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• Jhorman Fernando Silva Gonzalez

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J.F.T.

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

UTN

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

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UTN Dto. : Ingeniero industrial. Materia : Proyecto final. Profesor : Ing. Juan F. Terlevich

Gestión de la Producción Tema 1 : Gestión de producción, conceptos básicos. Conceptos básicos. Sistemas de producción. Tipos de procesos productivos. Logística de producción. Diseño e implementación.

Tema 2: El plan de la producción. Proceso de planificación de la producción. La previsión de ventas. Plan maestro de producción. Planificación de inputs 1 outputs de flujos de material. Programación y control de la producción.

Tema 3: La gestión. Los inventarlos. La producción bajo pedido. La gestión de los inventarlos. La gestión de la reposición de existencias. Técnicas de control de la producción. El método Kanban.

Tema 4: Técnicas de planificación y control. Definición de conceptos y elementos que componen un proyecto. Planificación y control de proyectos. Pert 1 cpm. Gráficos Gantt. Financiación y costos de un proyecto.

Tema 5 : Implementación de sistemas de planificación y control. El control de la calidad en el proceso productivo. Métodos y tiempos. Técnicas estadísticas para el estudio de la producción. El ciclo productivo. AÑO: 2000

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Tema I : GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Conceptos básicos El término producción se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido restringido se aplica a la producción de los bienes materiales que se necesitan para una sociedad. Estos son, bienes de consumo, como alimentos, vestidos, automóviles, y bienes de inversión, como máquinas, herramientas o generadores eléctricos. Por lo tanto, en este caso se excluyen los servicios, como la salud, la educación o el comercio. No obstante, en este texto se utiliza el término producción en otro sentido más amplio: el de una de las funciones necesarias en toda empresa u organización que realice una actividad económico-social, sin importar si se trata de una empresa de producción o de servicios. En efecto: en toda empresa que actúa en el mercado se pueden distinguir, al menos, tres funciones principales; la función comercial, la función administrativa y financiera y la función de producción. La función comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por lo tanto, no existe cuando se trata de una institución no mercantil, como una Municipalidad o un Hospital Público. En cambio, la función de producción, cuyo objeto son las operaciones físicas que se necesitan realizar para la transformación de los materiales en productos o para la realización de un servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fábrica, como de un supermercado o de un comercio. La función de producción es conocida también, sobre todo en la literatura anglosajona, como una función operativa; y a la gestión de producción se la denomina entonces gestión de las operaciones. La gestión de la producción, o de las operaciones se orienta a la utilización más económica de los medios (máquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier tipo) por los empleados u operarios, con la finalidad de transformar los materiales en productos o la realización de servicios. Ejemplos:

Supermercado Un supermercado es una empresa comercial, no productiva. Ahora bien, la función comercial será exclusivamente la que tiene por objeto conseguir clientes: Promociones, publicidad y hasta el merchandising o diseño de los locales para conseguir más ventas. En cambio, la función de producción, o de operaciones, está constituida por el proceso físico completo, desde la recepción de las mercancías, su colocación en estanterías, hasta su salida por caja. Nótese que aquí, una parte de las operaciones de producción la realizan los propios clientes al trasladar los productos de las estanterías hasta las cajas. Pero para ello, hay que disponer de medios: como ser los carritos. Las operaciones de la cajera forman parte del proceso productivo, aunque tienen también una vertiente administrativa y financiera.

Taller de reparación de coches Es un típico caso de prestación de servicios productivos. El taller tiene los medios, espacio limitado, puesto de diagnóstico eléctrico, fosa con elevador y los operarios disponibles. El objetivo de la gestión es lograr una buena utilización de estos medios (máxima producción por día) con mínimas protestas de los clientes por esperas largas y buena calidad de las reparaciones.

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Fábrica de ladrillos Este es un caso típico de producción de bienes materiales: la transformación de la materia prima (tierras) en productos para la construcción (ladrillos). Aquí la gestión se orientará a conseguir la máxima productividad con un consumo mínimo de energía y una buena calidad del producto final. Se trata de una producción continua; por lo tanto, los resultados se miden por periodo (número de unidades / día) y por unidad de producto (consumos / ladrillo). Otros conceptos que se utilizan relacionados con la Gestión son: La capacidad de carga. Capacidad teórica y demostrada. Su cálculo. Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad que se puede obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al máximo los recursos disponibles. Este concepto se refiere a un valor teórico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos será el cien por cien, siempre surgirán imponderables que impidan alcanzar ese objetivo Si queremos acercarnos más a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo. Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1.200 unidades/día; 1.150 Unidades / día; 1.080 unidades / día y 1.230 unidades / día, el valor de la capacidad demostrada será: Capacidad demostrada =

