hotel: alimentación sobre todo, pero también es posible que el hotel haya tenido que hacerse cargo de costosos pagos para disponer de infraestructuras básicas para su funcionamiento: accesos al hotel, electricidad, líneas telefónicas, recogida de residuos..., lo que también encarece los costes. En estos hoteles, el coste de los suministros es casi tan caro como el coste de la mano de obra. Los márgenes de ganancia en unos hoteles y otros no difieren tanto debido a sus diferentes porcentajes de costes. Según la Cuenta de Resultados de un hotel, los costes que tiene y qué porcentaje sobre sus ventas tiene de cada coste, se puede deducir el tipo de hotel que es: si es de lujo, dónde está situado, etc. Cada tipo de hotel tiene una “radiografía” típica que queda reflejada en la Cuenta de Resultados. Por ej, si vemos que la mano de obra supone sólo un 20%, sabremos que es un hotel que está fuera de España, (donde los costes de contratación y Seguridad Social son mucho más elevados que en otras zonas, como el Caribe). - Intensidad de la mano de obra: El hotel es una industria intensiva en cuanto a la mano de obra. En el sector secundario, (Industria), la mano de obra se sustituye por maquinaria (mecanización). En cambio, en el sector terciario (Servicios) la mecanización no es posible, exceptuando algunas secciones del hotel, como sería la cocina. La tendencia en el sector hotelero medio, es la de dejar de cocinar en el propio hotel, para emplear servicios de catering o comidas precocinadas, y en el hotel simplemente se calienta la comida. - Importancia de la relación cliente – empleado: Esta relación es muy importante y se puede explotar como un elemento diferenciador (ventaja competitiva) frente a otros hoteles. En los hoteles familiares, su principal baza es el trato familiar y ofrecer calor humano a sus clientes. Gestión de alojamientos Profesor: Christian Gonzalez

1 Curso 2007/08

EL HOTEL ES UNA EMPRESA DE DIFÍCIL RECONVERSIÓN - Se puede decir que lo que nace como hotel, como hotel se queda, aunque con raras excepciones. A veces, en épocas de “vacas flacas” se quiere reconvertir antiguos hoteles en residencias para la tercera edad, apartamentos... pero básicamente, esto resulta difícil y muy costoso debido a los problemas estructurales que hay. Suele resultar más económico demoler el hotel y volver a construir. LA EXISTENCIA DEL FONDO DE MANIOBRA NEGATIVO EN LOS HOTELES - La situación ideal, entre el Activo y el Pasivo (equilibrio financiero) sería: Activo Fijo

Pasivo Fijo

Activo Circulante

Pasivo Circulante

En el Activo Fijo estaría el edificio del hotel, el ladrillo. En el Activo Circulante estarían, por orden de liquidez, de menos a más: Existencias (las lechugas del economato por ej.), Realizable (los pagos de los clientes) y Disponible (cuentas bancarias, dinero en efectivo). El Pasivo sería la forma en que se paga, la financiación. Con el Pasivo Fijo se financia el Activo Fijo (ladrillo) y es a largo plazo y con el Pasivo Circulante se paga el Activo Circulante (las lechugas) que es a corto plazo. Es evidente que la forma de pago de un tipo de Activo y el otro es muy diferente. Como situación ideal que es, ésta no es realista, ya que podemos encontrar el problema de los clientes de dudoso cobro, o bien, con existencias que se vuelvan invendibles. Por lo tanto, esa igualdad no se cumpliría y nos encontraríamos en un desequilibrio financiero negativo:

diferencia PC y AC

Activo Fijo ///////////////// ///////////////// Activo Circulante

Pasivo Fijo

PC >AC = AC < PC

Pasivo Circulante

La característica de esta situación es que el Pasivo Circulante (PC) es mayor que el Activo Circulante (AC) y es lo que se llama SUSPENSIÓN DE PAGOS, que no es lo mismo que la QUIEBRA, en la que el Neto Patrimonial es negativo.

2

Lo más prudente sería tener un Activo Circulante mayor que el Pasivo Circulante, aunque no es necesario que sea mucho mayor. La diferencia positiva entre el AC y el PC es el Fondo de Maniobra y estaríamos en un desequilibrio financiero positivo:

Fondo de maniobra

Activo Fijo ////////////////// //////////////// Activo Circulante

Pasivo Fijo

AC > PC

Pasivo Circulante

FONDO DE MANIOBRA = PF – AF = + FONDO DE MANIOBRA = AC – PC = + El desequilibrio financiero positivo es una garantía de liquidez, que nos alejaría del problema de una posible suspensión de pagos. Cuando tenemos un Balance, lo primero que miramos es el Fondo de Maniobra que tiene. Normalmente, que el Fondo de Maniobra sea positivo es bueno y que sea negativo es malo, pero también hay excepciones que lo contradicen. En el caso de que el Fondo de Maniobra sea negativo, hay que tener en cuenta el Período Medio de Maduración (PMM), que nos indicará si esa situación es buena o mala. Los hoteles con Fondos de Maniobra negativos y que funcionan bien, cobran en plazos cortos de tiempo a sus clientes y en cambio, pagan en plazos de tiempo más largos a sus proveedores. Además, tienen la posibilidad de tener el máximo de Activo Fijo (máximo número posible de habitaciones) con un mínimo de Activo Circulante (lechugas o existencias en general) con lo que también consiguen tener Fondos de Maniobra negativos. Cualquier tipo de negocio que cobra a sus clientes antes de pagar a sus proveedores funciona con Fondos de Maniobra negativos, como por ej. los grandes hipermercados (Carrefour, Alcampo...). En estos negocios, los proveedores “financian” al hipermercado porque les proporcionan su producto de forma continua y sin embargo, le cobran mucho tiempo después, por lo que el coste inicial de existencias para el hipermercado es cero. Esta situación provoca que haya empresas que no pueden suministrar sus productos en esas condiciones, porque no pueden asumir esa deuda en el tiempo, ni entregar por adelantado su producción.

3

ELEVADO VALOR AÑADIDO AJUSTADO (EXAMEN) 19/10/2007 El Activo Circulante de un hotel suele ser pequeño (existencias: alimentación, realizable: poco, disponible: poco) y es muy poco, comparado con el Activo Fijo. El elevado Valor Añadido Ajustado es una parte de la Cuenta de Resultados. La estructura de los distintos costes y márgenes del hotel serán:

VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) ─ CONSUMOS (comida y bebida, principalmente) ─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Añadido Ajustado) VAA ─ MANO DE OBRA = BBE (Beneficio Bruto de Explotación o GOP, Gross Operating Profit) BBE (GOP) ─ AMORTIZACIÓN* = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) BAIT ─ Cargas financieras (intereses de la deuda) * * = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos)*** BAT ─ TASAS O IMPUESTOS = BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas) BDIT + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW

* Los solares no se amortizan. ** Los intereses de la deuda no son iguales a la deuda en sí). *** El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT, pero si el BAT es negativo o cero, NO se pagan impuestos.

4

El BDIT sería las ganancias del empresario o la cuenta de dividendos de los accionistas. El CASH FLOW es el dinero que el empresario reinvierte en el negocio, y son fondos generados por la empresa. Es el mejor indicativo de cómo va el negocio. En cuanto a las amortizaciones que sumamos para obtener el CASH FLOW, son los recursos que provienen del dinero generado por el propio hotel. Si imaginamos dos hoteles A y B, con unas ganancias de 1 millón y 5 millones respectivamente, parecerá que el que va mejor es el hotel B. Pero si resulta que el hotel A ha amortizado 4 millones, pero el hotel B no ha amortizado nada, resultará que el hotel A mantiene o incluso aumenta su valor y el hotel B ve disminuir su valor. Es decir, la mejor gestión sería la del hotel A, y por eso, para juzgar la gestión de un director de hotel es mejor fijarse en el CASH FLOW que en el BDIT. Los hoteles necesitan tener un VAA muy elevado (sin embargo en la industria este valor es muy pequeño, ya que lo más caro son los consumos y suministros y lo más barato es la mano de obra). El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los suministros. Con ese dinero hay que pagar todo lo demás y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas (o ingresos) son: Mano de obra = 30 –35% de las ventas totales, Consumos = coste menú = 15% del macroproducto Suministros = 18% de las Ventas Estándar (no depende de lo que pague el cliente) GOP = 30-35% de las ventas totales , Amortización = 5-7´5% del valor del activo amortizable, Cargas financieras = 4 ó 5% de la deuda Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60-65 % o más sobre las ventas.

5

EL NIVEL DE RENTABILIDAD Los ratios son cocientes entre dos elementos del balance, que nos aportan algún tipo de información. Para saber si un ratio es bueno o malo para el negocio, tenemos que tener unos valores de referencia para poder compararlo. Cada tipo de negocio tiene sus ratios de referencia. Un único ratio o demasiados, aportan poca o ninguna información. Con 6 o 7 ratios bien aplicados y los datos del Fondo de Maniobra, podemos saber cómo va el negocio. Los valores de los ratios tampoco son útiles si son de un momento fijo o si son valores aislados. Lo más útil es estudiar una secuencia de ratios, de un plazo de tiempo de 2 a 3 años, es decir, que hay que observar la evolución de los valores de los ratios. Hay ratios que son específicos de la empresa hotelera: a) Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------Activo Si el ratio fuera 2, significaría que por cada € de activo, conseguimos 2 € de ventas. Si un hotel tiene una rotación de activo entre un 0´35 y un 0´4, significa que por cada € de activo, las ventas serán de 0´35 o 0´4 €. Como el valor es menor que 1, se dice que la rotación de activos de los hoteles es lenta: 0,35 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 6 meses al año. 0,4 es el ratio promedio de los hoteles que abren durante 7 meses al año. b) Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta. GOP M.B. = --------------Ventas El valor ideal en el caso de los hoteles es 0,3. Significa que por cada € de ventas, gano 0,3 € de beneficio bruto. c) Ratio de Rentabilidad Económica (rentabilidad bruta del Activo): es el beneficio bruto que se obtiene por cada € de Activo Ventas RotAct X M.B. = ------------Activo

X

GOP GOP ----------- = ----------- = Rentabilidad Económica Ventas Activo

Según los valores anteriores: RotAct X MB =

0´35 X 0´3 = 0´01

==> 0´01 x 100 ≈ 10%

En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al año, debería tener una rentabilidad económica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, será un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.).

6

d) Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es cero. Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sitúa entre el 60 y el 70 % de ocupación. A partir de ese margen los beneficios aumentan considerablemente. Costes fijos U.R. = ---------------------------------------Precios ─ Coste Variable Medio

DIVERSIDAD DE LA CLIENTELA La clientela de un hotel puede estar muy segmentada. En un mismo hotel se puede encontrar familias, grupos de estudiantes, grupos de la tercera edad, viajes de estudios. Además, estos grupos pueden ser de diferentes nacionalidades. El hotelero deberá distribuir cada grupo de forma que no entren en conflicto. El tema de la nacionalidad se notará, especialmente, en la comida que se sirva en el hotel, ya que cada nacionalidad tiene unas costumbres alimentarias diferentes. ESTACIONALIDAD Los hoteles vacacionales abren durante los meses de verano, es decir, unos 180 días. Los hoteles urbanos están abiertos todo el año, pero tienen clientes de negocios, que sólo ocupan el hotel de lunes a jueves en los meses laborables (en agosto no), es decir, que tienen una media de 3 días por semana que no tienen ocupación, lo que al cabo de un año supone una ocupación de 192 días, lo que se aproxima mucho a los días de apertura de un hotel vacacional. Por lo tanto, el hotel urbano también puede considerarse estacional. Para cubrir esos días de baja ocupación, los hoteles urbanos suelen tener ofertas durante el fin de semana. Los precios de los hoteles vacacionales son más económicos que los precios de los urbanos. Esta diferencia radica en sus respectivos costes, ya que el hotel vacaciones tiene menos costes, porque sólo abre 6 meses, mientras que el hotel urbano abre todo el año. La diferencia en el precio se acentúa, además, por la diferencia de los servicios que ofrece cada tipo hotel. El hotel vacacional ofrece desayuno, media pensión, pensión completa y el todo incluido, y el hotel urbano ofrece, como mucho, el desayuno, y no suele tener servicio de comedor. La calidad de un tipo de hotel y otro también es diferente. La mayor ocupación en hoteles vacacionales se registra en los de tres estrellas y en los urbanos, en los de cuatro y cinco estrellas.

7

SENSIBILIDAD DE LA DEMANDA (ELASTICIDAD / PRECIO) El director de hotel se encuentra con que su clientela es sensible a factores que éste no puede controlar, como por ejemplo: -

problemas de inseguridad o violencia en general los factores económicos, tanto en el lugar de origen como en el de destino.

Los tipos de cambio de moneda fueron beneficiosos para el turismo, cuando España era un destino barato para ingleses y alemanes. En cambio, desde la entrada del €, estos turistas pueden comparar precios con los de sus países de origen y sus consideraciones sobre si algo es caro o barato se basará en eso. El crecimiento de las economías (aumento de PIB) también favorece el turismo, ya que cuanto más suben, más viaja la gente. El precio del combustible tiene puntos positivos y negativos dependiendo del destino. El aumento del precio del combustible encarece los precios de los billetes de avión, que es prácticamente el único medio que utilizan los turistas para llegar a Mallorca. La situación geográfica de Mallorca es favorable respecto a los países emisores europeos frente a otros destinos más lejanos, como el Caribe. Debido a esto, cuando el combustible sube, aumentan los viajes a destinos más cercanos, como Mallorca, en detrimento de los más lejanos.

8

TEMA 2. LA ALOJAMIENTO

EMPRESA

TURÍSTICA

DE

DEFINICIONES Empresa de alojamiento: Edificio con instalaciones adecuadas, que de forma profesional, se dedica al alojamiento de huéspedes. De forma complementaria, puede ofrecer servicio de comida y otros servicios adicionales. Las empresas de alojamiento se clasifican en: -

Alojamientos hoteleros: o Hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con o sin servicios complementarios. o Apart-hotel: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con instalaciones para la conservación y preparación de alimentos. o Moteles: hoteles de carretera, de máximo una altura, con aparcamientos (típicos de EEUU). o Pensiones, hostales: establecimiento comercial que ofrece alojamiento con prestaciones reducidas.

-

Alojamientos extrahoteleros: ciudades de vacaciones, camping...

RÉGIMEN DE EXPLOTACIÓN Hotel familiar: hotel de 1 o 2 estrellas, con menos de 150 habitaciones. Pertenece a una familia, cuyos componentes trabajan en el hotel. Fue el hotel típico de Baleares en el inicio del boom turístico, pero ahora está en claro declive. Hotel individual: pertenece a una familia pero sus componentes ya no trabajan en él. Es de tamaño mediano, unas 150 habitaciones, y suele ser de 3 o 4 estrellas. Cadena hotelera: conjunto de mínimo 3 hoteles con una organización común, gestión unificada y una misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de vinculación (procedencias diversas, varias calidades, ...) Hoteles asociados: consiste en que varios hoteles individuales (con dueños diferentes) se unen para formar una nueva empresa sin ánimo de lucro. La propiedad de cada hotel continuará siendo individual. Cada hotelero aporta una cantidad a un fondo común para crear la empresa, que sólo existe para dar servicio a los asociados, esto es, marketing, promoción, páginas Web, publicidad y un sistema de reservas. Esta empresa se crea como marca de los hoteles asociados (por ej. Best Western) y a través de esa marca, el cliente puede conocer los hoteles. La empresa proporcionará un call center que dará servicio a todos los hoteles asociados. Los hoteles asociados deberán ofrecer un servicio homogéneo que establezca unos mínimos iguales para todos. Este tipo de asociación se da en el segmento medio, en hoteles de 3 y 4 estrellas.

9

TEMAS 3 Y 4. LAS CADENAS HOTELERAS. 26/10/2007 Una cadena hotelera es un conjunto, de mínimo 3 hoteles, con una organización común, gestión unificada y una misma dirección. Entre los hoteles de una cadena hay múltiples posibilidades de vinculación (procedencias diversas, varias calidades, ...) TIPOS DE PROPIEDAD DE LOS HOTELES Las cadenas hoteleras son grupos de hoteles, y la vinculación entre la cadena y cada uno de los hoteles que la forman, puede ser muy diversa: 1. Propiedad directa: compra directa del hotel por parte de la cadena hotelera. Hoy en día está prácticamente descartado. La media anual de crecimiento de una cadena puede llegar a 100 hoteles y ninguna empresa se puede hacer cargo del coste que supondría comprar tantos hoteles, teniendo en cuenta que el precio de un hotel básico rondaría los 40 millones de €. Las cadenas europeas han tenido más tendencia a la compra que las cadenas sajonas. Los hoteles se han encontrado con el problema de una duplicidad de negocio, por un lado la gestión hotelera y por otro, la inmobiliaria. Muchas cadenas han optado por la venta de parte del patrimonio inmobiliario para invertir en el negocio de gestión hotelera. 2. Gestión o management: Esta opción es muy utilizada por los hoteles sajones y menos por los europeos, aunque cada vez está más extendida. El propietario del hotel paga a la cadena para que le gestione el hotel, a cambio de una cantidad de dinero. Los beneficios son para el propietario del hotel, pero los riesgos económicos también. Si la gestión no ha sido correcta, el propietario simplemente finalizaría el contrato con el gestor (cadena hotelera). Para que el gestor intente hacerlo lo mejor posible, el propietario le pagará un canon variable en función de beneficios, o de las ventas, o una combinación de ambos. Para la cadena hotelera no hay riesgo económico. No existen cadenas que únicamente se dediquen a la gestión. 3. Alquiler: El gestor (cadena hotelera) paga al hotelero un alquiler por el hotel, y suele ser una cantidad fija, aunque también puede haber conceptos variables. En este caso, los beneficios son para el gestor y los riesgos económicos también. A efectos prácticos, este alquiler sería lo mismo que la propiedad del hotel. Los contratos de management son muy complejos y todo debe quedar especificado para evitar sorpresas desagradables, sobre todo para el propietario, que es quien asume el riesgo económico. Los contratos de alquiler son algo más sencillos, pero el propietario se arriesga a que la cadena, “exprima” su hotel sin miramientos para conseguir beneficios. Conceptos como quién paga las amortizaciones, las inversiones y los arreglos que necesiten las instalaciones, deben quedar especificados en el contrato. También habrá pagos para los que serán necesarias tanto la firma del propietario, como la del gestor, para evitar posibles fraudes. Cuanto más corto sea el plazo de ambos contratos, más riesgo para el propietario, ya que el gestor necesitará obtener beneficios en un margen de tiempo limitado. La contratación de la mano de obra también puede ser un problema, porque el gestor puede contratar a otro personal o querer trabajar con menos trabajadores, con la consiguiente pérdida de calidad para el hotel. En cuanto al contrato de los directivos de la cadena hotelera, normalmente, se pondrá una cláusula en el contrato por la que se impida al propietario del hotel, recontratarlos, en caso de que haya ruptura de contrato con la cadena. 10

4. Joint Venture: es un acuerdo mediante el cual, dos o más empresas legalmente independientes, deciden crear una empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio, legalmente, les corresponde (por ejemplo, para un hotel, un socio pone el terreno, otro socio aporta la construcción, otro socio, un banco, aporta el dinero y otro socio, la cadena hotelera, se encarga de la gestión). En este caso, las relaciones son entre los propietarios de cada empresa, a diferencia de los contratos de gestión y alquiler, que son entre propietario y gestor (intercapitalistas). 5. Condo-hoteles: Este sistema es muy utilizado en EEUU, pero en Europa no. La cadena hotelera hace un edificio y quiere venderlo, con la dificultad que supone encontrar comprador para un inmueble de esas características. Como vender el edificio entero es muy difícil, se vende por partes, vendiendo las habitaciones a particulares. El particular tendrá la propiedad de la habitación, y mientras la ocupe, dispondrá de los servicios del hotel, como un cliente normal, y pagando por esos servicios. Cuando el propietario de la habitación no está, el hotel gestiona esa habitación. El hotel se llevará un canon por la gestión, y le dará su parte de beneficios al propietario. Una habitación puede costar entre 150.000 y 300.000€ dependiendo de la situación y de la categoría del hotel. También está la posibilidad de alquilar el hotel por partes, es decir por plantas, por ejemplo, la planta baja para restaurantes y tiendas, las plantas 1ª y 2ª para oficinas y el resto, habitaciones. Las últimas plantas, se venden como bloques enteros, ya que es lo más caro, y están destinados a compradores con un elevado poder adquisitivo. Estos áticos se convierten en apartamentos de lujo, que además, disponen de los servicios del hotel. Este tipo de sistema se da, sobre todo, en hoteles del sector alto y muy alto, normalmente urbanos y de lujo. 6. Franquicia: es un tipo de propiedad que se da en todo tipo de negocios, (salas de cine, alimentación, hoteles, etc.) y es una de las mejores opciones para la expansión del negocio. Características de franquicias hoteleras: a. La empresa ni posee ni gestiona el hotel. b. El franquiciador cede al franquiciado el uso del nombre comercial (marca), la imagen y los métodos productivos a cambio de un canon. (FEEDS es el pago de royalties por los derechos de uso de la marca). c. Puede ser sencilla, el franquiciado paga al franquiciador, o más compleja, como la franquicia master, que consiste en una empresa tiene los derechos para gestionar la franquicia para una determinada zona geográfica (por ej. si se quiere montar un Mcdonalds, habrá una empresa que se encargue de las franquicias en España o en Europa, no será necesario contactar con la sede en EEUU). d. Los cánones tienen una estructura complicada y suelen ser caros, aproximadamente suponen un 10% de las ventas. (ver esquema 1) e. La franquicia ofrece un producto que ya funciona en el mercado, no hay que darlo a conocer, minimizando los riesgos (aunque no los elimina), pero suelen ser bastante caras.