1.200 + 1.150 + 1.080 + 1.230 4

=

1.165 Unidades/día

De acuerdo con los valores históricos la capacidad demostrada es de 1.165 unidades / día. La sobrecarga. Los "cuellos de botella”, origen y soluciones. Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento determinado. Sí la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen los stock de productos. Esta condición se conoce como sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por lo tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solución para evitar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas manera, modificando la cantidad de producto que puede ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la producción (en los próximos capítulos trataremos este punto con profundidad), o del diseño del producto. Otra solución es aumentar los recursos para que a su vez aumente la capacidad. El plazo de ejecución (LEAD TIME). Su formación. Los tiempos de producción. El plazo de ejecución: También nos referiremos a él como tiempo de producción, plazo de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operación, o varias operaciones. Cuando nos referimos a una operación, el tiempo de producción se descompone a su vez en otros tiempos: • Tiempo de espera: Es el tiempo que está el producto hasta que comienza la operación. • Tiempo de preparación: Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto.

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• Tiempo de operación: Es el consumido por los recursos en efectuar la operación. • Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operación para ser sometido a otra nueva operación. De todos estos tiempos el único que agrega valor es el de operación, los otros son evitables y por lo tanto hay que reducirlos o eliminarlos. Sistemas de producción. Tipos de procesos productivos. La doble definición de los procesos de producción.- La transformación. El canal logístico. Todos los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es transformar los bienes (denominémoslos Recursos de Producción) para obtener otros bienes diferentes, que llamaremos Productos Finales. Recursos

Productos Finales SISTEMA DE PRODUCCIÓN TRANSFORMACION

Mano de Obra Maquinaria Financiación Capacidad de Gestión Ideas

Bienes Servicios

Los recursos que utiliza el Sistema de Producción son diferentes conforme al proceso y los bienes finales, en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos obtenidos del Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestión no es sólo la transformación física, si es que ésta se da, lo importante además es la transformación económica, que siempre sucede. Esta transformación económica se refiere a la transformación de la Utilidad. Esta variable es conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar por los consumidores para conseguir los productos que aumenten su satisfacción. Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfacción del consumidor y por ello tienen más utilidad en sí que el conjunto de recursos separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los productos finales es mayor de la que pagaría por los recursos. De aquí que un Sistema Productivo es también un elemento generador de riqueza. El mercado paga más por lo transformado de lo que pagaría por los recursos. Este cambio económico se conoce como Valor Agregado y permite al Sistema de Producción obtener medios económicos para conseguir nuevos recursos con los que generar mas cantidad de productos finales. Pero este no es el único flujo económico generado; queremos decir, que la transformación no es gratuita: La producción requiere sacrificar los recursos para conseguir los productos finales. Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como Costo Incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes económicas es lo que mide el rendimiento económico de la producción.

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Valor Agregado - Costo de Producción = Rendimiento de la Transformación Basándonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definición más precisa. La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado a consecuencia de la transformación de recursos en productos finales. No obstante, no es sólo esta la única función de la Dirección de Producción. Si contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definición de la Dirección de Producción. Según esta perspectiva, la Producción cumple una doble misión, por un lado actúa como un elemento de comunicación en las necesidades de bienes que tiene el mercado, y por otro lado actúa como un distribuidor de los productos finales. Es lo que se conoce como Logística de la Producción. La Producción tiene como misión hacer rentable la transformación y la distribución de los productos. Tipos de Procesos Productivos. (La fabricación. Los servicios) En la práctica, la gestión de la producción cambia según el tipo de producto, el servicio que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese servicio. En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos básicos. - Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones. - Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios. Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, además de la intangibilidad, son productos muy individualizados, ya que no hay dos iguales, y se producen para cada persona o cliente, y además son productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es sumamente corto. En cuanto a las diferencias en la gestión de unos y otros se pueden determinar por: - Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con inventarios de productos. En los servicios no existe esta posibilidad. - Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior, ya que aún no hemos dicho qué se entiende por capacidad productiva, pero previamente diremos que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso. Todo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad; para ello dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una capacidad de producción estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de la capacidad, se produce para el almacén, y al contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén. En estos casos, el proceso se diseña para una capacidad que cubra una supuesta demanda media, predefinida.