11

Estructura de canon (esquema 1): COMPAÑÍA

CUOTA INICIAL

ROYALTY ANUAL

4% de los ingresos brutos de las GRUPO SOL habitaciones 400$ por habitación, 4% de los ingresos HOLIDAY con un mínimo de brutos de las INN 30000$ habitaciones 4% de los ingresos INTERN. 300$ por habitación brutos de las MARRIOT habitaciones y el 1% de la comida y la bebida. Negociable

CUOTA DE PUBLICIDAD Y MARKERTING 1,5 % de los ingresos brutos de las habitaciones. 2-3% de los ingresos brutos de las habitaciones 1,5 % de los ingresos totales.

CUOTA POR RESERVA 4% en caso de reservas con tarifa normal y el 8% en las tarifas con dto. Incluido en la cuota de marketing. 12,50$ por reserva

Ventajas para el franquiciador (cadena hotelera): -

Supone unos ingresos fijos. Es una forma de crecimiento de la empresa y es la única manera para lograr una gran expansión. El cliente (hotel) forma parte del negocio, por lo que se consigue una alta motivación. Hay un gran énfasis en el marketing y consigue ventas a costes razonables.

Inconvenientes para el franquiciador: -

-

Es más difícil hacer controles de calidad. El riesgo económico es del franquiciado, pero el franquiciador arriesga su nombre, su imagen y su prestigio. Para evitar riesgos, el franquiciador tendrá auditores que se encargarán de hacer los controles de calidad y en caso de incumplimiento grave, rescindirá el contrato con el franquiciado. Necesita verificar los resultados y hacer auditorías, con los costes que ello supone. Este sistema tiene unos costes muy elevados (dar a conocer la marca, promoción continua, publicidad...) La selección de los franquiciados debe ser cuidadosa, para evitar futuros problemas.

Ventajas para el franquiciado (hotel): -

Es un negocio en marcha, le proporcionan el Know How (manuales sobre procedimientos e instrucciones sobre las tareas a realizar) y por lo tanto, menos riesgo. Es una marca reconocida, no hay que darla a conocer. Le proporciona un sistema de reservas (fundamental para el negocio hotelero). Le proporciona un soporte de ventas y marketing, imposible de mantener por un solo hotel. Le proporciona formación, economías de escala, programas de fidelización, call center...

Inconvenientes para el franquiciado: -

Costes elevados. Es necesaria una inversión para cumplir los estándares y para formar al personal. Si se rompe el contrato, hay que hacer otra inversión para la readaptación. Pérdida de la identidad individual.

12

El éxito de la franquicia es tan grande, que también se da el fenómeno de las dobles marcas; por ejemplo, una cadena con hoteles de lujo y de superlujo, se convertirían en dos franquicias diferentes, en empresas diferentes. 9/11/2007 “The Leading Hotels of the World” es una marca de hoteles de lujo. Hay unos 400 hoteles de esta marca en todo el mundo. Su tipo de cliente es un consumidor sofisticado que busca disfrutar de un estilo de vida con mucho lujo. Tienen otra marca, para hoteles más pequeños, que es “The Leading Small Hotels of the World”. (consultar página Web). Otro ejemplo es la marca “The Charming Hotels of the World” que tiene unos 150 hoteles en todo el mundo. Se definen como un sinónimo de excelencia, tradición y una hospitalidad incomparable. Tienen hoteles con puertos deportivos (“The Charming Yacht Club”), con campos de golf (“The Charming Golf Club”), restaurantes (“The Charming Restaurants”). Otra de sus marcas de hoteles es “The Luxury Collection”. (consultar página Web). El siguiente cuadro es un estudio más detallado de las 10 primeras cadenas hoteleras del ranking mundial, según datos del año 2007 (fotocopia nº 2). (examen) Los hoteles de lujo no suelen estar muy concentrados en un mismo país, por ej., en las ciudades donde hay hoteles Ritz, hay sólo uno. Los conceptos que se analizan son: Negocios: además de hoteles, las cadenas hoteleras pueden tener otros negocios, más o menos afines al negocio hotelero. Marcas y segmentos: las cadenas hoteleras pueden tener hoteles de diferentes segmentos. Hay cuatro segmentos: -

Económico Medio Lujo Gran Lujo

Cada segmento tendrá su propia marca. Franquicias y Management: las cadenas hoteleras anglosajonas (americanas y británicas) suelen tener una “radiografía” de un 50% de sus hoteles en franquicia y el otro 50% en gestión (management). Esta tipología es muy distinta a la de las cadenas hoteleras europeas. Número de hoteles y de habitaciones. Promedio de habitaciones por hotel: aunque muchos hoteleros consideran que lo ideal son hoteles de 300 habitaciones, no todas las cadenas tienen ese promedio de habitaciones. Grado de internacionalización: es el porcentaje de hoteles que la cadena tiene distribuidos fuera de su país. También se incluye el dato de en cuántos países está presente cada cadena. (Estos datos corresponden a los años 2004/5)

13

NOMBRE DE LA OTROS CADENA NEGOCIOS DE LA CADENA InterContinental Hoteles, ocio y Hotels Group. refrescos. Windson, UK.

NÚMERO DE MARCAS MÁS FRANQUICIAS NÚMERO DE GRADO DE MARCAS Y CONOCIDAS Y HOTELES Y DE INTERNACIONALIZACIÓN SEGMENTOS MANAGEMENT HABITACIONES

2

Wyndham Hotels Group. Parsippany, New Jersey, USA. (antiguo Cendant)

10 marcas. Segmentos económico y medio.

3

Marriot Hotels Corporation. Washington D.C., USA.

4

Hilton Hotels Corporation. Beverly Hills, California, USA.

5

Accor. París, Francia.

1

Agencias de Viajes, Alquiler de coches (AVIS), inmobiliarias, marketing. Aunque ahora los hoteles forman un negocio aparte. Hotelería, Time Sharing, Hoteles Residencia para gente mayor, Catering.

7 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo.

InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Indigo.

3204 hoteles en 3741 hoteles. franquicia y 312 en 556245 gestión. habitaciones. Promedio de 150 hab./hotel. Days Inn, 6441 hoteles en 6473 hoteles. Ramada, Super 8, franquicia. 543234 Howars Jonson, habitaciones. Travelodge, Promedio de 83 Staybridge Suites. habitaciones por hotel.

10 marcas. Todos Marriot, los segmentos. Reinassance, Courtyard, Conference Centers, Marriot Vacation Club. Hotelería pura. 8 marcas. Todos Hilton, Conrad, Antiguamente los segmentos. Waldorff Astoria, poseían casinos, Homewood pero los Suites. vendieron. Hotelería, ocio y 13 marcas. Todos Novotel, Sofitel servicios. los segmentos (estas marcas son excepto Gran de 4 y 5 *), lujo. Formule 1, Especialistas en Mercure, Ibis, el sector Etap, Motel 6, económico. Adagio.

28 % de sus hoteles están fuera de UK. Presente en 100 países. 6 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 48 países.

1784 hoteles en 2832 hoteles. franquicia y 947 en 513832 gestión. habitaciones. Promedio de 181 hab./hotel.

15 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 65 países.

2242 hoteles en 2935 hoteles. franquicia y 343 en 501476 gestión. habitaciones. Promedio de170 hab./hotel. 1121 hoteles en 4121 hoteles. franquicia y 547 en 486512 gestión. El resto en habitaciones. alquiler y Promedio de 118 propiedad. hab./hotel.

6 % de sus hoteles están fuera de USA (estos hoteles fuera de USA son de lujo y Gran Lujo). Presente en 93 países. 72 % fuera de Francia. Presente en 91 países.

14

Cont.

NOMBRE DE LA OTROS CADENA NEGOCIOS DE LA CADENA Choice Hotels Hotelería pura. Internacional. Silver Spring, USA.

NÚMERO DE MARCAS MÁS FRANQUICIAS NÚMERO DE GRADO DE MARCAS Y CONOCIDAS Y HOTELES Y DE INTERNACIONALIZACIÓN SEGMENTOS MANAGEMENT HABITACIONES

7

Best Western International. Phoenix, Arizona, USA.

Segmento medio Best Western. (medio bajo y medio alto).

100 % asociación de hoteles, renovable anualmente.

8

Starwood Hotels & Hotelería pura. Resorts Worldwide. White Palins, New York, USA.

8 marcas. Todos los segmentos excepto el económico.

360 hoteles en franquicia y 426 en gestión.

9

Carlson Hospitality Hotelería, Worlwide. restaurantes, Minneapolis, USA. cruceros, agencias de viajes, marketing. Global Hyatt Franquicias, Corporation. Time Sharing. Chicago, USA.

5 marcas. Todos los segmentos, excepto el económico.

Sheraton, Westin, W Hotels, Saint Regis, Four Points, Aloft Hotels. Radisson, Regent, Country Inn, Park Plaza, Park Inn.

Park Hyatt, Grand Hyatt, Hyatt Resorts, Andaz.

425 hoteles en 749 hoteles. franquicia y 186 en 140416 gestión. habitaciones. Promedio de 187 hab./hotel.

6

10

Consorcio de marketing.

10 marcas. Todos los segmentos excepto Gran lujo.

8 marcas. Segmento medioalto, lujo y gran lujo.

Clarion, Sleep Inn, Confort Inn, EconoLodge, Cambria Suites.

Todos sus hoteles en franquicia.

905 hoteles en franquicia.

5376 hoteles. 435000 habitaciones. Promedio de 81 hab./hotel. 4164 hoteles. 315401 habitaciones. Promedio de 75 hab./hotel. 871 hoteles. 265000 habitaciones. Promedio de 304 hab./hotel. 645 hoteles. 145331 habitaciones. Promedio de 153 hab./hotel.

28 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 40 países. 48 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 80 países. 37 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 128 países. 40 % de sus hoteles están fuera de USA. Presente en 71 países.

Presente en 44 países.

15

1. InterContinental Hotels Group. La cadena hotelera sajona BASS poseía también pubs y cervecerías con ese mismo nombre. Los hoteles pasaron a llamarse Six Continents. Por otro lado, en EEUU la compañía aérea PAN-AM, poseía su propia cadena de hoteles, especializado en hoteles urbanos, que se llamaban InterContinental. La cadena Six Continents compró la cadena InterContinental. Como ese nombre era más reconocido por los clientes, pasaron a llamarse InterContinental Hotels Group. 2. Wyndham Hotels Group (antiguo Cendant Corporation). Esta cadena es la principal propietaria de los hoteles de carretera de USA. También poseía Avis y otros negocios. En el negocio de inmobiliarias ofrecen otros servicios para las personas que se desplazan de una ciudad a otra, como asesoramiento y tramitación de la compra de la casa en la otra ciudad, compra del coche, buscar colegios para los niños, etc. Actualmente, los hoteles son un negocio aparte. Esta cadena, dedicándose a los hoteles de carretera, es la 2º del ranking mundial de hoteles. Los Staybridge Suites son hoteles que sólo tiene suites, que son habitaciones más grandes que disponen de equipamientos adicionales, ideales para turismo familiar o para estancias largas. 3. 4. 5. Accor. Negocio muy diversificado. También poseen restaurantes de carretera, Catering (Eurest), agencias de viajes, Club Med, casinos, etc... 6. 7. Best Western International. Ejemplo de hoteles asociados, como una cooperativa. Es un consorcio de marketing. 8. 9. Carlson Hospitality Worlwide. Esta cadena sigue siendo un negocio familiar. 10. Global Hyatt Corporation. Son hoteles muy lujosos. De esta lista, la 1ª es del Reino Unido, 5ª es francesa y las 8 restantes son cadenas de EEUU. La ventaja de EEUU respecto a Europa, es que tienen un mercado interno enorme, la gente viaja de un lado al otro del país, y al ser un mismo país, no tienen problemas de fronteras ni de idioma ni de moneda. En el ranking de hoteles, también podemos encontrar cadenas españolas: Sol Meliá (12), Riu Hotels (27), Barceló Hotels & Resorts (28), Iberostar Hotels & Resorts (30), Occidental Hotels & Resorts (41) y Husa Hotels (53).

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS CADENAS HOTELERAS. VENTAJAS (DE TIPO ECONÓMICO) 15/11/2007 1. Abaratamiento de las materias primas: Las cadenas hoteleras consiguen mayores descuentos por volumen de compras. Existen economías de escala con respecto a las funciones de aprovisionamiento. 2. Abaratamiento de los costes de explotación: ventajas en temas de alimentación y servicios. Por ej. una empresa interna hace pan para los hoteles de la cadena, o el servicio de la lavandería se hace en uno de los hoteles de la cadena. Se busca que los beneficios de los gastos y compras del hotel queden en empresas del grupo. 3. Personal más especializado: una cadena hotelera cuenta con la cantidad de personal suficiente para poder establecer programas de training, de formación... Esto se refleja en los manuales de apertura y de cierre del hotel, procedimientos, etc... 4. Mayor motivación del personal: En el caso de los directivos, en un hotel individual, el ascenso está muy limitado. En cambio, en las cadenas hay más posibilidades ya que existen más puestos directivos, oficinas centrales, más hoteles, etc... 5. Más inversión y más equipos especializados: Una gran cadena podrá comprar más maquinaria, equipos, etc. que un hotel individual. 6. Niveles de ocupación más optimizados: En caso de overbooking, las cadenas solucionan el problema entre sus propios hoteles, pero los hoteles individuales no tienen esa posibilidad y solucionarlo pasaría por enviar a esos clientes, a la propia competencia. La cadena también puede optimizar la ocupación, repartiéndola entre los diferentes hoteles que posee. En caso de baja ocupación de un hotel, la optimizarían a través de ofertas de precios, o también, cerrando algunos hoteles, para que los que permanezcan abiertos, se llenen. Dentro del mismo hotel, también se optimiza la ocupación, llenándolo planta por planta, desde la primera planta y hacia arriba. 7. Menos gastos administrativos: esto es posible gracias a las economías de escala. La gestión se hace de forma centralizada para todos los hoteles de la cadena, por lo que se reducen los puestos administrativos de cada uno de los hoteles. También se da el caso contrario, en el que cada hotel tiene su propio equipo administrativo. 8. Optimizar la publicidad: un hotel individual no puede asumir el coste de hacer publicidad y se limitará a tener una página web, que es mucho más económico. La cadena puede asumir el coste y publicitar a toda la cadena, y además, a cada uno de los hoteles. Normalmente, esta publicidad se encuentra en los canales de distribución, (ferias turísticas, agencias de viajes, etc.), no es una publicidad extensiva (no suelen anunciarse ni en radio ni en televisión). 9. Posibilidad de ofrecer más productos y ofertas: el hotel individual sólo ofrece un producto, pero la cadena puede ofrecer muchos (hoteles de ciudad, de playa, de montaña) y también puede tener ofertas durante las temporadas bajas de cada tipo de producto, de forma que se vayan encadenando, y tener siempre buenas ocupaciones. 10. Efecto cadena: una marca vende porque es reconocida por el cliente y el cliente conoce el producto. Las cadenas usan este efecto de atracción de las marcas y ofrecen un producto homogéneo, estandarizado, en todos sus hoteles, en un país o en otro. El cliente sabe que va a encontrar el mismo tipo de hotel, de comida, de servicio.... 11. Ventajas financieras: un hotel individual sólo puede obtener dinero del propio dueño o bien pedir financiación a un banco. Las cadenas consiguen las ventajas financieras de las grandes empresas y recurren al mercado de capitales, la Bolsa, para conseguir financiación (como hizo Sol Meliá para superar un bache económico). La salida a Bolsa es la única opción si la cadena quiere iniciar una gran expansión. Hay cadenas que son negocios familiares y son reticentes a este tipo de financiación, porque no quieren perder el control y dominio de la empresa.

17

INCONVENIENTES 1. Oligopolios: El oligopolio se produce cuando el mercado es controlado por unas pocas empresas del sector. Esto es negativo para el consumidor, porque pagará más por el mismo servicio. Durante mucho tiempo, se decía que Sol Meliá marcaba los precios que se cobraban en los hoteles de Mallorca. 2. El mismo tipo de producto: el efecto cadena puede ser una ventaja, pero también puede convertirse en un inconveniente, si el cliente no quiere encontrar algo que ya conoce, sino que busca algo diferente. La estandarización suele ser muy estricta y no hay posibilidad ni de ofrecer mejor calidad (el nivel de exigencia del cliente también subiría y se quejaría si no recibiera ese trato siempre) ni peor (el cliente se quejaría por no encontrar la calidad esperada). Aunque se mantenga el estándar, también se cambian algunos detalles para los clientes que les gusta notar esas diferencias, como por ejemplo, los buffetes temáticos (comida típica local, o bien jornadas con comidas típicas de diferentes países), en los que incluso, se llega a decorar el restaurante y cambiar los uniformes de los camareros para la ocasión. A pesar de mantener esa homogeneidad, sí puede haber diferencias en las decoraciones de los hoteles; no será igual un hotel del Caribe, que uno urbano. El cliente con alto poder adquisitivo es el más difícil de satisfacer en este sentido de homogeneidad, lo que ha dado lugar a hoteles de diseño como el Hotel Azul o los Hoteles Boutique, en Mallorca, destinados a un segmento de profesionales de mediana edad, y con mucho poder adquisitivo. 3. Desmotivación del trabajador: En un hotel individual, el director decide qué hacer, cuándo y cómo, pero tiene que hacerlo todo él mismo y asume el riesgo de ser el máximo responsable. En el caso del director de un hotel de una cadena, éste no puede tener iniciativa propia, es un mero gestor de un presupuesto marcado por la cadena. Su función es hacer todo lo posible para que se cumplan los presupuestos. Este problema se agudiza más si la cadena trabaja con TTOO, a los que se les ha ofrecido un precio fijo con mucho tiempo de antelación. Otro problema en las cadenas, es que un director que quiera ascender, deberá irse a trabajar a hoteles fuera de su país durante unos años y esto puede ser muy desmotivador, dependiendo de su circunstancia personal, ya que no será lo mismo una persona joven sin responsabilidades, que otra persona con hijos. 4. Economías de escala limitadas respecto a la producción y la mano de obra: en un hotel se puede poner mucha maquinaria para sustituir mano de obra y abaratar costes, pero no se puede mecanizar todo el hotel. 5. Necesidad de negociar con entes públicos: hace falta mucha burocracia para construir y abrir un hotel. Las trabas legales dependerán mucho del país que se trate: si hay o no corrupción política, etc.. 6. Control de la calidad y dispersión geográfica: Es muy difícil vigilar y mantener el control de calidad de una cadena cuyos hoteles estén dispersos y además, resulta muy caro. 7. Problemas de imagen por cierre o abandono: a las cadenas no les interesa que se haga público si un hotel suyo se cierra o deja de funcionar como hotel de la cadena, porque se considera publicidad negativa. Esto ha ocurrido en Túnez, por desavenencias con el socio local y en Cuba donde, por problemas políticos, hay hoteles que ya no pertenecen a la cadena aunque, de forma fraudulenta, mantienen los nombres originales y ni siquiera pagan por ello.

18

PARTE II. ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO DE VIABILIDAD TEMA 5. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE ALOJAMIENTO. DATOS NECESARIOS PARA EL ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE UN HOTEL.(EXAMEN) 1. Número de habitaciones del hotel. 2. Número de plazas del hotel, que dependerá de la capacidad de las habitaciones. 3. Días de temporada real del hotel. Este es un cálculo exacto de los días que el hotel permanece abierto y hay que tener en cuenta qué meses tienen 30 días y cuáles 31. 4. Total de habitaciones potenciales: habitaciones totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 5. Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 6. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. 7. Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada. 8. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. 9. Porcentaje de plazas ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. 10. Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas (o ocupadas) entre las habitaciones vendidas (o ocupadas). 11. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Este ratio es específico del sector hotelero. 12. A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Este ratio es específico del sector hotelero. 13. RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es específico del sector hotelero y el más importante. 14. R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana 0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador. 15. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS Es el beneficio después de intereses e impuestos, ya se han pagado los intereses y la deuda y es lo que se repartirá en forma de dividendos entre los accionistas o inversores. El R.O.E. se obtiene de dividir lo que se reparte entre los socios o inversores o lo que se quedaría el dueño (quien haya invertido en el hotel), entre los recursos propios, que es la cantidad que han puesto los inversores (accionistas). El R.O.E. es la rentabilidad del accionista respecto al beneficio. El valor del hotel es el Activo. (examen).

19

EJEMPLO: Suponemos un hotel vacacional de playa, de tres estrellas. Hay 380 plazas, y sólo tiene habitaciones dobles. Permanece abierto 6 meses, de abril a septiembre. Hay dos datos fijos que siempre necesitaremos, que son la ocupación mensual y el precio por persona (no por habitación) mensual. Ocupación Precio por persona (en €)

ABRIL 0,75 36

MAYO 0,8 40

JUNIO 0,85 45

JULIO AGOSTO SEPT. 1 1 0,8 55 55 45

Actualmente, el precio por persona en un hotel vacacional de 3 o 4 estrellas en Mallorca, es de 30 a 35€ para los TTOO y de 40 a 45€ en venta directa. 1. Número de habitaciones del hotel: El hotel tiene 380 plazas, en habitaciones dobles, por lo tanto tiene 190 habitaciones. De estas habitaciones, no todas estarán siempre disponibles ya sea por averías o bien porque estén ocupadas por personal de la empresa o otras habitaciones a cargo de la empresa (programas de fidelización de clientes, etc.). 2. Número de plazas del hotel: El hotel tiene 380 plazas. 3. Días de temporada real del hotel. 30+31+30+31+31+30 = 183 días de temporada real. 4. Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 190 habitaciones X 183 días = 34770 habitaciones potenciales 5. Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. 380 plazas X 183 días = 69540 plazas potenciales 6. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. MES

Nº HAB. ABRIL 190 MAYO 190 JUNIO 190 JULIO 190 AGOSTO 190 SEPTIEMBRE 190

X X X X X X

Nº DÍAS 30 31 30 31 31 30

OCUPACIÓN X X X X X X

0,75 0,8 0,85 1 1 0,8 TOTAL HAB.

= = = = = = OCUPADAS

4275 4712 4845 5890 5890 4560 30172

20

7. Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada. Si suponemos que todas las habitaciones las han ocupado 2 personas, el total de plazas ocupadas será 30172 hab. X 2 personas = 60344 plazas. 8. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este porcentaje se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO). HAB. OCUPADAS(6) 30172 % DE HAB. OCUPADAS = ---------------------------- = --------- = 0,8677 ==> HAB. POTENCIALES(4) 34770  0,8677 x 100 = 86,77 % de habitaciones ocupadas. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible. 9. Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este porcetaje se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. PLAZAS OCUP. (7) % DE PLAZAS OCUPADAS = ---------------------------- = PLAZAS POT. (5)

60344 ------------ = 0,8677 69540

 0,8677 x 100 = 86,77 % de plazas ocupadas. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible. Los resultados de los puntos 8 y 9 han salido iguales porque todas las habitaciones son dobles y todas ocupadas. Estos dos datos no tienen por qué ser iguales. Es posible, incluso, que el % de plazas ocupadas sea mayor que el de habitaciones ocupadas, bien por añadir camas supletorias a alguna habitación o bien, por overbooking. (examen) 10. Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Se obtiene de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas. Plazas ocupadas (7) Estancias por hab. Ocupada = ----------------------- = Hab. Ocupadas (6)

60344 --------- = 2 30172

Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significará que alguna habitación doble se ha vendido para uso individual y si da 2,1 significará que una habitación doble se ha vendido con cama supletoria o que ha habido overbooking.

21

11. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. A.R.R. =

Ingresos ---------------------Hab. Ocupadas

Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes: HAB. OCUP.

MES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE TOTAL INGRESOS

4275 4712 4845 5890 5890 4560

X X X X X X

PRECIO POR PERSONA 36 40 45 55 55 45

Nº DE PERSONAS X X X X X X

2 2 2 2 2 2

INGRESOS = = = = = =

307800 376960 436050 641900 347900 410100 2827010

En los hoteles de 5 estrellas, los precios son por habitación (la ocupen una o más personas, en cuyo caso se cobra un suplemento) y la comida se cobra aparte. En los hoteles de 3 estrellas, la comida se incluye en el precio, por lo que los precios son por persona y día. A.R.R. =

Ingresos 2827010 ------------------------ = -------------- = 93,69 Hab. Ocupadas (6) 30172

El A.R.R. será de 93,69€ por habitación vendida. 12. A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Ingresos 2827010 A.B.R. = ----------------------------- = ------------- = 46,85 Plazas. Ocupadas (7) 60344 El A.B.R. será de 46,85€ por plaza vendida. 13. RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es específico del sector hotelero y el más importante. RevPAR =

Ingresos 2827010 ----------------------------- = --------------- = 81,30 Hab. Potenciales (4) 34770

RevPAR será de 81,30€ por habitación.

22

El RevPAR es la herramienta para comparar la gestión de un hotel y de otro. Si preguntáramos a un hotelero cómo ha ido la temporada, no nos diría ni el precio promedio ni el % de ocupación, sino el RevPAR que ha tenido su hotel. Otra forma de calcular el RevPAR es: RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas en tantos por uno, no por cien) RevPAR = 93,69 X 0,8677 = 81,30 14. R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. R.O.I. =

B.A.I.T. --------------ACTIVO

El Activo es lo que genera el dinero. El Pasivo genera deuda y ésta tiene un coste (los intereses). El B.A.I.T. es el beneficio antes de intereses e impuestos; es lo que produce el negocio, con independencia del Pasivo que tenga. El R.O.I. es la rentabilidad del Activo (hotel) y se obtiene de dividir lo que produce el Activo entre la cantidad de Activo. Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de Activo, se gana 0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador. 15. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS Es el beneficio, después de intereses e impuestos, es decir, después de haber pagado todas las deudas a Hacienda, los salarios a los empleados, etc...y es lo que quedaría para repartir entre los accionistas o inversores. Se calcula dividiendo esa cantidad entre los Recursos Propios, que es la cantidad que han aportado los accionistas o inversores. Sería la rentabilidad del accionista. (Recursos Propios = Capital + Reservas). B.D.I.T. B.D.I.T. R.O.E. = ------------------------- = -----------------------Recursos Propios Capital + Reservas

23

ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO. 23/11/2007 ENTORNO

DEMANDA

OFERTA DIAGNÓSTICO DE MERCADO DEFINICIÓN DEL PRODUCTO ESTUDIO TÉCNICO

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN

PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN

Si nos dieran la posibilidad de construir un hotel en cualquier lugar del mundo, y además nos dan el capital para hacerlo, tendríamos que plantearnos muchas preguntas como ¿dónde hacerlo?, ¿qué tipo de hotel? ¿de cuántas estrellas? ¿de cuántas plazas?, etc...es lo que sería el esquema del plan de marketing. Una vez construido el hotel, hay que aclarar otras cuestiones como la inversión, la financiación y la explotación. Se distinguen dos tipos de entorno: Entorno general o macroentorno: es el que afecta a todas las empresas por igual. Entorno específico o microentorno: el que afecta a las empresas de un sector determinado. En una cadena hotelera, uno de los puestos más creativos es el departamento de expansión, que se encarga del crecimiento de la cadena y de decidir dónde abrir nuevos hoteles. Para escoger el lugar adecuado para abrir un hotel, hay que hacer un estudio del entorno general y los aspectos más relevantes son: - Políticos - Culturales - Sociales - Laborales (si hay profesionales en esa zona y si quieren trabajar en nuestro sector...) - Climáticos - Económicos (PIB, inflación, renta y también si existen proveedores en esa zona) - Religiosos - Sanitarios (si hay o no hospitales, etc...) - Infraestructuras (si hay o no carreteras, recogida de basuras, aeropuertos, teléfonos...) - Demográficos DEMANDA Y OFERTA. DIAGNÓSTICO DE MERCADO. -

24

El estudio de la demanda consiste en saber qué quiere el cliente o los posibles futuros clientes, algo que nos sirva para “retratar” la demanda presente o futura: Aspectos turísticos: -

Evolución de la demanda Estancia media histórica Segmentación /países Estacionalidad de los mercados Motivo del viaje Modo de acceso (transporte) Tipo de alojamiento Estructura de los costes de la demanda

Aspectos sociológicos: -

Edad Sexo Posición Social Nivel Cultural

Motivaciones del viaje: -

Clima Playa Paisaje Tranquilidad Precio Calidad Publicidad

El estudio de la oferta, tanto actual como potencial, consiste en analizar los hoteles que ya están en la zona donde queremos construir el nuevo hotel, hacer un estudio cuantitativo (cuántos hoteles, cuántas plazas, qué antigüedad tienen) y cualitativo de la oferta (qué calidad tienen esos hoteles, qué ofrecen), para saber si puede haber hueco o no para nuestro proyecto, o si la zona está saturada con la oferta existente. El diagnóstico de mercado es la conclusión obtenida del estudio de la oferta y de la demanda y en ese momento, se decide si es viable o no construir el nuevo hotel.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

25

Si finalmente decidimos construir el hotel, debemos definir el producto, esto es, en qué país vamos a hacerlo, la localización exacta, qué tipo de hotel, de cuántas plazas, de cuántas estrellas... ESTUDIO TÉCNICO Un arquitecto hará los planos de nuestro proyecto y este estudio técnico tendrá tres partes: -

Zona Exterior: es muy importante porque es la primera imagen que tiene el cliente de la empresa: la fachada, zonas ajardinadas, iluminación, etc. Zona Interior: decoración de las habitaciones y zonas comunes. Instalaciones: maquinaria, cámaras frigoríficas, generadores, aire acondicionado, calderas, ascensores, piscinas, depuradoras, lavandería...

PRESUPUESTOS Una vez recopilada toda la información, pasaríamos a los presupuestos. El primero sería el Presupuesto de Inversión, en el que se valora todos los conceptos del hotel, tanto monetariamente como temporalmente (cuánto debe gastarse y cuándo). Cuando ya sabemos cuánto necesitamos gastar, hay que averiguar cómo conseguir el dinero, es decir, el Presupuesto de Financiación. Suponemos que el dueño de la cadena aporta la mitad del dinero necesario, pero quedaría pendiente conseguir la otra mitad a través de financiación ajena (bancos y entidades de crédito). Para conseguir que el banco nos conceda el préstamo, hay que ofrecer garantías de que podremos pagar la deuda y esto se consigue presentando un Plan de Empresa y sobretodo, un Presupuesto de Explotación (presupuesto de ingresos previstos y gastos corrientes, o sea, los derivados de la actividad principal del negocio). Los tres presupuestos están relacionados entre sí y deben considerarse como uno solo. El Presupuesto de Financiación depende del Presupuesto de Explotación, ya que para que el negocio genere dinero, necesitamos clientes y esto dependerá a su vez de la Inversión que hayamos realizado y para conseguir inversión, necesitamos financiación. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN

PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN

26

TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN El proyecto es el coste de inversión. Después del estudio técnico, pasamos al primer presupuesto, el de Inversión y hay que concretar cuánto vale el hotel: Componentes: SOLAR EDIFICIO MAQUINARIA E INSTALACIONES MOBILIARIO LENCERIA Y MENAJE CAPITAL TRABAJO

INVERSION TOTAL 15% 45 – 50% 20 – 25%

INVERSION AMORTIZABLE 0% (MUY IMPORTANTE) 60 - 65% 25%

10 – 12% 2 – 3% 1%

12% 3% 2%

100%

100%

TOTAL

Para un hotel de 300 plazas, y con un mínimo de 60m2 por plaza (Decretos Cladera y POOT de la zona, que puede aumentarlos hasta 75m 2 por plaza), se necesitaría un solar de 18000 m2. Además del solar, se necesita eliminar plazas obsoletas (comprándolas a hoteles obsoletos o cerrados). En el concepto de edificio, se incluye tanto la obra en sí, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. El edificio supone un 45 –50% de la inversión total quedaría desglosado en: 2% 5% 2,5% 2,5% 88 %

Licencia de Obra Proyecto Dirección Obra arquitecto Dirección Obra arq. Técnico Material para la obra

12%

El mayor consumo de energía de un hotel es el aire acondicionado, y éste se ha convertido en una exigencia por parte de los clientes. Esta instalación es mucho más complicada en un hotel antiguo por los problemas de infraestructuras que tiene, ya que no se puede instalar un sistema centralizado, por lo que se debe instalar un aparato por habitación, que resulta bastante caro. El mobiliario debe ser resistente y de calidad, por lo tanto resulta caro. Se distingue dos tipos de menaje: -

Menaje estándar: vasos, platos, tazas... de loza blanca, es de bajo coste y de fácil reposición. No necesita stock de seguridad y no hay sustracciones. La desventaja es que no luce y el nivel de calidad es bajo. Menaje diferencial: aporta distinción, pero es caro, necesita stock de seguridad, hay muchos robos de este material, etc. Lo ideal es que en este tipo de menaje aparezca el nombre del hotel, no el de la cadena.

La obra puede durar por ej. un año y durante ese tiempo habrá gastos que no son de inversión, sino más bien de explotación, aunque el hotel no funcione todavía (recepción empieza a vender reservas 6 meses antes de abrir, la plantación de las zonas ajardinadas requiere un tiempo para que estén listas para la apertura...). Esos gastos de personal (recepción, jardineros...) se llaman Capital Trabajo. El solar, que NO SE AMORTIZA (examen), supondrá un 15% del Presupuesto de Inversión y el Activo Amortizable será el 85% restante.

27

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL Cuando se quiere valorar algo, ese valor dependerá del motivo por el cual se quiere hacer la valoración. Así una misma cosa, por ej. una casa, a efectos contables, tendrá un Valor Neto Contable, pero tendrá otro valor cuando se contrata algún tipo de seguro para esa casa, y tendrá otro valor, cuando la intención sea venderla. No hay un valor absoluto. La valoración de un hotel es muy diferente a la de los demás grupos comerciales. La multinacional HVS es una empresa especialista en valoración y tasación de hoteles y han publicado libros que tratan sobre ello. Entre otros métodos, destacan estos: 1. Income Capitalization Approach o capitalización de beneficios futuros: consiste en hacer una previsión de los beneficios que esperamos obtener en un período de 10 años. Una vez contamos todos esos cash-flow o beneficios futuros hasta el año 10, le añadimos el Valor Residual en el año 10, y lo actualizamos hasta el año 0. Para estos cálculos será necesario tener en cuenta la inflación, los posibles cambios de los precios, de los salarios de los empleados, de los costes...El valor de la propiedad se calcula a través del “valor actualizado de los beneficios futuros”, para lo que es necesaria una previsión de ingresos y gastos futuros para realizar el análisis de los cash-flow durante el período habitual. Este método es el más completo, pero también el más caro y complicado. 2. Sales Comparison Approach o Comparación por Ventas: si vas a una inmobiliaria a comprarte una casa, te dirán el precio en función de la zona y los metros cuadrados, aunque no sepan exactamente cuál quieres. Esto lo hacen extrapolando los datos de las ventas de otras casas de esa zona que tengan los mismos m2. Para obtener estos precios rápidamente, se necesita una gran base de datos, pero en el caso de los hoteles es más complicado y prácticamente, sólo HVS dispone de buena información. Este método es menos fiable y depende mucho de la calidad de la información que empleemos. Por ej. la cadena hotelera Starwood vendió 38 hoteles, con un total de 19000 habitaciones, por 4100 millones de dólares. Los hoteles tenían un promedio de 500 habitaciones, es decir, de 1000 plazas, lo que supone que cada habitación costaría unos 215000$ y hay que tener en cuenta, que en ese momento el dólar estaba igualado al euro. En el mismo momento que la cadena vendía los hoteles a una inmobiliaria, firmaba con ella los contratos por los que se hacían cargo de la gestión de esos mismos hoteles. 3. Cost Approach o Coste del Inmueble: es el precio de la obra en sí y a medida que pasa el tiempo, su valor va bajando debido a las amortizaciones. Es válido para construcciones nuevas, pero a medida que pasa el tiempo pierde fiabilidad. Existen otros métodos, menos científicos, pero que también proporcionan resultados aceptables: 4. Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitación: Se basa en el A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Una habitación vale 1000 veces su ingreso diario: Valor del hotel = A.R.R. x número de habitaciones x 1000

28

5. Multiplicador de la lata de Coca-Cola: una habitación vale 100000 veces el precio de una lata de Coca-Cola en la máquina de Vending o en el minibar del hotel: Valor del hotel = Precio de la lata x Nº de habitaciones x 100000 Aunque este método no parezca muy serio, hay estudios económicos que utilizan referencias de precios de productos que valen más o menos lo mismo en todo el mundo, como por ej. el índice de precios del BigMac, que se puede encontrar en Internet. Lo ideal, es emplear una mezcla de todos estos métodos, para obtener un resultado lo más fiable posible. Así, el total de la inversión será: TOTAL DE LA INVERSIÓN ACTIVO AMORTIZABLE 85%

SOLAR DE LA INVERSION TOTAL

15%

El valor del Activo Amortizable se puede calcular en función del número de plazas y el coste o inversión por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente): Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas x Inversión por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total y el Solar es un 15% de la inversión total, entonces: Valor Activo Amortizable Valor del Solar

===> 85% = 0,85 de la Inversión Total ===> 15% = 0,15 de la Inversión Total

Solar X 0,85 de la Inversión Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total Solar = --------------------------------------------------------------0,85 de la Inversión Total

29

Presupuesto de Inversión por temporización: Tiempo apertura

antes

24 meses 18 meses

de

la Completar diseño arquitectónico, cumplir legislación local de urbanismo, obtener financiación, revisar ofertas y seleccionar contratista Traslado de personal directivo clave, presupuesto inmobiliario y de equipamiento, comenzar construcción

16 meses

Estructura de precios, comercializar el establecimiento, contactar con los responsable públicos de la comunidad

12 meses

Incrementar personal de ventas, decidir fecha de apertura, desarrollar organigrama

6 meses

Selección de jefes de departamento y resto de directivos

4 meses

Colocar al personal directivo en sus funciones y selección de empleados a tiempo parcial

2 meses

Definir actividades de apertura, inspección de las secciones acabadas del hotel, traslado al hotel de directivos clave

1 mes

Completar contratación de empleados, formar al nuevo personal, traslado al hotel de empleados clave, practicar simulacros

Una semana antes

Abrir el establecimiento al público y completar formación

Día de apertura

Apertura oficial

30

30/11/2007 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN El objetivo del curso es conseguir hacer un modelo para definir un tipo de hotel. Definir un hotel es determinar el número de plazas y estrellas, la inversión por plaza, el número de empleados, el % de amortización, calcular lo que supone un contrato con determinado TTOO... y todo ello se hace para hacer la Cuenta de Resultados. Lo primero que hacemos es el Presupuesto de Inversión. Suponemos un hotel de 450 plazas y de tres estrellas, la inversión por plaza es de 40000 €. El edificio supone un 46%, la maquinaria un 23%, el mobiliario un 12%, la lencería y menaje el 3% y el capital trabajo el 1%. En el Presupuesto de Inversión, los datos son sobre lo que vamos a comprar y cuándo, NO sobre cuándo lo vamos a pagar. Para poder construir, necesitamos tener con anterioridad el solar, los permisos y el proyecto, por lo que suponemos que datan del 1 de enero.(suponemos que todo el proceso dura un año, que empieza el 1 de enero y acaba el 31 de diciembre) Las Direcciones de Obra las dataremos el 31 de diciembre. Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por plaza: Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total, entonces: Número de Plazas X Inversión por Plaza ==> 85% ==> 0,85 de la inversión total X (valor de la inversión total) ==> 100% ==> 1 de la inversión total Número de Plazas X Inversión por Plaza x 1 X = --------------------------------------------------------------0,85 de la Inversión Total 450 plazas x 40000€ por plaza X = ---------------------------------------- = 21176471 € es el valor total de la inversión 0,85 El edificio, que supone un 46% de la inversión total, incluye la obra (que será un 88 % del edificio o el resultado de restar al valor del edificio el total del papeleo) y el papeleo (que supone un 12% del valor del edificio). El papeleo se desglosa en licencia de obra 2%, Proyecto 5%, y direcciones de obra (arquitecto y aparejador) 2´5% cada una. El concepto de edificio engloba la obra y el papeleo, por lo que esta cantidad no se vuelve a repartir entre los distintos meses. Lo mismo ocurre con el total de permisos y proyectos, que engloba conceptos que ya se sitúan en la tabla en sus fechas respectivas, por lo que no hay que volver a repartirlo en el año.

31

La obra se va a dividir en 3 fases: -

Cimentación : preparar el solar para poder construir (de enero a abril) Albañilería: levantar los tabiques (de mayo a agosto) Acabados: electricista, fontanero...(de septiembre a diciembre)

Cada fase dura 4 meses consecutivos, es decir que hacen un total de 1 año. La primera fase tiene un coste del 35% del total de la obra, la segunda fase el 25% y la tercera fase un 40%. La maquinaria se instala a partir de la segunda fase, a partir del quinto mes (mayo) y durante la segunda y tercera fases. (suponemos que cada mes se invierte homogéneamente). El mobiliario se pone al final de la obra, en el último mes (diciembre). La lencería y menaje se compran el último mes. El capital trabajo, está compuesto básicamente de salarios, por lo que serán pagos mensuales (suponemos que cada mes es homogéneo). TABLA EXCEL El primer dato que ponemos en la tabla es el valor total de la inversión, es de 21176471€. Sobre ese dato, calcularemos el valor del solar, del edificio, de la maquinaria, del mobiliario, de la lencería y menaje, y del capital trabajo. El valor de la obra lo calculamos sobre el valor del edificio. Las fases se calcularán sobre el concepto obra. Los permisos se calculan sobre el concepto edificio. Una vez tenemos la cantidad de cada concepto, hay que distribuirlo en los diferentes meses. Suponemos que en enero hemos comprado el solar y ya tenemos la Licencia de Obras y el Proyecto. Las Direcciones de Obra suponemos que las tendremos en diciembre. El Capital Trabajo lo dividimos entre los 12 meses y colocamos cada parte en un mes. La maquinaria la compramos a partir del quinto mes y durante esos 8 meses hasta diciembre. Las fases las colocamos en cuatro meses consecutivos cada una. El concepto edificio ya está colocado, porque son las 3 fases de la obra, al igual que el total del papeleo ya está colocado, y desglosado. El mobiliario y la lencería los compramos en diciembre. Una vez están colocados todos estos datos en la hoja excel, hay que sumar el total por columnas, para tener un desglose mensual, y saber lo que compraremos (no lo que pagaremos) cada mes. Para comprobar que está todo correcto sumamos las cantidades mensuales. El resultado deberá ser igual que la inversión total.

32

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN CONCEPTO SOLAR EDIFICIO OBRA F1 F2 F3 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO LIC. OBRA PROYECTO DIR. OBRA DIR. OBRA MAQUINARIA MOBILIARIO LEN/MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL

%

TOTAL

ENERO

15

3176470,7

3176470,7

46

9741176,7

0

*** 88

8572235,5

0

35***

3000282,4

25***

2143058,9

40***

3428894,2

***12

1168941,2

***2

194823,53

194823,53

194823,53

***5

487058,83

487058,83

487058,83

***2,5

243529,42

243529,42

243529,42

***2,5

243529,42

243529,42

243529,42

23

4870588,3

608823,54

4870588,3

12

2541176,5

2541176,5

2541176,5

3

635294,13

635294,13

635294,13

1

211764,71

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

17647,059

211764,71

100

21176471

4626070,7

767717,66

767717,66

767717,66

1162235,3

1162235,3

1162235,3

1162235,3

1483694,1

1483694,1

1483694,1

5147223,6

21176471

750070,6

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

TOTAL 3176470,7

750070,6

750070,6

750070,6

3000282,4 535764,72

535764,72

535764,72

535764,72

2143058,9 857223,55

857223,55

857223,55

857223,55

3428894,2

0

608823,54

608823,54

608823,54

608823,54

608823,54

608823,54

608823,54

***no se calculan sobre el total de la inversión. Obra y Permisos se calculan sobre Edificio. Las Fases se calculan sobre Obra. 33

PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN O DE CONDICIONES DE PAGO 14/12/2007 Lo primero que necesitamos es el Presupuesto de Inversión (TEMPORALIZACIÓN DE COMPRAS). Queremos saber qué hay que pagar cada mes y cómo se va a pagar lo que hemos comprado. Necesitaremos los siguientes datos: - Solar: la mitad al contado y la otra mitad a los 6 meses. - Permisos: Proyecto y Licencia de Obra se pagan al contado (se supone que las Direcciones de Obra se pagan una vez el hotel está terminado, si lo acaban el 31/12 se pagarán el 1/01 del año X + 1) - Fases: el 20% de las facturas de la obra se paga por adelantado, al principio de la obra (enero). Un 10 % de las facturas se pagarán a los 6 meses de haber finalizado la obra (después de la entrega del edificio). Esto es una retención de garantía, por si surgieran defectos. El resto de facturas se pagarán a 90 días de los certificados de obra. El certificado de obra lo hace el arquitecto e indica lo que se ha hecho en la obra y qué porcentaje de ésta está acabado. Este certificado se entrega a final de cada mes. - Maquinaria: el 30% por adelantado a la firma del contrato (suponemos que lo firmamos el 1 de enero). El 35% a la entrega del producto. El resto a 60 días después de la entrega (suponemos que las entregan son el día 1 del mes) - Resto de conceptos (mobiliario, lencería, menaje): al contado En el Presupuesto de Prefinanciación, cada cantidad del Presupuesto de Inversión se va a dividir en un número determinado de pagos. NOTA: un concepto PREPAGABLE, quiere decir que los pagos son el día 1 del mes; si es POSTPAGABLE, los pagos se realizan el día 30 o 31 del mes. Para rellenar la tabla, iremos de los datos más fáciles a los más difíciles. En la tabla están los mismos conceptos del Presupuesto de Inversión, pero como ponemos los pagos en fecha real, están los meses desde enero del año X hasta julio del año X + 1. Los porcentajes de los conceptos están representados en tantos por uno, en lugar de tantos por ciento. 1.Solar: la mitad en enero y la otra mitad, seis meses después, en julio. 2.Permisos: Proyecto y Licencia de Obra se pagan al contado en enero. Las Direcciones de Obra se pagan en enero del año X + 1. 3.Maquinaria: según el Presupuesto de Inversión, compramos la maquinaria a partir de mayo y durante 8 meses, es decir, que hay 8 facturas de maquinaria. De cada factura, el 30% se paga el 1 de enero (firma del contrato), el 35% a la entrega del producto y el 35% restante a 60 días de la entrega. En este caso, el 30% del total lo pagamos en enero, calculamos 1/8 del 35 % del total para cada mes de mayo a diciembre, el resto a 60 días y calculamos 1/8 parte del 35% restante del total y ponemos los pagos desde julio en adelante. Se supone que hay 8 entregas, por lo que habrá 8 pagos a 60 días. 4.Mobiliario, lencería y menaje: lo compramos en diciembre y lo pagamos al contado. 5.Capital trabajo: se paga de enero a diciembre (son nóminas) y suponemos que se pagan el 30 de cada mes, aunque también sería correcto ponerlo el 1 del mes siguiente. En este caso, suponemos que el primer pago es el 31 de enero. Como es el total de los 12 meses, ponemos 1/12 parte del total en cada mes. 6.Cada fase dura 4 meses y hay 3 fases, por lo que habrá un total de 12 facturas. Pagamos el 20% del total de cada fase en enero. Un 10% del total de cada fase se pagarán en julio del año x + 1 (6 meses después de la entrega del edificio). El 70% restante de cada fase se paga en 4 meses y 90 días después de cada Certificado de Obra. De la fase 1, el primer certificado nos lo darán el 31 de enero, por lo que el pago será el 1 de mayo y a partir de ahí 3 pagos iguales más. De la fase 2, el primer certificado nos lo darán el 31 de mayo, por lo que el pago será el 1 de septiembre y a partir de ahí 3 pagos iguales más. De la fase 3, el primer certificado nos lo darán el 30 de septiembre , por lo que el pago será el 1 de enero del año X + 1 y a partir de ahí 3 pagos iguales más.

34

PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN O DE CONDICIONES DE PAGO CONCEPTO %

TOTAL

ENERO

FEB

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCT.

NOV

DIC

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

TOTAL

SOLAR 0,15

3176470,65

1588235

1588235

3176470,65

0,46

9741176,66

0

*** 88

8572235,46

0

35***

3000282,41

600056,5

25***

2143058,87

428611,8

40***

3428894,18

685778,8

***12

1168941,2

***2

194823,533

194823,5

194823,533

***5

487058,833

487058,8

487058,833

***2,5

243529,417

243529,4

243529,417

***2,5

243529,417

243529,4

243529,417

0,23

4870588,33

EDIFICIO

OBRA

F1 525049

525049

525049,4

525049

300028

3000282,41

214306

2143058,87

342889

3428894,18

F2 375035

375035

375035

375035,3

F3

TOTAL PERMISOS Y PROYECTO

600056,5

600056

600056

600056

0

LIC. OBRA

PROYECTO

DIR. OBRA

DIR. OBRA

MAQUIN. 1461176

213088

213088

PAGOS (60 DÍAS)

213088,2

213088

213088

213088

213088

213088,2

213088,2

213088

213088

213088

213088

213088,2

3165882,41

213088,2

213088

1704705,92

MOBIL. 0,12

2541176,52

2541177

2541176,52

0,03

635294,13

635294,1

635294,13

0,01

211764,71

17647,06

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

211764,71

1

21176471

5463388

17647

17647

17647

755785

755785

2557108

968873

818859

818859

818859

3995329

LEN/MEN.

CAPITAL TRABAJO

TOTAL 1300204

813145

600056

600056

0

0

857224

21176471

35

PRESUPUESTO DE FINANCIACION CONCEPTO FINANCIACIÓN NECESARIA

ENE

5463388

FEB

17647

MAR

17647

ABR

17647

MAY

755785

JUN

755785

JUL

2557108

AGO

968873

SEP

818859

OCT

818859

NOV

818859

DIC

3995329

ENE

FEB

1300204

813145

MAR

600056

ABR

600056

MAY

JUN

0

JUL

0

857224

TOTAL 21176471

FONDOS PROPIOS FONDOS AJENOS DEFICIT O SUPERÁVIT DE FINANCIACIÓN

Con el Presupuesto de Inversión sabemos el coste total del proyecto. Con el Presupuesto de Prefinanciación sabemos lo que realmente tenemos que pagar cada mes. Para saber cómo financiar estos pagos, hacemos el Presupuesto de Financiación. En la casilla de Financiación Necesaria ponemos los totales mensuales del Presupuesto de Prefinanciación. En Fondos Propios ponemos lo que el dueño o los accionistas aportan cada mes. En Fondos Ajenos ponemos lo que el banco nos financia cada mes (préstamos). En Déficit o Superávit de Financiación ponemos el resultado de restar a la Financiación Necesaria , los Fondos Propios y los Fondos Ajenos. (Def/Sup = Financiación Necesaria – Fondos Propios – Fondos Ajenos) Si todo fuera correcto, la columna de déficit/ superávit debería dar cero, que significa que tenemos el dinero que necesitamos. Si sale mayor que cero, es que hay superávit, hay más dinero del que necesitamos. Si sale negativo, es que no nos basta el dinero que tenemos para cubrir los gastos.

36

TEMA 7.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIÓN (INGRESOS) 11/01/2008 Hay varios tipos de Presupuestos de Ingresos: -

Presupuestos de Ingresos Reales Presupuesto de Ingresos Estándar o Previstos

Con los Presupuestos de Explotación podemos especificar algunos de los conceptos que aparecen en la Cuenta de Resultados: VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) CONSUMOS (comida y bebida principalmente) SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles) VAA (Valor Añadido Ajustado) MANO DE OBRA BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotación o Gross Operating Profit) AMORTIZACIÓN BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) Cargas financieras (intereses de la deuda) BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) TASAS O IMPUESTOS BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW ─ ─ = ─ = ─ = ─ = ─ =

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES. Con el Presupuesto de Ingresos Reales averiguaremos los ingresos totales del hotel, es decir, las VENTAS totales. Suponemos un hotel de playa de 3 estrellas que trabaja con TTOO. Los ingresos se dividen en dos conceptos: -

-

Macroproducto: es lo que ingresa el hotel a través del TTOO. Lo habitual es que la habitación se venda en régimen de alojamiento y ½ pensión, lo que incluye el desayuno y la cena (a efectos de costes, consideramos igual el coste de una cena y de una comida). Estos ingresos no suelen ser al contado. Estos cálculos se pueden ajustar para calcular otras opciones como la pensión completa o sólo alojamiento y desayuno. Microproducto: también se le suele llamar “extras”. Es lo que el hotel cobra directamente al cliente y suele hacerlo al contado. Los extras incluyen los siguientes conceptos: o Bar o Cocina: son las comidas no incluidas en el precio de la habitación o Bodega: en la ½ pensión se incluye la comida o la cena, pero no las bebidas o Recepción: es todo lo que no queda incluido en Bar, Cocina o Bodega (postales, excursiones, souvenirs, alquiler de coche...etc.)

37

El concepto Recepción es el que menos aporta económicamente, respecto a Bar, Cocina y Bodega, salvo en hoteles de cinco estrellas donde hay tiendas de lujo, etc. que suponen grandes ingresos. El hotelero, además de intentar que el cliente haga el máximo gasto posible en el hotel, también intentará captar clientes que no se alojen en el hotel (pasantes) con otro tipo de servicios: banquetes, buffet libre abierto al público, etc. Sobre los ingresos totales, cada concepto supone: Macroproducto Microproducto

80% de los ingresos totales Bar 20% Cocina Bodega Recepción

10% 3,5% de los ingresos totales 3,5% 3%

Estos porcentajes son válidos para el hotel que usamos de referencia (hotel de temporada, de playa, 3 estrellas). Como en el Presupuesto de Inversión, emplearemos de ejemplo un hotel de 3 estrellas con 450 plazas para hacer el Presupuesto de Ingresos Reales. El hotel permanece abierto de abril a septiembre. Para hacer este tipo de presupuesto siempre necesitamos los datos sobre la ocupación (en tantos por uno o en tantos por ciento) y los precios por persona y día (en este caso alojamiento y ½ pensión): OCUPACIÓN PRECIO

ABRIL 0,7 30

MAYO 0,75 32

JUNIO 0,85 37

JULIO 1 40

AGOSTO SEPTIEMBRE 1 0,8 40 35

1. Los primeros datos que colocamos son los referentes a la ocupación y al precio real, que son datos que conocemos. En la columna días, ponemos el número de días reales que tiene cada mes y el total de los días que el hotel permanece abierto. 2. Calculamos el número de estancias de cada mes y el total de toda la temporada. Para cada mes se hace este cálculo: Nº de estancias = Total de plazas del hotel X % de ocupación X días reales del mes Por ej. el cálculo para el mes de abril sería: 450 plazas X 0´7 X 30 días = 9450 estancias El dato de estancias totales de toda la temporada, será muy importante para otros cálculos y presupuestos. 3.

Calculamos el macroproducto por meses y el total de la temporada: Macroproducto = Nº de estancias de cada mes X precio de la habitación en ese mes En abril será: 9450 estancias X 30 € = 283500 € El total de macroproducto es el 80% de los ingresos totales del hotel y según estos datos asciende a poco más de 2,5 millones de €. Según el Presupuesto de Inversión, el coste del hotel superaba los 21 millones de €. Como la inversión es desproporcionada respecto al beneficio, en este tipo de hoteles, la única forma de ganar dinero es NO AMORTIZAR.

38

4. Por ahora, no podemos calcular el desglose del macroproducto porque no tenemos los datos necesarios. 5. Calculamos los ingresos totales mensuales y los de toda la temporada. Como el macroproducto es el 80% de los ingresos totales, calculamos los ingresos mensuales según el macroproducto de cada mes: En abril, el macroproducto es de 283500€ 283500 Ing. Totales abril

==> ==>

80% del total de ingresos (0,8) 100 % del total de ingresos (1)

283500 Ing. Tot. Abril = -------------- x 100 ó 80

283500 X = -------------0,8

El resultado será el mismo, los ingresos totales del mes, que serán 354375 €. Lo calculamos para cada mes y sumamos el total de todos los meses. 6. Calculamos el desglose del microproducto: bar, cocina, bodega y recepción: El bar es un 10 % de los ingresos TOTALES, Cocina es un 3,5%, Bodega un 3,5% y Recepción un 3%. En abril, los ingresos totales han sido de 354375 €, por lo tanto: 354375 ==> 100% de los ingresos (1) Bar ==> 10 % de los ingresos (0,1)

354375 x 10 Bar = ---------------- ó 354375 x 0,1 100

Bar = 35437,5 € 354375 ==> 100% de los ingresos (1) 354375 x 3,5 Cocina ==> 3,5 % de los ingresos (0,035) Cocina = ---------------100 Cocina = 12403,125 € 354375 ==> 100% de los ingresos (1) 354375 x 3,5 Bodega ==> 3,5 % de los ingresos (0,035) Bodega = ---------------100 Bodega = 12403,125 € 354375 ==> 100% de los ingresos (1) Recep. ==> 3 % de los ingresos (0,03)

354375 x 3 Recep. = ---------------100

ó 354375 x 0,035

ó 354375 x 0,035

ó 354375 x 0,03

Recepción = 10631,25 € Se repiten estas operaciones con cada mes y se suman los totales por conceptos. Los totales de toda la temporada de Bar, Cocina, Bodega y Recepción también pueden calcularse por su % respectivo del Macroproducto total de toda la temporada.

39

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES ABRIL MAYO OCUPACION 0,7 0,75 PRECIO 30 32

nº de plazas

MESES

JUNIO 0,85 37

JULIO 1 40

AGOSTO 1 40

SEPT 0,8 35

450

OCUP.

80% del total MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA

10% BAR

3,5%

3,5%

3%

COCINA BODEGA RECEPCIÓN

ABRIL

0,7

30

9450

30

283500

MAYO

0,75

31

10462,5

32

334800

JUNIO

0,85

30

11475

37

424575

JULIO

1

31

13950

40

558000

69750

24412,5

24412,5

20925

697500

AGOSTO

1

31

13950

40

558000

69750

24412,5

24412,5

20925

697500

0,8

30

10800

35

378000

47250

16537,5

16537,5

14175

472500

183

70087,5

SEPT. TOTAL

2536875

35437,5 12403,125 12403,13

TOTAL

10631,25

354375

12555

418500

53071,88 18575,156 18575,16 15921,5625

530718,75

41850

14647,5

14647,5

317109,4 110988,28 110988,3 95132,8125 3171093,75

*** Para el Presupuesto de Ingresos Reales utilizamos el Precio Real al que se vende la habitación.

40

PREGUNTAS DE EXAMEN SOBRE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES -

Los ingresos totales del Bar son de 317109,4 € ¿es un dato factible? Para saberlo calculamos el ingreso medio por persona y día: Ingresos totales Bar ------------------------- = Total de estancias

317109,4 -----------70087,5

= 4,52 € por persona y día

4,52 € por persona y día es un ingreso razonable respecto a los precios de las consumiciones en un hotel de estas características.

-

Calcular el Ingreso Promedio del Bar en el mes de abril: Ingresos totales Bar Abril ------------------------------Total de estancias Abril

-

=

35437,5 -----------9450

= 3,75 € por persona y día

Calcular el Precio Real Promedio (Ingreso Real promedio del Macroproducto): Total Macroproducto ------------------------- = Total de estancias

2536875 -----------70087,5

= 36,19 € por persona y día

Si se hace este cálculo por meses, el resultado es el precio, por ejemplo, para el mes de abril sería: Total Macroproducto abril -------------------------------Total de estancias abril

-

283500 -----------9450

= 30 € por persona y día

Calcular el Ingreso Total Real promedio: Ingresos totales ---------------------Total de estancias

-

=

=

3171091,75 -----------70087,5

= 45,24 € por persona y día

Calcular el Ingreso Promedio de Bodega: Ingresos totales Bodega ----------------------------Total de estancias

=

110988,28 -----------70087,5

= 1,58 € por persona y día

41

PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR (O PREVISTOS) CON PRECIO ÚNICO POR TEMPORADA El precio al que deberíamos vender la habitación para obtener una buena Cuenta de Resultados es el Precio Estándar, aunque finalmente no se venderá a ese precio. Las Ventas Estándar es lo que debería vender el hotel para obtener buenos resultados. Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Un hotel tiene una Rotación de Activos muy lenta y además, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de Rotación de Activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de Rotación de Activos os es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotación de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo

Ventas Estándar 0,35 = ------------------21176471

Ventas Estándar = RotAct x Activo

Ventas Estándar = 0,35 x 21176471

Ventas Estándar = 7411764,86 € Ventas Estándar = Macroproducto Estándar (80%) + Microproducto Estándar (20%) El hotel necesitaría tener unas ventas de 7411764,86 €, pero esta cantidad difiere mucho de la que vende realmente, según el Presupuesto de Ingresos Reales, que ha sido de 3171093,75 €. El Precio Medio Standar (PmeS) es el que deberíamos cobrar por cliente al TTOO (alojamiento y ½ pensión). El macroproducto estándar representa el 80%, o el 0,8 de las Ventas o Ingresos Estándar. Para las estancias totales, empleamos el dato real del Presupuesto de Ingresos Reales: Macroproducto Estándar PmeS = ------------------------------ ==> Estancias Totales

Ventas Estándar X 0,8 7411764,86 X 0,8 --------------------------- ==> ------------------------Estancias Totales 70087,5

PmeS = 84,6 € El Presupuesto de Ingresos Estándar o Previstos se hace igual que el de Ingresos Reales (Primero calculamos el macroproducto, después los ingresos totales y por último el microproducto), pero en la columna de precio, pondremos el Precio Medio Estándar.

42

PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR O PREVISTOS OCUPACION PRECIO STD

nº de plazas

MESES

ABRIL MAYO 0,7 0,75 84,60 84,60

JUNIO 0,85 84,60

JULIO 1 84,60

AGOSTO 1 84,60

SEPT 0,8 84,60

450

OCUP.

80% del total MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA

10% BAR

3,5%

3,5%

3%

COCINA BODEGA RECEPCIÓN

TOTAL

ABRIL

0,7

30

9450

84,60

799471,27

99933,91

34976,87 34976,87

29980,17

MAYO

0,75

31

10462,5

84,60

885128,90

110641,11

38724,39 38724,39

33192,33 1106411,13

JUNIO

0,85

30

11475

84,60

970786,54

121348,32

42471,91 42471,91

36404,50 1213483,17

JULIO

1

31

13950

84,60

1180171,87

147521,48

51632,52 51632,52

44256,45 1475214,84

AGOSTO

1

31

13950

84,60

1180171,87

147521,48

51632,52 51632,52

44256,45 1475214,84

0,8

30

10800

84,60

913681,45

114210,18

39973,56 39973,56

34263,05 1142101,81

183

70087,5

741176,49 259411,77 259411,77

222352,95 7411764,86

SEPT. TOTAL

5929411,89

999339,08

**** Para el Presupuesto de Ingresos Estándar o Previstos, empleamos el Precio Standar.

43

PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR CON VARIOS PRECIOS POR TEMPORADA 18/01/2008 En este presupuesto, los datos que queremos conseguir son: -

Las Ventas (o ingresos) Reales, que es lo que necesitamos para calcular la Cuenta de Resultados. Los Ingresos por Ventas Standar, que es lo que el hotel necesita vender para que el resultado de la temporada sea bueno: Ventas Standar = coeficiente de RotAct x Activo Ventas Standar = 0,35 x 21176471 (0,35 para un hotel que abre 6 meses, aproximadamente un tercio de su valor)

o sea, que el hotel necesita vender

Ventas Standar = 7411764,86 € Ventas Standar = Macroproducto Estándar (80%) + Microproducto Estándar (20%) La condición que debe cumplir el precio que pongamos en este presupuesto, es que haciendo los cálculos con ese valor, el resultado final sea igual al total de las ventas Standar (en este ejemplo 7411764,86 €) Un hotel tendrá diferentes precios a lo largo de los meses que permanece abierto (temporada alta, media y baja). Durante la temporada BAJA, los precios son más económicos (descuento de un 30% aprox. o 0,3) para conseguir optimizar las ocupaciones. En temporada MEDIA, se aplica un dto. de un 20% (o 0,2). En temporada ALTA no se aplica ningún descuento o incluso se suben los precios. Así: Temporada Baja: Abril y septiembre, 30% de descuento Temporada Media: mayo y junio, 20% de descuento Temporada Alta: julio y agosto, 0% de descuento En el Presupuesto de Ingresos Estándar, calculamos un precio medio Standar, PmeS = 84,6 €, pero lo que necesitamos saber es a qué precio podemos vender la habitación durante cada temporada para conseguir las Ventas Standar. Para conseguir ese dato, necesitamos una tabla de estancias equivalentes, esto es, el número de estancias a precio total que nos suponen vender estancias con descuento. Según los datos iniciales: MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ESTANCIAS 9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5

44

Estos números de estancias son reales. Ahora calculamos la equivalencia entre las estancias reales (que en los meses de abril, mayo, junio y septiembre tenían precios descuento) y las estancias con precios sin descuento: % DE DTO

% en tantos por 1 DEL PRECIO TEMPORADA TOTAL que paga el cliente 30% 0,70 T. BAJA 20% 0,80 T. MEDIA 0% 1 T. ALTA

MESES

MESES ABRIL Y SEPTIEMBRE MAYO Y JUNIO JULIO Y AGOSTO

ESTANCIAS número de estancias multiplicado por el % ESTANCIAS REALES del precio total en tantos por 1 EQUIVALENTES

ABRIL

9450

9450 estancias X 0,7=

6615

MAYO

10462,5

10462,5 estancias X 0,8=

8370

JUNIO

11475

11475 estancias X 0,8=

9180

JULIO

13950

13950 estancias X 1=

13950

AGOSTO

13950

13950 estancias X 1=

13950

SEPT.

10800

10800 estancias X 0,7=

7560

TOTAL

70087,5

59625

Por ejem., en el mes de abril, sería lo mismo vender 9450 estancias con el 30% de descuento (es decir, que el cliente paga el 70%) que haber vendido 6615 estancias con el precio sin descuento. En los totales vemos que es lo mismo vender 70087´5 estancias, una parte de ellas con descuento, que vender 59625 estancias sin ningún tipo de descuento. Estas equivalencias se cumplen si nos referimos a los ingresos: el hotel cobra lo mismo si vende 9450 estancias con el 30% de descuento que si vende 6615 estancias al 100% del precio. En el caso de los costes no se cumple la equivalencia, ya que el coste por cliente es el mismo siempre, y es independiente de lo que haya pagado por la estancia. El Precio Medio Standar Equivalente será: Macroproducto Estándar Ventas Estándar X 0,8 PmeSeq = --------------------------------------- ==> ------------------------------------- ==> Estancias Totales Equivalentes Estancias Totales Equivalentes 7411764,86 X 0,8 PmeSeq = ---------------------------59625

PmeSeq = 99,44 €

45

El PmeSeq será el precio de la estancia en temporada ALTA y sobre el que calcularemos los precios con descuento para la temporada media y baja: Precio de T. Media = PmeSeq – 20% de PmeSeq ó Precio de T. Media = PmeSeq X % en tantos por 1 del precio total que paga el cliente Precio de T. Media = 99,44 € X 0,8

Precio de T. Media = 79,55 €

Precio de T. Baja = PmeSeq – 30% de PmeSeq ó Precio de T. Baja = PmeSeq X % en tantos por 1 del precio total que paga el cliente Precio de T. Baja = 99,44 € X 0,7

Precio de T. Baja = 69,61 €

Si al poner estos precios en el Presupuesto de Ingresos con Precios por Temporada, el total es igual que las Ventas Estándar, quiere decir que los precios son correctos. Este presupuesto se hace igual que el de Ingresos Reales (Primero calculamos el macroproducto, después los ingresos totales y por último el microproducto), pero en la columna de precio, pondremos el Precio de cada mes según la temporada a la que corresponda. (PUEDE HABER PEQUEÑAS DIFERENCIAS ENTRE LAS CANTIDADES DE LAS VENTAS STANDAR Y EL TOTAL DEL PRESUPUESTO DE PRECIOS POR TEMPORADA, DEPENDIENDO DE LOS DECIMALES UTILIZADOS).

MÉTODO RÁPIDO PARA CALCULAR LOS INGRESOS DE UN HOTEL Suponemos un hotel de 500 plazas, que abre durante 6 meses, la habitación vale 35 € y tiene una ocupación del 75% (0,75): Ingresos Macroproducto = Nº de plazas X Nº de días reales X % de ocupación X Precio Ingresos Macroproducto = 500 plazas X 183 días abierto X 0,75 de ocupación X 35 € Ingresos Macroproducto = 2401875 € Como el Macroproducto es el 80% de los ingresos totales: Ingresos Macroproducto Ingresos Totales = -------------------------------0,8 Ingresos Totales = 3002343,8 €

46

PRESUPUESTO DE INGRESOS CON PRECIOS POR TEMPORADA ABRIL MAYO OCUPACION 0,7 0,75 PRECIO TEMP 69,61 79,56

nº de plazas

MESES

JUNIO 0,85 79,56

JULIO 1 99,45

AGOSTO 1 99,45

SEPT 0,8 69,61

450

OCUP.

80% del total MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA

10% BAR

3,5%

3,5%

3%

COCINA BODEGA RECEPCIÓN

TOTAL

ABRIL

0,7

30

9450

69,61

657829,09

82228,64

28780,02 28780,02

24668,59

MAYO

0,75

31

10462,5

79,56

832355,17

104044,40

36415,54 36415,54

31213,32 1040443,97

JUNIO

0,85

30

11475

79,56

912905,67

114113,21

39939,62 39939,62

34233,96 1141132,09

JULIO

1

31

13950

99,45

1387258,61

173407,33

60692,56 60692,56

52022,20 1734073,27

AGOSTO

1

31

13950

99,45

1387258,61

173407,33

60692,56 60692,56

52022,20 1734073,27

0,8

30

10800

69,61

751804,68

93975,58

32891,45 32891,45

28192,68

183

70087,5

SEPT. TOTAL

5929411,84

741176,48 259411,77 259411,77

822286,36

939755,84

222352,94 7411764,80

**** Para el Presupuesto de Ingresos con Precios por Temporada, empleamos el Precio Medio Estándar Equivalente y los precios con descuento.

47

TEMA 8 y 9.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIÓN (COSTES) Con los Presupuestos de Explotación podemos especificar algunos de los conceptos que aparecen en la Cuenta de Resultados: VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) ─ CONSUMOS (comida y bebida principalmente) ─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Añadido Ajustado) ─ MANO DE OBRA = BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotación o Gross Operating Profit) ─ AMORTIZACIÓN = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) ─ Cargas financieras (intereses de la deuda) = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) ─ TASAS O IMPUESTOS = BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW Los gastos de explotación de un hotel son: -

Consumos Suministros Mano de obra

Hay que tener en cuenta que estos gastos se restan a las ventas totales, por lo que están directamente relacionados con el GOP o Beneficio Bruto de Explotación. La gestión del director del hotel determinará lo adecuados que sean esos gastos y por tanto, determinará el GOP y el Cash Flow. Debido a eso, es muy importante averiguar qué supone económicamente cada concepto. -

CONSUMOS: costes de la comida y bebida de los clientes del hotel SUMINISTROS: costes que no sean comida ni bebida (agua, electricidad, teléfono, etc.) MANO DE OBRA: personal del hotel

Si es necesario disminuir los gastos, no hay posibilidad de bajar los costes de suministros (el agua y la electricidad tienen precios establecidos que no dependen del hotel) ni los de mano de obra (se puede tener menos personal, pero no hacer que el personal que está trabajando cobre menos salario del que le corresponde), pero sí se pueden controlar los costes de los consumos. Por ejemplo, muchos hoteles emplean servicios de catering, disminuyendo así los gastos de Cocina y necesitando menos personal, consiguiendo hasta un 20% menos de gastos.

48

CONSUMOS En el caso de los consumos, para calcular el precio final de la comida se emplea la “teoría del multiplicador”. En los hoteles, que intentan retener a los clientes para que acudan a sus restaurantes, el precio final de la comida será el precio de coste de la materia prima multiplicado por 3 (en un restaurante normal sería por 4). En el caso de comidas cuyo coste sea muy bajo (sopas y cremas que se hacen a base de concentrado mezclado con agua), el multiplicador será 5, para evitar que el cliente crea que por ser más barato es malo (marketing). En cambio, para materias primas muy caras (langosta), sólo se multiplicará por 2,5 o 3 para evitar que, si el precio final es demasiado caro, sea invendible. En el caso de la bebida, los márgenes son mayores (sobre todo el agua, su coste es muy barato y el precio de venta en el hotel muy caro) y el multiplicador es 4 (en un bar normal sería 5). Para las bebidas alcohólicas se multiplica por 6. Los postres también suponen grandes ingresos por el elevado margen que se aplica, teniendo en cuenta que el coste es bastante pequeño. Los cocineros de los hoteles deben trabajar con unos presupuestos establecidos por persona y día. Para un hotel normal que ofrece ½ pensión este presupuesto oscila entre los 5 y los 7 €. El coste del menú es aproximadamente un 15% de lo que el cliente paga por la habitación (macroproducto). De cada 10 € que paga el cliente, 1´5 € están destinados a materias primas de Cocina. Si los precios por habitación son muy bajos, el porcentaje será mayor (16-17%) y si son muy altos, será menor (13-14%). En el coste del menú se incluye el desayuno y la cena (o la comida). Como la bebida del desayuno sí está incluida en el precio, suele ser barata y de poca calidad (café americano de sobre, zumos a base de concentrado mezclado con agua...). En un desayuno de calidad los zumos serán naturales, lo que supone un coste muy alto para el hotel. PRESUPUESTO DE CONSUMOS 25/01/2008 En este presupuesto calculamos los costes de la comida y la bebida que ofrecemos al cliente. Los conceptos ½ Pensión, el Desayuno y la Cena (o comida) son los consumos del macroproducto. Los conceptos Bar, Cocina y Bodega son los consumos del microproducto. El precio final de la comida, se calcula multiplicando el coste por 3 (multiplicador) aunque también se puede bajar a 2´5 y el precio final de la bebida se calcula multiplicando el coste por 4, aunque se puede bajar a 3. De lo que paga el cliente, un 15% irá destinado a costes de los consumos, es decir, será el coste del menú (desayuno + comida (o cena)). Los costes unitarios de lo que se sirve en el desayuno son relativamente altos respecto a los costes de la comida o la cena. En un buffet de un hotel encontramos muchos alimentos cuyo coste es bajo: variedad de pan, ensaladas (con los componentes por separado), hidratos de carbono (coste barato y sacia mucho), patatas, arroz, pizzas. Los platos de proteínas, carne y pescado tienen un coste más elevado. Los postres suelen ser de coste bajo y con gran margen de beneficio. La fruta tiene un coste relativamente alto y suele servirse troceada y lista para comer (para que el cliente no tenga la tentación de robarlo). Actualmente, del 15% de lo que paga el cliente, se destina un 45% al desayuno y un 55% a la comida. Hay que tener en cuenta que en el desayuno se incluye la bebida.

49

El presupuesto de consumos se debe hacer con el dato de PRECIOS REALES, no con precios estándar. 1. Primero ponemos los datos de los que disponemos: - Número de estancias - Precios reales de cada mes - Macroproducto ( = precio X número de estancias) 2. Necesitamos que nos indiquen determinados datos: - Coste del menú respecto al macroproducto en %. En este caso, el coste del menú es un 15% del macroproducto. - Los multiplicadores para la comida y la bebida. En este caso son 3 y 4 respectivamente. 3. Calculamos el coste de la ½ pensión de cada mes. Sabemos que ese coste es el 15% del macroproducto. Por lo tanto, para el mes de abril sería: Macroproducto X 15% (o X 0´15) = coste de la ½ pensión 283500 X 0,15 = 42525 € El coste total de la 1/2 pensión se calcula con el 15% del total de macroproducto (es más rápido que sumar los costes de cada mes): Total macroproducto X 0´15 = Total del coste de la ½ pensión 2536875 X 0´15 = 380531´25 € 4. Calculamos el coste del desayuno y la comida (o cena) de cada mes. El coste del desayuno es un 45% del coste de la ½ pensión, y el coste de la comida es un 55%: Coste ½ pensión abril X 45% (o X 0´45) = Coste desayunos abril 42525 X 0´45 = 19136´25 € Coste ½ pensión abril X 55% (o X 0´55) = Coste comidas abril 42525 X 0´55 = 23388´75 € Los costes totales de los desayunos y de las comidas se calculan con el 45% y el 55% del coste total de la ½ pensión, respectivamente (es más rápido que sumar los costes de cada mes): Total coste ½ pensión X 0´45 = Total del coste de los desayunos 380531´25 X 0´45 = 171239´06 € Total coste ½ pensión X 0´55 = Total del coste de las comidas 380531´25 X 0´55 = 209292´19 €

50

5. Calculamos los costes de Bar, Cocina y Bodega. Para hacer estos cálculos necesitamos los datos del presupuesto de Ingresos Reales o emplear los datos del macroproducto. Como ese presupuesto es de ingresos, es decir de ventas, tenemos que dividir cada cantidad por su multiplicador. Los ingresos de Bar y Bodega los dividimos entre 4 para averiguar sus costes. Los ingresos de Cocina los dividimos entre 3 para calcular el coste. Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril

==>

354737´50 / 4 = 8859´38 €

ó (Macroproducto Abril / 0´8) x 0´1 = Ingresos Bar Abril y Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril (283500 / 0´8) x 0´1= 354737´50

==>

354737´50 / 4 = 8859´38 €

Ingresos Cocina Abril / 3 = Costes Cocina Abril ==>

12403´13 / 3 = 4134´38 €

ó (Macroproducto Abril / 0´8) x 0´035 = Ingresos Cocina Abril y Ingresos Cocina Abril / 3 = Costes Cocina Abril (283500 / 0´8) x 0´035 = 12403´125 ==>

12403´125 / 3 = 4134´375 €

Ingresos Bodega Abril / 4 = Costes Bodega Abril ==>

12403´13 / 4 = 3100´78 €

ó (Macroproducto Abril / 0´8) x 0´035 = Ingresos Bodega Abril y Ingresos Bodega Abril / 4 = Costes Bodega Abril (283500 / 0´8) x 0´035 = 12403´125 ==>

12403´125 / 4 = 3100´7813 €

Los costes totales de Bar, Cocina y Bodega se calculan dividiendo el ingreso total de cada concepto entre su multiplicador (es más rápido que sumar los costes de cada mes): Ingresos Totales Bar Abril /4 =Costes Totales Bar Abril 317109´38 /4 =79277´34 € ó (Macroproducto Abril / 0´8) x 0´1 = Ingresos Bar Abril y Ingresos Bar Abril / 4 = Costes Bar Abril (2536891 / 0´8) x 0´1 =317111´38 ==>

317111´38 / 4 = 79277´844 €

6. Calculamos el coste de consumos de cada mes y el total de la temporada. OJO el concepto ½ pensión está desglosado en desayuno y comida (o cena) por lo que el cálculo será: Costes Consumos mensuales = Desayuno + Comida + Bar + Cocina + Bodega ó Costes Consumos mensuales = ½ pensión + Bar + Cocina + Bodega La suma total de los costes de los consumos del hotel asciende a 524551´76 € Una vez hemos calculado el Presupuesto de Consumos, podemos completar el Presupuesto de Ingresos Reales, en el que falta completar los datos de Alojamiento, ½ pensión, desayuno y cena (o comida).

51

PRESUPUESTO DE CONSUMOS MESES

MACRO 1/2 ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO PENSIÓN DESAYUNO

CENA O COMIDA

BAR

COCINA BODEGA

TOTAL

ABRIL

9450

30

283500

42525

19136,25

23388,75

8859,38

4134,38

3100,78

58619,53

MAYO

10462,5

32

334800

50220

22599,00

27621,00

10462,50

4882,50

3661,88

69226,88

JUNIO

11475

37

424575

63686

28658,81

35027,44

13267,97

6191,72

4643,79

87789,73

JULIO

13950

40

558000

83700

37665,00

46035,00

17437,50

8137,50

6103,13

115378,13

AGOSTO

13950

40

558000

83700

37665,00

46035,00

17437,50

8137,50

6103,13

115378,13

SEPT.

10800

35

378000

56700

25515,00

31185,00

11812,50

5512,50

4134,38

78159,38

2536875 380531,25

171239,06

209292,19

79277,34

36996,09 27747,07

524551,76

TOTAL

70087,5

DATOS DEL PRESUP. DE INGRESOS REALES: BAR COCINA BODEGA ABRIL 35437,50 12403,13 12403,13 MAYO 41850,00 14647,50 14647,50 JUNIO 53071,88 18575,16 18575,16 JULIO 69750,00 24412,50 24412,50 AGOSTO 69750,00 24412,50 24412,50 SEPTIEMBRE 47250,00 16537,50 16537,50 TOTAL 317109,38 110988,28 110988,28

**** Para el Presupuesto de Consumos, se emplea el Precio Real y los datos de los Ingresos Reales de Bar, Cocina y Bodega.

52

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) En este presupuesto no podemos poner directamente los datos de los consumos porque son costes. Para calcular los ingresos, multiplicaremos cada concepto por su multiplicador. El ingreso de la ½ pensión será (como es un concepto de comidas, el multiplicador será 3): Coste de la ½ pensión X 3 = Ingreso de la ½ pensión Coste de la ½ pensión abril X 3 = Ingreso de la ½ pensión de abril 42525 X 3 = 127575 € Macroproducto X 15% (coste de la ½ pensión) X 3 = Ingreso de la ½ pensión El ingreso del desayuno será el 45% del ingreso de la ½ pensión. El ingreso de la comida (o cena) será el 55% del ingreso de la ½ pensión: Ingresos Desayunos Abril = ingresos ½ pensión abril X 0´45 Ingresos Desayunos Abril = 127575 X 0´45 = 57408´75 € Ingresos Cenas Abril = ingresos ½ pensión abril X 0´55 Ingresos Cenas Abril = 127575 X 0´55 = 70166´25 € Los ingresos totales de desayunos y cenas se calculan con el 45% y 55% del total de ingresos de la ½ pensión: Ingresos Totales Desayunos = Ingresos totales ½ pensión X 0´45 Ingresos Totales Cenas = Ingresos totales ½ pensión X 0´55 Los ingresos por alojamiento se calculan en función de los costes de la comida porque calcularlo exactamente es demasiado complicado y costoso: Ingresos por alojamiento Abril = Macroproducto abril – Ingresos de ½ pensión Abril Ingresos por alojamiento Abril = 283500 – 127575 = 155925 € Los ingresos totales por alojamiento se calculan: Ingresos Totales por alojamiento = Total Macroproducto – Total Ingresos de ½ pensión Ingresos Totales por alojamiento = 2536875 – 1141594 = 1395281 €

53

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES II MESES

MACRO 1/2 PRODUCTO PENSIÓN ESTANCIAS PRECIO ALOJAMIENTO DESAYUNO

CENA

BAR

COCINA

BODEGA RECEPCIÓN TOTAL

ABRIL

9450

30

283500

155925

127575

57408,75

70166,25

35437,5

12403,125

12403,125

10631,25

354375

MAYO

10462,5

32

334800

184140

150660

67797

82863

41850

14647,5

14647,5

12555

418500

JUNIO

11475

37

424575

53071,875 18575,1563 18575,1563 15921,5625

530718,75

JULIO

13950

40

558000

306900

251100

112995

138105

69750

24412,5

24412,5

20925

697500

AGOSTO

13950

40

558000

306900

251100

112995

138105

69750

24412,5

24412,5

20925

697500

SEPT.

10800

35

378000

207900

170100

76545

93555

47250

16537,5

16537,5

14175

472500

2536875

1395281,25

TOTAL

70087,5

233516,25 191058,8 85976,4375 105082,313

1141594 513717,188 627876,563 317109,375 110988,281 110988,281 95132,8125 3171093,75

**** Este presupuesto está completado con los cálculos de los ingresos de la 1/2 Pensión, Desayuno, Cena y Alojamiento, en función de los costes del Presupuesto de Consumos.

54

PREGUNTAS DE EXAMEN SOBRE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES. Averiguar el precio para el cliente de los 5 productos que puede vender el hotel: a) b) c) d) e)

Sólo alojamiento Alojamiento y desayuno Alojamiento y ½ pensión Alojamiento y pensión completa Todo incluido

Para calcularlo necesitamos los datos de precio de venta del alojamiento, del desayuno y de la comida (o cena). a) Sólo alojamiento: precio de venta del alojamiento b) Alojamiento y desayuno: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno c) Alojamiento y ½ pensión: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida (o cena) d) Alojamiento y pensión completa: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida + precio venta de la cena (igual que el de la comida) e) Todo incluido: precio de venta del alojamiento + precio venta del desayuno + precio venta de la comida + precio venta de la cena (igual que el de la comida) + precio venta de otra comida más. Precios = Ingresos ≠ Costes Sobre los siguientes datos de los Ingresos Reales, podemos calcular los precios de estos cinco productos: TOTAL

ESTANCIAS ALOJAMIENTO ½ PENSION DESAYUNO COMIDA 70088 1395281 1141594 513717 627876

a) Precio para el alojamiento: Alojamiento --------------- = Estancias

1359281 ----------70088

=

19´90 €

El precio promedio que hemos cobrado a los clientes por el alojamiento es de 19´90 €. b) Precio para alojamiento y desayuno: Desayunos ------------Estancias

=

513717 ---------70088

=

7´329 € por desayuno

El precio por desayuno sería un precio de referencia para clientes que no se alojaran en el hotel. Alojamiento + desayuno = 19´90 + 7´33 = 27´23 €

55

c) Precio para alojamiento y ½ pensión: Comida o Cena ------------------- = Estancias

627876 ----------70088

= 8´96 € sería el precio de una comida o cena

Alojamiento + desayuno + comida = 19´90 + 7´33 + 8´96 =

36´19 €

Como sabemos los ingresos de la ½ pensión, también podríamos calcularlo así: ½ Pensión ------------Estancias

=

1141594 ---------70088

=

16´28 €

Alojamiento + ½ pensión = 19´90 + 16´28 =

36´19 €

La comprobación de que este precio es correcto es que: Macroproducto = alojamiento + ½ pensión Macroproducto ------------------ = Estancias

1141594 ---------70088

=

36´19 €

d) Precio para alojamiento con pensión completa: Precio Pensión completa = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) Precio Pensión completa = Alojamiento + ½ pensión + otra comida Alojamiento + ½ pensión = 36´19 € y Precio de una comida = 8´96 € Precio Pensión completa = 36´19 + 8´96 =

45´15 €

e) Precio para Todo Incluido: Todo Incluido = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) + comida adicional Todo Incluido = Precio Pensión completa + una comida adicional Todo Incluido = 45´15 + 8´96 =

54´11 €

56

Teniendo en cuenta estos datos, calcular el coste de un desayuno y de una cena: Como ambos son conceptos de comida, los dividimos entre el coeficiente 3 para saber su coste: Precio desayuno = 7´33 €

==>

Coste desayuno = 7´33 / 3 => Coste desayuno = 2´44 €

Precio comida = 8´96 €

==>

Coste comida = 8´96 / 3 => Coste comida = 2´99 €

La ½ pensión, desayuno y comida, le cuesta al hotel: 2´44 + 2´99 = 5´43 € Averiguar el coste e ingresos del alojamiento, desayuno y comida si un cliente paga 30 € por alojamiento y ½ pensión: El coste del menú supone un 15 % del macroproducto: Menú = desayuno + comida = ½ pensión Macroproducto = 30 € Coste ½ pensión (menú) = 15 % del Macroproducto = 30 x 0´15 = 4´5 € Coste Menú = 4´5 € Del coste del menú (o ½ pensión), el 45% se destina al desayuno y el 55% a la comida: Desayuno (45%) => 4´5 € x 0´45 = 2´025 €

Coste desayuno = 2´025 €

comida (55%) => 4´5 € x 0´55 = 2´475 €

Coste comida = 2´475 €

4´5 €

Como desayuno y comida son conceptos de comida, para saber su precio, es decir, lo que ingresaremos, multiplicamos su coste por el coeficiente 3: Precio desayuno = 2´025 x 3 = 6´075 €

Precio o ingreso del desayuno = 6´075 €

Precio comida = 2´475 x 3 = 7´425 €

Precio o ingreso de la comida = 7´425 €

Precio ½ pensión = precio desayuno + precio de comida = 6´075 + 7´425 Precio o Ingreso por ½ pensión = 13´5 € Ingreso Macroproducto = ingreso alojamiento + ingreso ½ pensión 30 = ingreso alojamiento + 13´5 € Ingreso alojamiento = 30 – 13´5 Ingreso por alojamiento = 16´5 € SUMINISTROS

57

01/02/2008 Los Suministros son cualquier concepto que no sea Mano de Obra o Consumos (comida y bebida). Como calcularlo exactamente es muy complicado, se hace extrapolando los datos de una estadística. VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) ─ CONSUMOS (comida y bebida principalmente) ─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles) ─ MANO DE OBRA = BBE o GOP(Beneficio Bruto de Explotación o GOP, Gross Operating Profit) En la Cuenta de Resultados, para calcular las Ventas (ingresos), Consumos y Mano de obra empleamos los precios y costes reales. Para los costes de Suministros empleamos el Precio Estándar. En el caso de los consumos, su coste está directamente relacionado con el precio que paga el cliente (cuanto más pague, más calidad en la comida, etc.), pero con los Suministros no pasa lo mismo, ya que el hotel los paga igual independientemente de lo que cobre al cliente. Para el cálculo del coste de los Suministros se emplea el precio estándar porque es un precio que no varía, sino que es el precio que el hotel debería cobrar al cliente para obtener beneficio. No se pueden emplear los precios reales, porque éstos sí varían a lo largo de la temporada. TIPOS DE SUMINISTROS -

FIJOS: aunque no haya consumo, se paga una cuota o coste fijo (luz, agua, teléfono...) MÍNIMOS DE EXPLOTACIÓN: costes de apertura del hotel. Aunque no haya clientes todavía, el hotel tiene gastos de mano de obra y Suministros. VARIABLES: los que dependen del consumo y por lo tanto, del número de clientes: a más consumo, más coste.

Los Suministros se consideran costes estructurales porque dependen de la estructura del hotel (cómo es el edificio, cómo está construido, si necesita más o menos calefacción o consumo de luz (edificios ecológicos)...). Otros costes, como la comida, no son estructurales porque no dependen del hotel en sí: Activo Amortizable CAPACIDAD COSTES ESTRUCTURALES (Suministros)

ESTRUCTURA

X CATEGORÍA

VENTAS ESTANDAR

ACTIVO POR COEFICIENTE DE ROTACION

58

La estructura del hotel, dependerá de su capacidad (número de plazas) y de su categoría (inversión por plaza), es decir de su Activo Amortizable: Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza El precio al que deberíamos vender la habitación para obtener una buena Cuenta de Resultados es el Precio Estándar, aunque finalmente no se venderá a ese precio. Las Ventas Estándar es lo que debería vender el hotel para obtener buenos resultados. Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: RotAct

Ventas = --------------------Activo

Un hotel tiene una Rotación de Activos muy lenta y además, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de Rotación de Activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de Rotación de Activos es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotación de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estándar = RotAct x Activo

Ventas Estándar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estándar = 0,35 x 21176471

Ventas Estándar = 7411764,86 € El coste de Suministros dependerá del Activo Amortizable del hotel, que está relacionado con la Rotación de Activos y por lo tanto, con las Ventas Estándar que necesita conseguir. Debido a eso, las Ventas Estándar están relacionadas con el coste de Suministros.

59

En la siguiente tabla, se representa el % del coste de los Suministros basándose en las Ventas Estándar y suponiendo un 80 % de ocupación. Por ej. el agua es un 2% del total de las Ventas Estándar y de ese 2%, un 10% es coste fijo, un 30% es coste mínimo y un 60% es coste variable. El Coste Total de los Suministros supone un 18% de las Ventas Estándar Totales: 2´38% son costes fijos, 8´65% son costes mínimos de explotación y un 6´97% son costes variables. (examen) Cuando se hace el presupuesto de Suministros, se debe repartir cada coste entre los meses que corresponde: -

Costes fijos: se reparten entre los 12 meses del año, ya que se pagan siempre, independientemente del consumo.

-

Costes mínimos de explotación: se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto.

-

Costes variables: OJO, estos % están calculados sobre un 80 % de ocupación y no tiene por qué corresponderse con la ocupación real del hotel.

La mayor parte de los costes totales de los Suministros, son los costes fijos y los costes de explotación. TABLA DE SUMINISTROS % TOTAL

SUMINISTROS

TRIBUTOS REPOSICIÓN DROGUERÍA AGUA ENERGÍA COMUNICACIONES SEGUROS LAVANDERÍA MATERIAL OFICINA PROMOCIÓN ANIMACIÓN ASESORÍAS REPARACIONES

TOTAL

SOBRE

COSTES MÍNIMOS DE EXPLOTACIÓN

COSTES FIJOS %

SOBRE % TOTAL % SOBRE SOBRE CADA CADA VENTAS ESTÁNDAR CONCEPTO ESTÁNDAR CONCEPTO VENTAS

COSTES VARIABLES

% TOTAL % SOBRE SOBRE CADA VENTAS ESTÁNDAR CONCEPTO

% TOTAL SOBRE VENTAS ESTÁNDAR

0,6 1 0,8 2 4,5 0,5 0,3 1

80 0 0 10 20 10 50 0

0,48 0 0 0,2 0,9 0,05 0,15 0

10 0 50 30 50 40 50 10

0,06 0 0,4 0,6 2,25 0,2 0,15 0,1

10 100 50 60 30 50 0 90

0,06 1 0,4 1,2 1,35 0,25 0 0,9

0,3 3 0,5 0,5 3 18%

0 0 0 0 20

0 0 0 0 0,6 2,38%

80 80 50 100 50

0,24 2,4 0,25 0,5 1,5 8,65%

20 20 50 0 30

0,06 0,6 0,25 0 0,9 6,97%

DE

60

PRESUPUESTO DE SUMINISTROS En este presupuesto, deben constar los doce meses del año, porque los costes fijos se pagan todos los meses. Costes Fijos: 2´38% de las Ventas Estándar Costes Mínimos de explotación: 8´65% de las Ventas Estándar Costes Variables: 6´97% de las Ventas Estándar 1.Calculamos las Ventas Estándar: Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por plaza: Valor del Activo amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la Inversión Total, entonces: Número de Plazas X Inversión por Plaza ==> 85% ==> 0,85 X ==> 100% ==> 1 Número de Plazas X Inversión por Plaza x 1 X = ---------------------------------------------------------0,85 de la Inversión Total 450 plazas x 40000€ por plaza X = ---------------------------------------- = 21176471 € es el valor del Activo total 0,85 En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotación de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo

Ventas Estándar 0,35 = ------------------21176471

Ventas Estándar = RotAct x Activo

Ventas Estándar = 0,35 x 21176471

Ventas Estándar = 7411764,86 € 2. Calculamos los costes fijos. Como se pagan todos los meses, dividimos la cantidad entre los 12 meses y esa cantidad será el coste mensual de los costes fijos. Costes Fijos = 2´38% de las Ventas Estándar Costes Fijos = 2´38% de 7411764,86

==>

Costes Fijos = 176400 €

Costes Fijos mensuales = 176400 € / 12 meses = 14700 € al mes

61

3.Calculamos los costes mínimos de explotación. Estos costes se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto, en este caso, 6 meses: Costes Mínimos de explotación = 8´65% de las Ventas Estándar Costes Mínimos de explotación = 8´65% de 7411764,86 Costes Mínimos de explotación = 641117´66 € Costes Mín. de expl. mensuales = 641117´66 € / 6 meses = 106852,9 € de abril a septiembre. 4.Calculamos los costes variables. Estos costes dependen de la ocupación del hotel. Costes Variables = 6´97% de las Ventas Estándar Costes Variables = 6´97% de 7411764,86 = 516600 € Pero esa cantidad no se puede repartir directamente entre los meses que el hotel está abierto, porque se ha calculado un 6´97% de las Ventas Estándar en el caso de una ocupación del 80%: 6´97% de las Ventas Estándar ----------------------------------------- = coste variable por persona y día o coste por estancia Estancias si el hotel está al 80% 516600 ------------------------------------------------------------------------------- = nº de plazas X % ocupación X días que permanece abierto el hotel 516600 516600 ------------------------------------------- = ---------- = 7,84 € de coste variable por persona y día 450 plazas X 80% (o 0,8) X 183 días 65880 OJO¡ Aunque estos cálculos se han hecho suponiendo el 80% de ocupación, el coste por persona es siempre el mismo (cada cliente tiene un coste de 7,84 € por persona y día) pero el coste total será mayor o menor, en función del número de clientes (por muchos clientes que haya, consideramos que todos tienen el mismo coste unitario, pero cuantos más clientes, más costes totales). Las correcciones por ocupaciones individuales de las habitaciones dobles en un hotel de estas características son tan pequeñas, que no se tienen en cuenta ya que no afectan al resultado final. Coste Variable Medio ---------------------------- = coste de una estancia /cliente Coste Variable unitario En el Presupuesto de Suministros, pondremos el número de estancias del mes multiplicado por el coste por persona, en los meses que el hotel permanece abierto,: Costes Variables abril = estancias abril X coste por cliente y día = 9450 X 7,84 = 74088€ Costes Variables mayo = estancias mayo X coste por cliente y día = 10462,5 X 7,84 = 82026€ El total de los costes variables será igual al número total de estancias por el coste unitario por cliente: 70087´5 estancias X 7,84 € = 549486 € 5. Calculamos los costes totales mensuales: Sumamos los costes fijos, mínimos y variables de cada mes.

62

PRESUPUESTO DE SUMINISTROS ENERO

FEBRERO MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCTUBRE

NOV.

DIC.

TOTAL

C. FIJOS 14700

C. MÍNIMOS EXPLOTACIÓN

14700

14700

14700

14700

14700

14700

14700

14700

14700

14700

14700

176400

DE 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94 106852,94

641117,66

C. VARIABLES

TOTAL

VENTAS ESTANDAR

14700

14700

14700

74088

82026

89964

109368

109368

84672

195641

203579

211517

230921

230921

206225

549486

14700

14700

14700

1367004

7411764,9

COSTES FIJOS: 2,38% DE LAS VENTAS ESTANDAR COSTES MÍNIMOS DE EXPLOTACIÓN: 8,65% DE LAS VENTAS ESTANDAR COSTES VARIABLES: 6,97% DE LAS VENTAS ESTANDAR con una ocupación del 80% MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ESTANCIAS

9450 10462,5 11475 13950 13950 10800 70087,5

63

EJERCICIO: Un hotel tiene las siguientes facturas de GESA: Enero, febrero y marzo: 600 € mensuales de gasto Abril: 6500€ con 6300 estancias Mayo: 7800€ con 9300 estancias Por los gastos de enero, febrero y marzo, sabemos que los gastos fijos son de 600 € mensuales. Como los costes fijos son 600 €, en abril, entre costes mínimos y variables ha habido un coste de 5900€ (6500 – 600), y en mayo, 7200€ (7800 – 600). De abril a mayo ha habido un incremento de 3000 estancias con un incremento de costes de 1300€ (7200 – 5900). Costes totales – costes fijos = costes mínimos + costes variables Abril: 6500 – 600 = 5900€ Mayo: 7800 – 600 = 7200€ Incremento de costes debido al incremento de estancias: 7200 – 5900 = ∆1300€

9300 – 6300 = ∆ 3000 estancias

∆

1300€ -------------------- = 0´4333 € por estancia ∆ 3000 estancias El coste fijo de cada mes serán 600 €, el coste variable será 0´43 multiplicado por las estancias, y el total de costes menos los costes fijos y los variables serán los costes mínimos: FIJOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

MÍNIMOS 600 600 600 600 600

3172´1 3173´1

VARIABLES

6300 x 0´433 9300 x 0´433

TOTAL 600 600 600 6500 7800

ABRIL Costes totales – costes fijos – costes variables = costes mínimos de explotación 6500 – 600 – (6300 x 0´433) = 3172´1 € MAYO 7800 – 600 – (9300 x 0´433) = 3173´1 €

64

08/02/2008 MANO DE OBRA La Mano de Obra necesaria para un hotel, se puede calcular de varias formas. Entre otros, hay un método abreviado, que es por porcentajes y otro, más complejo, y que es el que se emplea en la realidad, en el que se calcula los trabajadores necesarios para cada departamento. El resultado del método abreviado es muy aproximado al que nos daría con el otro método. PLANTILLA TEÓRICA MÁXIMA (PTM) Nº de plazas del hotel Plantilla Teórica Máxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado Por ejemplo, en un hotel de 450 plazas, con un ratio de 5 clientes por empleado (5/1), sería: 450 Plantilla Teórica Máxima = -------- = (5/1)

450 ------- = 5

90 empleados

Para un hotel de estas plazas, debería bastar una plantilla de 90 empleados. Si fuera necesario recortar personal, ampliaríamos la cantidad de clientes por empleado, por ejemplo, a 7: 450 Plantilla Teórica Máxima = -------- = (7/1)

450 ------- = 7

65 empleados

Con una plantilla de 65 empleados, surgirían problemas derivados de la falta de personal (problemas de limpieza, mantenimiento, etc.). Con esta plantilla reducida, se reducirían los costes en 1/3 aproximadamente, pero también hay que valorar si con esa medida el hotel sale ganando o no. En el caso de la plantilla de 90 empleados, los costes de Mano de Obra serían de unos 900000€ y con la plantilla de 65, serían de unos 650000€. El ahorro sería de 300000 €, pero el hotel no estaría limpio, la cocina no funcionaría bien, el mantenimiento no sería el adecuado... Características de los costes de personal: -

Es el coste más elevado de todos los gastos de explotación, y suele ser de un 30 –35 % sobre las Ventas (ingresos). Es el coste más problemático debido a las cuestiones legales a las que está sometido (IPC, Seguridad Social, IRPF...) Si los costes de personal (%) aumentan sustancialmente, será imposible alcanzar un 30% de GOP, que es el que necesita el hotel para obtener beneficios. Importancia del ratio clientes /empleado. Estas relaciones se alteran, en la realidad, por el sistema de vacaciones y recortes de personal.

65

CÁLCULO DEL COSTE DE LA MANO DE OBRA POR PORCENTAJES (MÉTODO ABREVIADO) En un hotel, hay 3 tipos de empleados: a) Fijos b) Fijos Discontinuos (Mínimos de explotación) I c) Variables II a) Los empleados fijos cobran sus nóminas durante todo el año. Para calcular sus costes, multiplicamos el número de empleados fijos, por sus sueldos, por los 12 meses del año (suponemos las pagas extras prorrateadas). b) Los costes mínimos de explotación son los costes de apertura. Los empleados fijos discontinuos son los que necesitamos para abrir el hotel, aunque todavía no haya clientes. Para calcular sus costes, se multiplica el número de empleados fijos discontinuos, por sus sueldos, por los meses en los que están contratados durante la temporada (6 o 7 meses, normalmente). c) Los empleados Variables I y II son los que se contratan dependiendo de la ocupación del hotel. Son los trabajadores eventuales y los temporales.

PORCENTAJES DE PERSONAL

12

100 16

16

65

65

65

7

7

7

OCUPACION

80 60 40 20 7 0

HOTEL CERRADO

HOTEL ABIERTO

DEL 65 AL 85 % MÁS DEL 85 % DE OCUP. DE OCUP. VAR. II VAR I FIJOS DISC FIJOS 66

Para calcular el coste de la Mano de Obra con el método abreviado, necesitamos 2 datos: -

-

El ratio clientes / empleado, esto es, cuántos clientes hay por cada empleado. El ratio promedio en hoteles de 3 y 4 estrellas, es de 1 empleado por cada 5 clientes. Cuanto más pequeño es este ratio, más personal hay en el hotel. Con un ratio de 6 clientes por empleado, ya se están aplicando recortes de personal. Con 7/1, el funcionamiento del hotel es bastante malo. Con 8/1 es imposible dar un servicio mínimo adecuado. Hay hoteles de 5 estrellas, en los que el ratio es 1/1 e incluso los hay que tienen más personal que clientes. El coste medio de la nómina, en euros. Aunque no todos los empleados cobran lo mismo, necesitamos el coste medio de todos ellos. El sueldo más alto es el del jefe de cocina y es un puesto muy bien valorado en los hoteles, mucho más que el de director.

EJEMPLO: Suponemos una nómina media de 1600 € en un hotel de 450 plazas. El ratio clientes / empleado es 5/1. El hotel abre de abril a septiembre. 1. Calculamos la Plantilla Teórica Máxima: Nº de plazas del hotel Plantilla Teórica Máxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado 450 PTM = --------------- = 5/1 2.

450 ------- = 90 empleados 5

Calculamos el número de empleados de cada tipo y su coste de nóminas anual. Los porcentajes de la tabla para cada tipo de empleados, se calcularán sobre la Plantilla Teórica Máxima de 90 empleados.: PTM X % del tipo de empleado = Número de empleados de cada tipo Número de empleados X Nº meses que están contratados = Nº de nóminas Número de nóminas X nómina media = Coste total de cada tipo de empleados

Fijos: Están contratados durante todo el año. 90 X 7% = 6,3 empleados fijos 6,3 empleados fijos X 12 meses al año = 75,6 nóminas 75,6 nóminas X 1600 € de media = 120960 € de coste total de empleados fijos Fijos Discontinuos: Se contratan para la apertura del hotel. Prácticamente ¾ partes del personal se contratan para la apertura. Los fijos discontinuos se contratan para los meses en que el hotel permanece abierto, en este caso, 6 meses: 90 X 65% = 58,5 empleados fijos discontinuos 58,5 empleados fijos discontinuos X 6 meses al año = 351 nóminas 351 nóminas X 1600 € = 561600 € de coste total de empleados fijos discontinuos

67

Empleados Variables I: A partir del 65% de ocupación, la plantilla se incrementa en un 16%. Según la tabla de ocupaciones del hotel que usamos de referencia, el hotel tiene una ocupación superior al 65% todos los meses que permanece abierto, por lo tanto, habrá empleados variables I durante los 6 meses que el hotel funciona: OCUPACIÓN PRECIO

ABRIL 0,7 30

MAYO 0,75 32

JUNIO 0,85 37

JULIO 1 40

AGOSTO SEPTIEMBRE 1 0,8 40 35

90 X 16% = 14,4 empleados variables I 14,4 empleados var. I X 6 meses al año = 86,4 nóminas 86,4 nóminas X 1600 € = 138240 € de coste total de empleados variables I Empleados Variables II: Cuando se supera el 85% de ocupación, la plantilla se incrementa en un 12%. Según la tabla de ocupaciones del hotel que usamos de referencia, el hotel tiene una ocupación superior al 85% (no igual al 85%) durante los meses de julio y agosto. Por lo tanto, habrá empleados variables II durante esos dos meses: 90 X 12% = 10,8 empleados variables II 10,8 empleados var. II X 2 meses al año = 21,6 nóminas 21,6 nóminas X 1600 € = 34560 € de coste total de empleados variables II 3.

Sumamos los costes de todos los empleados: 120960 € de coste total de empleados fijos + 561600 € de coste total de empleados fijos discontinuos + 138240 € de coste total de empleados variables I + 34560 € de coste total de empleados variables II -------------------------------------------------------------------TOTAL = 855360 € de coste total del personal

Una vez que ya sabemos el coste de la Mano de Obra, podemos calcular el GOP o beneficio bruto: VENTAS (INGRESOS) - CONSUMOS - SUMINISTROS - MANO DE OBRA ----------------------------= GOP o Beneficio Bruto

3171093 - 524552 -1367004 - 855360 ----------424177 € de GOP

El promedio de vida útil de un hotel es de unos 20 años. El Activo amortizable del hotel de referencia es de unos 18 millones de €, por lo que su amortización anual sería de 900000 € aproximadamente. Si al GOP le restamos la amortización, ya estaríamos en número rojos. Las ventas de este hotel no se pueden aumentar más (como las ocupaciones son tan altas, aunque se bajaran los precios, no aumentaríamos mucho más esa ocupación), la única forma de recortar costes sería disminuyendo los gastos de Suministros o recortar personal, con las consecuencias negativas que eso conlleva. Debido a estos problemas, muchos hoteles optan por no amortizar. 68

CALCULO REAL DE NECESIDADES DE PERSONAL POR DEPARTAMENTOS Suponemos un hotel de 3 estrellas, con una capacidad de 300 plazas y una plantilla suficiente (ratio 5/1), por lo tanto la PTM sería de 60 empleados, que se representan en esta tabla: DPTOS Dirección Administración Recepción Cocina Economato Restaurante Bar Servicios Técnicos Lavandería Animación Pisos TOTAL

FIJOS 1 1 1 2

MIN. EXPL. 2 1 4 7 1 6 3 -

VAR I 1 2 1 2 2 1

VAR. II 2 2 1 -

TOTAL 3 2 6 11 2 10 6 3

5

2 2 6 34

1 1 2 13

1 1 1 8

4 4 9 60

- Dirección: El director sería fijo y habría también subdirector y secretaria de dirección. - Administración: se necesita como mínimo un contable. - Recepción: hay que tener en cuenta que se hacen turnos y además hay momentos de mucho trabajo. El jefe de recepción sería fijo. - Cocina: Jefe de cocina, primer cocinero, 3 cocineros más, pinche y lavaplatos. - Economato: se encargan de las compras y el almacén. De una a dos personas. - Restaurante: camareros para atender las mesas. El número variará si se sirve al cliente en la mesa o si hay sistema de buffet libre. También variará dependiendo de la capacidad del comedor, esto es, de la gente que hay que atender simultáneamente (se divide la capacidad total entre factor 3 para saber el número necesario de camareros). - Bar: suponemos que el hotel tiene dos bares, uno interior y otro en la piscina, que deben estar abiertos el máximo tiempo posible. El mínimo es un camarero en la barra y otro que sirva las mesas y además hay que tener en cuenta que habrá varios turnos al día. - Servicios técnicos: están contratados todo el año porque se encargan del mantenimiento del hotel, tanto cuando está abierto como cuando está cerrado. - Lavandería: depende si en el hotel hay servicio de lavandería o funciona con un servicio externo. - Animación: se necesitan cuando hay clientes en el hotel y harán varios turnos. - Pisos: se calcula una media de 4 habitaciones por hora para cada limpiadora. Se necesitarán de 12 a 14 limpiadoras, más una gobernanta. En caso de necesitar hacer recortes de personal, se podría prescindir del subdirector o de la secretaria, de una persona de Administración, tener menos personal en Recepción y en Cocina, sólo una persona en el Economato, 3 Camareros menos, tener sólo dos personas de Servicios Técnicos, quitar 2 personas de Lavandería y 2 de Animación y 1 Camarera de pisos menos. Con todos esos recortes, habríamos disminuido el personal en unas 20 personas, por lo que la Plantilla Teórica Máxima quedaría en 40 personas. Los costes se habrían reducido pero el funcionamiento del hotel sería nefasto: 300 plazas / 40 empleados = 7,6 clientes/ empleados (es un ratio bastante malo) 69

TEMA 11. LA AMORTIZACIÓN EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO 15/02/2008 La amortización consiste en reponer dinero para mantener el valor del Activo. Si el hotel amortiza, invierte dinero cada año en reparaciones, manteniendo su valor en el tiempo, es decir, la amortización es una reinversión en el negocio. Si no se amortiza y se reparten los dividendos, se descapitaliza el Activo. VTAS (ventas del hotel, total de ingresos) ─ CONSUMOS (comida y bebida principalmente) ─ SUMINISTROS (luz, agua, teléfono, gas, combustibles) = VAA (Valor Añadido Ajustado) ─ MANO DE OBRA = BBE o GOP (Beneficio Bruto de Explotación o Gross Operating Profit) ─ AMORTIZACIÓN = BAIT (Beneficios Antes de Intereses y Tasas);(tasas = impuestos, BAII) ─ Cargas financieras (intereses de la deuda) = BAT (Beneficios Antes de Tasas o BAI Benef. Antes de Impuestos) ─ TASAS O IMPUESTOS (35% DE IMP. DE SOCIEDADES) = BDIT (Beneficios Después de Intereses y Tasas) + AMORTIZACIONES (Beneficios que dedico a mantener el valor del negocio) = CASH FLOW Lo que se amortiza es el hotel, NUNCA el solar. La vida útil de un hotel se calcula entre los 15 y los 20 años. La cuota de amortización se calculará teniendo en cuenta la vida útil: Valor del Activo Amortizable Cuota de amortización = -------------------------------------Vida útil Cuota de amortización =

Valor del hotel (sin contar el solar) -----------------------------------------20 años

La cuota de amortización anual de un hotel suele ser un 5% del valor del hotel (puede variar del 5 al 7´5%). Hay que tener en cuenta que la amortización es un GASTO deducible, por lo que Hacienda limita el valor o porcentajes aplicables a las amortizaciones. Valor del Activo Amortizable = Valor del hotel sin contar el solar Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por plaza: Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza 70

Si suponemos un hotel de 450 plazas con una inversión de 40000€ por plaza, el Activo Amortizable será: Valor del Activo Amortizable = 450 Plazas X 40000 € de Inversión por Plaza Valor del Activo Amortizable = 18 millones de € Si la cuota de amortización anual es de un 5%: Amortización = 5% x Valor del Activo Amortizable Amortización = 0,05 x 18000000 Amortización = 900000 € O sea, que en la Cuenta de Resultados, pondríamos que la amortización de este hotel es de 900000 €. = =

VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIÓN BAIT

= =

3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823

Como el BAIT sale negativo, el hotel sólo puede amortizar menos o no amortizar, para poder obtener beneficios. Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Un hotel tiene una rotación de activos muy lenta y además, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de rotación de activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de rotación de activos es 0,4 o 40%. En el ejemplo del hotel que estamos empleando, conocemos el dato del valor del Activo y el ratio de Rotación de Activos para un hotel que permanece abierto 6 meses: Ventas RotAct = -----------------Activo Ventas Estándar = RotAct x Activo

Ventas Estándar 0,35 = ------------------21176471 Ventas Estándar = 0,35 x 21176471

Ventas Estándar = 7411764,86 € 71

Con el ratio 0´35, podríamos decir que el hotel necesita unas Ventas Estándar que sean aproximadamente 1/3 del valor del Activo: Ventas Estándar = 1/3 del valor del Activo ==>

3 x Ventas Estándar = valor del Activo

A este hotel, le suponemos una vida útil de 20 años y una amortización del 5% anual: Amortización = 5% del Activo Amortizable ==> Amortización = 0´05 x Activo Amortizable Amortización = 0´05 x (Activo total x 0´85)==> Amortización = 0´0425 x Activo Por lo tanto, sabiendo esos dos datos, quedan dos igualdades: 3 x Ventas Estándar = valor del Activo Amortización Amortización = 0´0425 x Activo ==> --------------------- = Activo 0´0425 Amortización 3 x Ventas Estándar = valor del Activo ==> 3 x Ventas Estándar = ----------------0´0425 3 x Ventas Estándar x 0´0425 = Amortización

==>

==>

0´1275 x Ventas Estándar = Amortización Es decir, que aproximadamente el 13% de las Ventas Estándar es igual a la amortización. El hotel debería amortizar el 13% de sus Ventas Estándar. Si las Ventas Estándar son aproximadamente 7 millones de euros: 0´13 x Ventas Estándar = Amortización ==> 0´13 x 7 millones = 9100000€ de amortización Pero las Ventas Estándar no es un dato real. En nuestro caso, las ventas reales son de 3 millones de euros, y esa cantidad es inferior a las Ventas Estándar, por lo que la amortización no será un 13% de las Ventas Reales, sino un 30%. Para calcular qué porcentaje de las Ventas Reales serán la amortización, calculamos qué proporción hay entre las Ventas Estándar y las Ventas Reales: Ventas Estándar = 7 millones Ventas Reales = 3 millones Ventas Estándar ------------------- = Ventas Reales

7 millones -------------- = 2´33 3 millones

Es decir, las Ventas Estándar son las Ventas Reales multiplicadas por 2´33, por lo tanto: 0´13 x Ventas Estándar = Amortización y

Ventas Estándar = Ventas Reales x 2´33

0´13 x Ventas Reales x 2´33 = Amortización ==> 0´30 x Ventas Reales = Amortización En este caso, la amortización sería un 30% de las Ventas Reales, por lo que el hotel necesita un GOP muy elevado para poder hacer frente a esa amortización, que supone un gasto muy grande.

72

EFECTOS FISCALES DE LA AMORTIZACIÓN HOTEL A HOTEL B HOTEL C

AÑO DE CONSTRUCCION VALOR CONTABLE 1980 250 1986 500 2000 1000

AMORT. DEL 7´5% 18´75 37´5 75

Esta información es de un artículo de Antoni Aguiló (Amortización versus dividendos) que se puede encontrar en Internet. La amortización sería reinvertir en el negocio y los dividendos sería repartir todo el dinero que ha dado el hotel, entre los accionistas o propietarios sin reinvertir nada. Las Cuentas de Resultados de estos hoteles son: Ventas Estándar 40% GOP (35% de las ventas) - Amortización = BAIT - Cargas Financieras = BAT - Impuestos (35%) = BDIT + Amortización = CASH FLOW

HOTEL A 400 140

HOTEL B 400 140

HOTEL C 400 140

18´75 121´25 0 121´25 42´43 78´82 18´75 97´57

37´5 102 0 102 35´87 66´63 37´5 104´13

75 65 0 65 21´75 42´25 75 117´25

Estos hoteles tienen las mismas Ventas Estándar y los mismos GOP, pero sus BAIT son diferentes por las diferentes amortizaciones. Como suponemos que no hay cargas financieras, los BAT quedan iguales que los BAIT. El BDIT sería el beneficio limpio que da cada hotel. El beneficio del hotel A es muy superior al hotel C y esta diferencia se debe a que el hotel A amortiza muy poco, en comparación con el hotel C. A primera vista, podría parecer que el hotel A gana más dinero, pero hay que tener en cuenta que es así porque no amortiza, es decir, no reinvierte en el negocio, mientras que el hotel C si lo hace. Sin embargo, después de los impuestos y de sumar las amortizaciones, el Cash Flow del hotel C es el mayor. El Cash Flow se puede interpretar como el aumento de recursos del hotel. Como el hotel A casi no amortiza, es decir, no reinvierte, tampoco aumenta sus recursos.

73

CONCLUSIONES 1. El hotel C, que ha amortizado más, ha generado 19´68 unidades más de Cash Flow que el hotel A: 117´25 – 97´57 = 19´68 de diferencia entre C y A 2. La amortización es un gasto. Cuanto mayor sea el gasto, menor será el beneficio. Como los impuestos (Impuesto de Sociedades) son un 35% sobre los beneficios, cuanto menor sea el beneficio, menos se paga: Impuestos de A > Impuestos de C 42´43 – 21´75 = 19´68 La diferencia entre los impuestos que ha pagado A y los que ha pagado C es también de 19´68 unidades. Esta diferencia proviene del efecto fiscal “positivo” de haber amortizado más. Es decir, mientras que el hotel A lo ha pagado en forma de impuestos, el hotel B lo ha reinvertido en el negocio. La diferencia entre los impuestos de cada hotel es igual a la de sus Cash Flow. 3. El hotel A tiene un déficit de amortización, es decir, no ha amortizado todo lo que debería. La diferencia de amortización entre C y A sería: 75 – 18´75 = 56´25 El hotel A tiene un déficit de amortización de 56´25 unidades. Aunque el hotel A tenga un BDIT de 78´82, ése no es su beneficio real, porque en esa cantidad hay dinero de los materiales que debería haber comprado para renovar el hotel, por lo que lo consideramos como un beneficio “ficticio”, ya que habría que restarle el déficit de amortización (beneficio cautivo): 78´82 – 56´25 = 22´57 Por lo tanto, 22´57 sería el beneficio real del hotel A. 4.

Amortizar conlleva un ahorro fiscal que incrementa el Cash Flow. El Cash Flow es el mejor dato para determinar qué hotel gana más.

5.

El problema de las amortizaciones es que deberían ser en coste real y no en coste histórico. Las amortizaciones se calculan sobre el valor del hotel en el momento que empieza a funcionar. Con el paso del tiempo, debido a la inflación, el dinero pierde valor y los costes de reinvertir o amortizar son cada vez mayores. Los costes de reinversión necesarios para el hotel son superiores a la cuota de amortización porque los precios de los artículos que se sustituyen o de las reformas en general son precios que van aumentando con el tiempo, mientras que la cuota de amortización está basado en un precio del hotel que ya no es real.

74

LAS CARGAS FINANCIERAS Las Cargas Financieras son los intereses de la deuda que el hotel tiene debido a su financiación ajena (entidades de crédito, etc...). Para poder calcular las cargas financieras, necesitamos dos datos: -

El tipo de interés de la deuda: calculamos este interés sobre la deuda y así sabremos qué cantidad pagamos de interés.

-

El Ratio de la deuda: este ratio indica el porcentaje de deuda que tiene el hotel. Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------Activo total (no sólo el amortizable)

Si el Ratio de Deuda el 0´2, significa que los préstamos son un 20% del valor del activo total. Si nos dan este ratio y sabemos el valor del Activo, podemos averiguar el valor total de la deuda y después calcular el importe de los intereses que pagamos sobre esa deuda. Por ej. en el hotel que usamos de ejemplo, el valor del Activo es de más de 21 millones de euros. Si el Ratio de deuda es 0´3 y el interés es de un 4 %: Deuda Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------- => 0´3 = -------------------Activo total (no sólo el amortizable) 21 millones de € ==> 0´3 x 21 millones de € = Deuda

=> Deuda = 6´3 millones de €.

Como el interés es del 4%: Cargas financieras = Deuda X Interés de la deuda Cargas financieras = 6´3 millones de € X 0´04 Cargas financieras = 0´252 millones de € = 252000 € 252000 € es la cantidad que hay que poner en la Cuenta de Resultados, en concepto de Cargas Financieras. En el ejemplo anterior, hemos supuesto que no había cargas financieras, por lo tanto, queda así: = = =

VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIÓN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT

= = =

3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823

75

IMPUESTOS (IMPUESTO DE SOCIEDADES) Sólo se pagan impuestos (Impuesto de Sociedades) si el BAT es positivo (mayor que cero). El Impuesto de Sociedades es un 35% del BAT. Si no hay beneficio, no se pagan impuestos, como ocurre en este ejemplo: = = = =

VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIÓN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT

= = = =

3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823 0 -475823

Una vez tenemos todos estos datos, podemos calcular el Cash Flow, sumando la amortización al BDIT: = = = = + =

VENTAS REALES CONSUMOS SUMINSITROS MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIÓN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT AMORTIZACION CASH FLOW

= = = = + =

3171093 524552 1367004 855360 424177 900000 - 475823 0 -475823 0 -475823 900000 424177

76

PRÁCTICA DE GESTIÓN DE ALOJAMIENTOS Hacer un documento Excel que debe constar de 4 páginas: 1. Datos y Cuenta de Resultados: en esta hoja habrá 4 columnas, pero sólo se verán dos de ellas: DATOS DE ENTRADA Todas las variables que puedan cambiar de valor y afectar a la Cuenta de Resultados: - Plazas del hotel - Inversión por plaza - Precios y ocupaciones - Sueldos de empleados fijos y variables -Ratio de empleados/clientes - Coste del menú sobre el macroproducto - Multiplicadores de comida y bebida - Ratio de deuda - Tipo de interés - Vida útil del hotel

CUENTA DE RESULTADOS VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS MANO DE OBRA = GOP AMORTIZACIÓN = BAIT CARGAS FINANCIERAS = BAT IMPUESTOS = BDIT + AMORTIZACION = CASH FLOW

En las 2 columnas que quedan ocultas, se pondrán los resultados del análisis económico-financiero del hotel (TEMA 5) y los precios de los cinco productos que ofrece el hotel: ANÁLISIS ECONÓMICOFINANCIERO DEL HOTEL A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS

PRODUCTOS PRECIO DEL HOTEL SÓLO X ALOJAMIENTO ALOJAMIENTO X + DESAYUNO ALOJAMIENTO X + ½ PENSIÓN ALOJAMIENTO + PENSION COMPLETA TODO INCLUIDO

X X

2. Inversión: Presupuestos de Prefinanciación y de Financiación. 3. Ingresos: Presupuesto de Ingresos Reales e Ingresos Estándar. 4. Gastos: Presupuesto de gastos, consumos y Mano de Obra.

77

DATOS DE ENTRADA Nº DE PLAZAS DEL HOTEL INVERSIÓN POR PLAZA PRECIOS MENSUALES OCUPACIONES MENSUALES ABRIL ( % DE DESCUENTO) MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SUELDOS EMPLEADOS (PROMEDIO) EMPLEADOS FIJOS EMPLEADOS VARIABLES SUELDO PROMEDIO RATIO EMPLEADOS/CLIENTES COSTE DEL MENÚ SOBRE EL MACROP.(%) MULTIPLICADOR COMIDA MULTIPLICADOR BEBIDA RATIO DE LA DEUDA TIPO DE INTERES (%) VIDA ÚTIL DEL HOTEL (AMORTIZACIÓN) CUOTA DE AMORTIZACIÓN ANUAL DÍAS DE TEMPORADA REAL VALOR DEL ACTIVO TOTAL VALOR DEL ACTIVO AMORTIZABLE RESERVAS CAPITAL

CUENTA DE RESULTADOS

450 40000

30T. BAJA 20T. MEDIA 20T. MEDIA 0T. ALTA 0T. ALTA 30T. BAJA 1600

PRECIO 30 32 37 40 40 35

VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS OCUP. VAA 0,7MANO DE OBRA 0,75 GOP 0,85AMORTIZACIÓN 1 BAIT 1CARGAS FINANCIERAS 0,8 BAT IMPUESTOS BDIT AMORTIZACIÓN CASH FLOW

3171093,75 524551,76 1367111 1279431,107 855360 424071,1074 900000 -475928,8926 508235,2941 -984164,1867 0 -984164,1867 900000 -84164,18669

5 15 3 4 0,60 4 20 900000 183 21176471 18000000 1000000 12000000

datos variables datos autocálculo

78

PRODUCTOS DEL HOTEL SÓLO ALOJAMIENTO ALOJ + DESAYUNO ALOJ + 1/2 PENSIÓN ALOJ + PENSION COMPLETA TODO INCLUIDO

PRECIO 19,9077047 27,2373596 36,1958266 45,1542937 54,1127608

ANÁLISIS ECONÓMICO DEL HOTEL A.R.R. o Precio medio por habitación 90,6059145 A.B.R. O Precio promedio por persona 45,2447833 RevPAR o Promedio de Ventas por habitación disponible 77,0150273 R.O.I = B.A.I.T. / Activo -0,02247442 R.O.E. = B.D.I.T. / Recursos Propios -0,07570494 Promedio de ocupación 0,85 Total de habitaciones potenciales 41175 Total de habitaciones ocupadas 34998,75 Total de plazas ocupadas 69997,5 % de plazas ocupadas 85 estancias por habitación ocupada 2 RATIO ROTACIÓN ACTIVOS PARA 6 MESES 0,35 RATIO ROTACIÓN ACTIVOS PARA 7 MESES 0,4

79

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN CONCEPTO % SOLAR EDIFICIO OBRA F1 F2 F3 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO LIC. OBRA PROYECTO DIR. OBRA DIR. OBRA MAQUINARIA MOBILIARIO LEN/MENAJE CAPITAL TRABAJO TOTAL

TOTAL

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCTUBRE

NOV.

DIC

TOTAL

15

3176471 3176471

46

9741176

0

88

8572235

0

35

3000282

25

2143059

40

3428894

12

1168941

2

194823,5

194824

194823,53

5

487058,8

487059

487058,82

2,5

243529,4

243529 243529,41

2,5

243529,4

243529 243529,41

23

4870588

12

2541176

2541176 2541176,5

3

635294,1

635294 635294,12

1

211764,7 17647,1

17647,1 17647,1 17647,1 17647,1 17647,1 17647,1

17647,1 17647,1

17647,1 17647,1

100

21176471 4626071

767718 767718 767718 1162235 1162235 1162235

1162235 1483694

1483694 1483694 5147224

750071

3176470,6

750071 750071 750071

3000282,4 535765

535765

535765

535765

2143058,8 857224

857224

857224

857224 3428894,1 0

608824

608824

608824

608824

608824

608824

608824

608824 4870588,2

17647,1 211764,71 21176471

80

PRESUPUESTO DE PREFINANCIACIÓN CONCEPTO %

TOTAL

ENERO

FEB

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCT.

NOV

DIC

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

TOTAL

SOLAR 15

3176471

1588235

1588235

3176470,59

46

9741176

0

88

8572235

0

35

3000282

600056

25

2143059

428612

40

3428894

685779

12

1168941

2

194824

194824

194823,529

5

487059

487059

487058,824

2,5

243529

243529

243529,412

2,5

243529

243529

243529,412

23

4870588

EDIFICIO

OBRA

F1 525049

525049,4

525049,41

525049,41

300028,2

3000282,35

214305,9

2143058,82

342889,4

3428894,12

F2 375035,3

375035,3

375035,3

375035,3

F3 TOTAL PERMISOS Y PROYECTO

600056,5

600056,5

600056,5

600056

0

LIC. OBRA

PROYECTO

DIR. OBRA

DIR. OBRA

MAQUIN. 1461176

213088

213088,2

PAGOS (60 DÍAS)

213088,24

213088,24

213088,2

213088,2

213088,2

213088,2

213088,24

213088,24

213088,2

213088,2

213088,2

213088,2

3165882,35

213088,2

213088,2

1704705,88

MOBIL. 12

2541176

2541176

2541176,47

3

635294,1

635294,1

635294,118

1

211764,7

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,1

17647,06

17647,059

17647,059

17647,06

17647,06

17647,06

17647,06

211764,706

100

21176471

5E+06

17647

17647

17647

755785

755785

2557108

968873

818859

818859

818859

3995329

LEN/MEN.

CAPITAL TRABAJO

TOTAL 1300204

813145

600056

600056

0

0

857224

21176471

81

PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN CONCEPTO FINANCIACIÓN NECESARIA

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

TOTAL

5463388

17647

17647

17647

755785

755785

2557108

968873

818859

818859

818859

3995329

1300204

813145

600056

600056

0

0

857224

21176471

FONDOS PROPIOS

631578,95

631579

631579

631579

631579

631579

631578,95

631579

631579

631579

631579

631578,95

631578,9

631579

631579

631579

631579

631579

631579

12000000

FONDOS AJENOS

668730,65

668731

668731

668731

668731

668731

668730,65

668731

668731

668731

668731

668730,65

668730,7

668731

668731

668731

668731

668731

668731

12705882

4163079

-1282663

-1282663 -1282663

-544525

-544525

1256799

-331437

-481451

-481451

-481451

2695020

-106

-487165

-700253

-700253

-1300310

-1300310

-443086

-3529412

DEFICIT O SUPERÁVIT DE FINANCIACIÓN

82

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES

OCUPACION PRECIO

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ABRIL 0,7 30

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8 0,85

MAYO 0,75 32

JUNIO 0,85 37

JULIO 1 40

AGOSTO 1 40

SEPT 0,8 35

80% del total 10% 3,5% MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA BAR COCINA 30 9450 30 283500 35437,5 12403,13 31 10463 32 334800 41850 14647,5 30 11475 37 424575 53071,88 18575,16 31 13950 40 558000 69750 24412,5 31 13950 40 558000 69750 24412,5 30 10800 35 378000 47250 16537,5 183 70088 2536875 317109,4 110988,3

3,5%

3%

BODEGA RECEPCIÓN TOTAL 12403,13 10631,25 354375 14647,5 12555 418500 18575,16 15921,56 530718,75 24412,5 20925 697500 24412,5 20925 697500 16537,5 14175 472500 110988,3 95132,81 3171093,75

PRESUPUESTO DE INGRESOS ESTÁNDAR

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

80% del total 10% 3,5% 3,5% 3% MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA BAR COCINA BODEGA RECEPCIÓN 30 9450 84,60 799471,25 99933,91 34976,87 34976,87 29980,17 31 10463 84,60 885128,88 110641,11 38724,39 38724,39 33192,33 30 11475 84,60 970786,52 121348,31 42471,91 42471,91 36404,49 31 13950 84,60 1180171,84 147521,48 51632,52 51632,52 44256,44 31 13950 84,60 1180171,84 147521,48 51632,52 51632,52 44256,44 30 10800 84,60 913681,43 114210,18 39973,56 39973,56 34263,05 183 70088 5929411,76 741176,47 259411,76 259411,76 222352,94

TOTAL 999339,06 1106411,10 1213483,15 1475214,81 1475214,81 1142101,78 7411764,71

83

PRESUPUESTO DE INGRESOS CON PRECIOS POR TEMPORADA

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

OCUP. 0,7 0,75 0,85 1 1 0,8

80% del total 10% 3,5% 3,5% 3% MACRO 1/2 DÍAS ESTANCIAS PRECIO PRODUCTO ALOJAMIENTO PENSIÓN DESAYUNO CENA BAR COCINA BODEGA RECEPCIÓN 30 9450 69,61 657829,08 82228,63 28780,02 28780,02 24668,59 31 10463 79,56 832355,16 104044,40 36415,54 36415,54 31213,32 30 11475 79,56 912905,66 114113,21 39939,62 39939,62 34233,96 31 13950 99,45 1387258,60 173407,33 60692,56 60692,56 52022,20 31 13950 99,45 1387258,60 173407,33 60692,56 60692,56 52022,20 30 10800 69,61 751804,66 93975,58 32891,45 32891,45 28192,67 183 70088 5929411,76 741176,47 259411,76 259411,76 222352,94

PRECIO MEDIO ESTANDAR

TOTAL 822286,35 1040443,95 1141132,08 1734073,25 1734073,25 939755,83 7411764,71

99,445061

84

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

ESTANCIAS

ESTANCIAS EQUIVALENTES

9450 10463 11475 13950 13950 10800 70088

6615 8370 9180 13950 13950 7560 59625

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES II

MESES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT. TOTAL

MACRO ESTANCIAS PRECIO 9450 30 10463 32 11475 37 13950 40 13950 40 10800 35 70088

PRODUCTO

ALOJAMIENTO 283500 155925 334800 184140 424575 233516 558000 306900 558000 306900 378000 207900 2536875 1395281

1/2 PENSIÓN

DESAYUNO 127575 57408,8 150660 67797 191059 85976,4 251100 112995 251100 112995 170100 76545 1141594 513717

CENA BAR COCINA 70166,3 35437,5 12403,1 82863 41850 14647,5 105082 53071,875 18575,2 138105 69750 24412,5 138105 69750 24412,5 93555 47250 16537,5 627877 317109,375 110988

BODEGA RECEPCIÓN TOTAL 12403,13 10631,25 354375 14647,5 12555 418500 18575,16 15921,56 530718,8 24412,5 20925 697500 24412,5 20925 697500 16537,5 14175 472500 110988,3 95132,81 3171094

85

PRESUPUESTO DE SUMINISTROS ENERO C. FIJOS

FEBRERO

14700

MARZO

14700

14700

C. MÍN. DE EXPL. C. VARIABLES TOTAL

14700

COSTE ESTANCIA

14700

14700

ABRIL 14700

MAYO

JULIO

OCTUBRE

DIC.

106853

641117,65

74102,46

82042,008 89981,557 109389,3 109389,3

84688,5

549593,24

230942

206241

14700

14700

14700

14700

TOTAL

106852,94 106852,94 106852,9 106852,9

230942

14700

NOV.

106852,9

211534

14700

SEPT. 14700

203595

14700

AGOSTO 14700

195655

14700

JUNIO

14700

176400

1367111

7,84 PRESUPUESTO DE CONSUMOS

MESES

ESTANCIAS

MACRO 1/2 PRODUCTO PENSIÓN DESAYUNO

PRECIO

CENA O COMIDA

BAR

COCINA BODEGA

TOTAL

ABRIL

9450

30

283500

42525

19136,25

23388,75

8859,38

4134,38

3100,78

58619,53

MAYO

10463

32

334800

50220

22599,00

27621,00 10462,50

4882,50

3661,88

69226,88

JUNIO

11475

37

424575

63686

28658,81

35027,44 13267,97

6191,72

4643,79

87789,73

JULIO

13950

40

558000

83700

37665,00

46035,00 17437,50

8137,50

6103,13 115378,13

AGOSTO

13950

40

558000

83700

37665,00

46035,00 17437,50

8137,50

6103,13 115378,13

SEPT.

10800

35

378000

56700

25515,00

31185,00 11812,50

5512,50

4134,38

TOTAL

70088

2536875 380531,25

78159,38

171239,06 209292,19 79277,34 36996,09 27747,07 524551,76 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

TIPO DE CONTRATO FIJO

%

Nº DE EMPL. 7

6

FIJOS DISC.

65

VARIABLES I

16

VARIABLES II TOTAL PTM

ENERO 10080

FEBRERO

MARZO

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT

OCTUBRE

DIC.

10080

TOTAL

10080

10080

10080

10080

59

93600

93600

93600

93600

93600

93600

561600

14

23040

23040

23040

23040

23040

23040

138240

12

11

0

0

0

17280

17280

0

100

90

126720

126720

126720

144000

144000

126720

10080

10080

NOV.

10080

10080

10080

ABRIL 10080

10080

10080

10080

120960

34560 10080

10080

10080

855360

90

86

FORMULAS Y OPERACIONES TEMA 1. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO LA CUENTA DE RESULTADOS = = = = =

VENTAS CONSUMOS SUMINISTROS VAA MANO DE OBRA GOP AMORTIZACIÓN BAIT CARGAS FINANCIERAS BAT IMPUESTOS BDIT

+ =

AMORTIZACION CASH FLOW

El VAA es la cantidad que queda de restar a las ventas del hotel, los consumos y los Suministros. Con ese dinero hay que pagar todo lo demás y conseguir beneficios. Los % de cada concepto sobre las ventas son: Mano de obra = 30 –35% de las ventas totales, Consumos = coste menú 15% del macroproducto Suministros = 18% de las Ventas Estándar (no depende de lo que pague el cliente) GOP = 30-35% de las ventas totales , Amortización = 5-7´5% del valor del activo amortizable, Cargas financieras = 4 ó 5% de la deuda Debido a esto necesitamos que el VAA sea lo mayor posible, de un 60-65 % o más sobre las ventas NIVEL DE RENTABILIDAD Ratio de Rotación de Activos: Activo que hay que invertir para conseguir determinadas ventas: Ventas RotAct = --------------------Activo Ratio de Margen Bruto: beneficio bruto por cada venta. GOP MB = -----------Ventas El valor ideal en el caso de los hoteles es 0´3. Significa que por cada € de ventas, gano 0´3 € de beneficio bruto. Ratio de Rentabilidad Económica (rentabilidad bruta del activo): es el beneficio bruto que se obtiene por cada € de activo 87

RotAct X MB =

Ventas ------------Activo

X

GOP ----------- = Ventas

GOP ----------- = Rentabilidad Económica Activo

Según los valores anteriores: RotAct X MB =

0´35 X 0´3 = 0´01 ≈ 10%

En circunstancias normales, un hotel de temporada que abre 6 meses al año, debería tener una rentabilidad económica del 10%. Cualquier cociente con el Activo, será un ratio de rentabilidad ( bruta, neta, etc.) Ratio del Umbral de Rentabilidad (o del punto muerto): Es especialmente importante en los hoteles. El umbral de rentabilidad es el momento en que se igualan ganancias y costes, por lo que el beneficio es cero. Los hoteles se caracterizan por tener unos elevados costes fijos, pero los costes variables y los marginales son bajos. El umbral de rentabilidad de un hotel se sitúa entre el 60 y el 70 % de ocupación. A partir de ese margen los beneficios aumentan considerablemente. Costes fijos U.R. = ---------------------------------------Precios ─ Coste Variable Medio

88

TEMA 5.DATOS PARA EL ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO Total de habitaciones potenciales: son todas las habitaciones que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. Total de plazas potenciales: plazas totales que el hotel pone a la venta durante toda la temporada. Total de habitaciones ocupadas, que es el total de habitaciones vendidas durante la temporada. MES

Nº HAB. ABRIL 190 MAYO 190 JUNIO 190 JULIO 190 AGOSTO 190 SEPTIEMBRE 190

X X X X X X

Nº DÍAS 30 31 30 31 31 30

OCUPACION X X X X X X

0,75 0,8 0,85 1 1 0,8

= = = = = =

TOTAL HAB. OCUPADAS

4275 4712 4845 5890 5890 4560 30172

Total de estancias (o plazas) ocupadas, que es el total de camas vendidas durante la temporada. Porcentaje de habitaciones ocupadas. Este % se obtiene de dividir las habitaciones vendidas o ocupadas, entre las habitaciones potenciales o disponibles. (NO SUMAR OCUPACIONES Y DIVIDIR ENTRE LOS MESES DE TEMPORADA, NO ES CORRECTO). HAB. OCUPADAS % DE HAB. OCUPADAS = ---------------------------HAB. POTENCIALES El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como % en tantos por 100 (multiplicándolo por 100), y sea lo más exacto posible. Porcentaje de plazas (o estancias) ocupadas. Este % se obtiene de dividir las plazas vendidas o ocupadas, entre las plazas potenciales o disponibles. PLAZAS OCUP. % DE PLAZAS OCUPADAS = ---------------------------PLAZAS POT. El resultado del cociente debe tener 4 decimales para después presentarlo como %, y sea lo más exacto posible. Estancias por habitación ocupada: es el promedio de personas que ocupan las habitaciones. Este promedio se obtiene de dividir las estancias vendidas o ocupadas entre las habitaciones vendidas o ocupadas. Plazas ocupadas Estancias por hab. Ocupada = ---------------------Hab. Ocupadas 89

Si el hotel tiene habitaciones dobles y este promedio es 1,9 significará que alguna habitación doble se ha vendido para uso individual y si da 2,1 significará que una habitación doble se ha vendido con cama supletoria o que ha habido overbooking. A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. A.R.R. =

Ingresos ------------------------Hab. Ocupadas

Para calcular los ingresos totales, necesitaremos sumar los ingresos de cada mes: MES

HAB. OCUP.

ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

4275 4712 4845 5890 5890 4560

X X X X X X

PRECIO POR PERSONA 36 40 45 55 55 45

TOTAL INGRESOS

Nº DE PERSONAS X X X X X X

2 2 2 2 2 2

INGRESOS = = = = = =

307800 376960 436050 641900 347900 410100 2827010

A.B.R. (Average Bednight Rate) o precio promedio por persona, o por estancia, o por cama, etc... Ingresos A.B.R. = ----------------------------Plazas. Ocupadas RevPAR (Revenue Per Available Room) o promedio de ventas por habitación disponible. Este ratio es específico del sector hotelero y el más importante. Ingresos RevPAR = ----------------------Hab. Potenciales El RevPAR es la herramienta para comparar la gestión de un hotel y de otro. Si preguntáramos a un hotelero cómo ha ido la temporada, no nos diría ni el precio promedio ni el % de ocupación, sino el RevPAR que ha tenido su hotel. Otra forma de calcular el RevPAR es: RevPAR = A.R.R X (% de habitaciones vendidas o ocupadas (en tantos por uno, no por cien)

90

R.O.I. (Return on Inveretment) = B.A.I.T / ACTIVO. Rentabilidad del Activo. R.O.I. =

B.A.I.T. ---------------ACTIVO

Si el R.O.I. fuera del 10% significa que por cada € de activo, se gana 0,10€. Estos ratios siempre serán la rentabilidad del denominador en función del numerador. R.O.E (Return on Equity) = B.D.I.T. / RECURSOS PROPIOS. Rentabilidad del accionista o propietario. B.D.I.T. B.D.I.T. R.O.E. = --------------------------- = ------------------------Recursos Propios Capital + Reservas

TEMA 6. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

SOLAR EDIFICIO MAQUINARIA E INSTALACIONES MOBILIARIO LENCERIA Y MENAJE CAPITAL TRABAJO

INVERSION TOTAL 15% 45 – 50% 20 – 25%

INVERSION AMORTIZABLE 0% (MUY IMPORTANTE) 60 - 65% 25%

10 – 12% 2 – 3%

12% 3%

1%

2%

100%

100%

TOTAL

En el concepto de edificio, se incluye tanto la obra en sí, como todos los permisos y licencias necesarios para poder llevarla a cabo. Ese 45 –50% de la inversión total quedaría desglosado en: 2% 5% 2,5% 2,5% 88 %

licencia de obra Proyecto Dirección obra arquitecto Dirección obra arq. Técnico Material para la obra

12%

91

METODOS DE VALORACIÓN DE UN HOTEL Room Rate multiplier o Multiplicador del precio de la habitación: Se basa en el A.R.R. (Average Room Rate) o precio medio por habitación. Una habitación vale 1000 veces su ingreso diario: Valor del hotel = A.R.R. X número de habitaciones X 1000 Multiplicador de la lata de Coca-Cola: una habitación vale 100000 veces el precio de una lata de Coca-Cola en la máquina de Vending o en el minibar del hotel: Valor del hotel = Precio de la lata X Nº de habitaciones X 100000

TOTAL DE LA INVERSIÓN ACTIVO AMORTIZABLE 85%

SOLAR DE LA INVERSION TOTAL

15%

El valor del Activo Amortizable se puede calcular en función del número de plazas y el coste o inversión por plaza (este valor nos lo deben indicar expresamente): Valor del Activo Amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza Si el Activo Amortizable es un 85% de la inversión total y el Solar es un 15% de la inversión total, entonces: Valor Activo Amortizable Valor del Solar

===> 85% = 0,85 de la Inversión Total ===> 15% = 0,15 de la Inversión Total

Solar X 0,85 de la Inversión Total = Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total Activo Amortizable X 0,15 de la Inversión Total Solar = ---------------------------------------------------------0,85 de la Inversión Total

92

TEMA7. PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN. INGRESOS Sobre los ingresos totales, cada concepto supone: Macroproducto Microproducto

80% de los ingresos totales Bar 20% Cocina Bodega Recepción

10% 3,5% de los ingresos totales 3,5% 3%

Nº de estancias = Total de plazas del hotel X % de ocupación X días reales del mes Macroproducto = Nº de estancias de cada mes X precio de la habitación en ese mes Como el macroproducto es el 80% de los ingresos totales, calculamos los ingresos mensuales según el macroproducto de cada mes: En abril, el macroproducto es de 283500€ 283500 Ing. Totales abril

==> ==>

80% del total de ingresos (0,8) 100 % del total de ingresos (1)

Desglose del microproducto: El bar es un 10 % de los ingresos TOTALES, Cocina es un 3,5%, Bodega un 3,5% y Recepción un 3%. Ingreso Promedio del Bar en el mes de abril: Ingresos totales Bar Abril ---------------------------------Total de estancias Abril Precio Real Promedio (Ingreso Real promedio del Macroproducto): Total Macroproducto ----------------------------Total de estancias Si se hace este cálculo por meses, el resultado es el precio, por ejemplo, para el mes de abril sería: Total Macroproducto abril ----------------------------------Total de estancias abril Ingreso Total Real promedio: Ingresos totales ---------------------Total de estancias Ingreso Promedio de Bodega: Ingresos totales Bodega ------------------------------Total de estancias

93

PRESUPUESTO INGRESOS ESTÁNDAR con un único precio Un hotel tiene una rotación de activos muy lenta y además, este ratio depende de los meses que el hotel permanezca abierto: Si permanece abierto 6 meses, el ratio de rotación de activos es 0,35 o 35%. Si permanece abierto 7 meses, el ratio de rotación de activos es 0,4 o 40%. Ventas RotAct = -----------------Activo

Ventas Estándar 0,35 = ------------------Activo

Ventas Estándar = RotAct x Activo Ventas Estándar = Macroproducto Estándar (80%) + Microproducto Estándar (20%) El Precio Medio Standar (PmeS) es el que deberíamos cobrar por cliente al TTOO (alojamiento y ½ pensión). El macroproducto estándar representa el 80%, o el 0´8 de las Ventas o Ingresos Estándar. Macroproducto Estándar Ventas Estándar X 0,8 PmeS = -------------------------------- ==> --------------------------Estancias Totales Estancias Totales

PRESUPUESTO INGRESOS ESTÁNDAR con varios precios El Precio Medio Standar Equivalente será: Macroproducto Estándar Ventas Estándar X 0,8 PmeSeq = ---------------------------------------- ==> --------------------------------------Estancias Totales Equivalentes Estancias Totales Equivalentes

MÉTODO RÁPIDO PARA CALCULAR LOS INGRESOS DE UN HOTEL Ingresos Macroproducto = Nº de plazas X Nº de días reales X % de ocupación X Precio Como el Macroproducto es el 80% de los ingresos totales: Ingresos Macroproducto Ingresos Totales = -------------------------------0,8

94

TEMA 8.PRESUPUESTOS DE EXPLOTACIÓN. COSTES PRESUPUESTO DE CONSUMOS El precio final de la comida, se calcula multiplicando el coste por 3 (multiplicador) y el precio final de la bebida se calcula multiplicando el coste por 4. De lo que paga el cliente, un 15% irá destinado a costes de los consumos, es decir, será el coste del menú (desayuno + comida (o cena)). Actualmente, del 15% de lo que paga el cliente, se destina un 45% al desayuno y un 55% a la comida. Hay que tener en cuenta que en el desayuno se incluye la bebida. El coste total de la 1/2 pensión se calcula con el 15% del total de macroproducto (es más rápido que sumar los costes de cada mes): Total macroproducto X 0´15 = Total del coste de la ½ pensión Coste ½ pensión X 45% (o X0´45) = Coste desayunos Coste ½ pensión X 55% (o X0´55) = Coste comidas Costes Consumos mensuales = Desayuno + Comida + Bar + Cocina + Bodega ó Costes Consumos mensuales = ½ pensión + Bar + Cocina + Bodega

PRESUPUESTO DE INGRESOS REALES (II) Coste de la ½ pensión X 3 = Ingreso de la ½ pensión Macroproducto X 15% (coste de la ½ pensión) X 3 = Ingreso de la ½ pensión Ingresos mensuales Desayunos = ingresos ½ pensión X 0´45 Ingresos mensuales Cenas = ingresos ½ pensión X 0´55 Ingresos Totales Desayunos = Ingresos totales ½ pensión X 0´45 Ingresos Totales Cenas = Ingresos totales ½ pensión X 0´55 Ingresos por alojamiento = Macroproducto – Ingresos de ½ pensión Ingresos Totales por alojamiento = Total Macroproducto – Total Ingresos de ½ pensión

95

PRECIOS DE LOS 5 PRODUCTOS QUE VENDE EL HOTEL Precio para el alojamiento: Ingresos Reales Alojamiento ------------------------------------Estancias Precio para alojamiento y desayuno: Alojamiento + desayuno Ingresos Reales Desayunos -----------------------------------Estancias Precio para alojamiento y ½ pensión: Alojamiento + desayuno + comida Ingresos reales Comida o Cena ---------------------------------------Estancias También se puede calcular como Alojamiento + ½ pensión Ingresos reales ½ Pensión -------------------------------Estancias La comprobación de que este precio es correcto es que: Macroproducto = alojamiento + ½ pensión Ingreso Macroproducto ---------------------------Estancias Precio para alojamiento con pensión completa: Precio Pensión completa = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) Precio Pensión completa = Alojamiento + ½ pensión + otra comida Precio para Todo Incluido: Todo Incluido = Alojamiento + desayuno + comida + cena (=comida) + comida adicional Todo Incluido = Precio Pensión completa + una comida adicional

96

CALCULO DE COSTES Coste desayuno = Precio desayuno / 3 Coste Comida = Precio Comida /3 Menú = ½ pensión = desayuno + comida Coste ½ pensión = 15% del Macroproducto SUMINISTROS El Coste Total de los Suministros supone un 18% de las ventas totales: 2´38% son costes fijos, 8´65% son costes mínimos de explotación y un 6´97% son costes variables. (examen) Cuando se hace el Presupuesto de Suministros, se debe repartir cada coste entre los meses que corresponde: - Costes fijos: se reparten entre los 12 meses del año, ya que se pagan siempre, independientemente del consumo. - Costes mínimos de explotación: se reparten entre los meses que el hotel permanezca abierto. - Costes variables: OJO, estos % están calculados sobre un 80 % de ocupación y no tiene por qué corresponderse con la ocupación real del hotel. La mayor parte de los costes totales de los Suministros, son los costes fijos y los costes de explotación. MANO DE OBRA Nº de plazas del hotel Plantilla Teórica Máxima = -----------------------------------------Valor del ratio clientes / empleado PTM X % del tipo de empleado = Número de empleados de cada tipo Número de empleados X Nº meses que están contratados = Nº de nóminas Número de nóminas X nómina media = Coste total de cada tipo de empleados

97

TEMA 11. AMORTIZACIÓN Valor del activo amortizable Cuota de amortización = ----------------------------------Vida útil Cuota de amortización =

Valor del hotel (sin contar el solar) ----------------------------------20 años

La cuota de amortización anual de un hotel suele ser un 5% del valor del hotel (puede variar del 5 al 7´5%). Hay que tener en cuenta que la amortización es un GASTO deducible, por lo que Hacienda limita el valor o porcentajes aplicables a las amortizaciones. Valor del Activo amortizable = Valor del hotel sin contar el solar Para la valoración del hotel, lo calcularemos en función del nº de plazas y la cantidad de inversión por plaza: Valor del Activo amortizable = Número de Plazas X Inversión por Plaza CARGAS FINANCIERAS Deuda Ratio de la Deuda = --------------------------------------------Activo total (no sólo el amortizable) Cargas financieras = Deuda X

Interés de la deuda

98