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7 Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio contemplarla en los servicios ya que carecen de stocks. En estos hay que diseñar el proceso para abastecer la demanda punta y modificar ésta según evolucione la demanda. Hagamos primero una aclaración sobre los inventarlos: Las estrategias de igualar producción a demanda por medio de los stocks es un método tradicionalmente en las fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el único y en algunas ocasiones el mejor. Como veremos más adelante, los inventarios tienen un costo a consecuencia del dinero atado al producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa no vende ese producto no recupera el dinero invertido en él y por lo tanto no puede producir más unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte - queremos decir que consiga un préstamo del banco o de accionistas, etc., en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y los intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar de más por almacenar - no vender - sus productos. Por lo tanto, en épocas inflacionarias cuando el dinero sube de precio, aumentan los intereses, y los costos de los inventarlos impiden mantener una estrategia de este tipo, aunque sea posible. Un sistema de fabricación basado en una gestión sin stocks, en realidad con pocos stocks para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados “Justo A Tiempo”. La producción por diseño. La producción por ensamblado. La producción contra - stock. La segunda clasificación, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las siguientes diferencias: - Si el cliente necesita el producto con más rapidez que lo que se tarda en producir. En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock. Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos; es decir de costo unitario bajo, pues de otra manera los costos de los stocks afectan la rentabilidad del proceso. Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales. - Si los clientes pueden esperar la fabricación del producto. En tal caso hay que preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que la producción sea Bajo Diseño, o bien si el cliente desea un producto especial basados en módulos estándar, es lo que se conoce como Producción por Ensamblado. 1. En las producciones por ensamblado se realizan múltiples productos basados en opciones. En tales casos seria inviable mantener stocks de todos los productos posibles de producir. 2. En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto único donde el costo unitario es importante, pero no siempre fundamental. Lo importante en estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podrá disfrutar del producto. Por lo que la gestión se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos finales.

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8 La producción continua. La producción en serie. La producción de lotes. La producción intermitente. La producción por proyecto. La última clasificación se refiere al tipo de proceso. Por lo general el tipo de proceso viene condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refiriéndonos a procesos fabriles. Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo del producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características del producto. Como es lógico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarización del producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones. Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones: -

Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. Son procesos que realiza sólo productos totalmente estandarizados. Un típico caso es la producción de combustible, energía eléctrica, ciertos productos químicos, etc.

-

Procesos en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta o para cada operación.

Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes: -

Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria, como ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresión para imprimir diferentes fascículos. La preparación supone un tiempo en el que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un costo valorado en términos de producción no realizada, que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir dicho costo entre más unidades.

-

Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mínimas e incluso de unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparación se hayan reducido tanto, que sea rentable producir en pequeñas cantidades puesto que la incidencia del costo del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.

Procesos de flujo discontinuo o flujo intermitente. Corresponde esta denominación a aquellos productos que no tienen definida una secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino múltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes. Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en función del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo. Como siempre que hay varios productos en producción, es fundamental evitar interferencias, lo que requiere un importante trabajo de organización de la producción, que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje de obra, etc., y para evitar que en cierto momento algunas máquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento estén ociosas.

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Procesos sin flujo. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe de antemano ningún flujo definido, por consiguiente son los adecuados para los productos por diseño. Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idóneas, no es axiomático que un tipo de producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que desee seguir la empresa, no obstante cuanto más se acerquen la relación producto-servicio-proceso a estas condiciones, su gestión será más fácil. Gestión de la producción. Diseño e implementación. La gestión de la producción: necesidades según los tipos Se ha visto que en todo proceso de producción se utilizan los recursos - medios productivos que suponen siempre un costo para obtener los resultados, que son productos o servicios. La gestión de la producción, o lo que es lo mismo, el conjunto de decisiones de dirección, se orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del sistema. En definitiva, las medidas de eficacia sólo miden la salida del sistema - las realizaciones - pero no su costo. Las medidas de eficiencia son medidas de rendimiento, es decir, de resultados comparados con costos. A un nivel de detalle mayor, la gestión de la producción se puede expresar esquemáticamente como en el cuadro titulado “Esquema de un sistema de gestión de producción” en el que se destacan los siguientes sistemas de gestión: -

sistema de planificación.

-

sistema operativo.

-

sistema de control.

-

sistema financiero.

Sistema de planificación - Planificación de la capacidad: Es una previsión de las necesidades de capacidad de la planta a largo plazo. A partir de esta previsión se determinan las inversiones en instalaciones y maquinaria. De aquí se obtienen las necesidades financieras a largo plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las previsiones. - Previsión de ventas: Es el paso previo a la planificación de la producción. Consiste en una previsión de ventas de los distintos productos sobre la base de determinadas acciones comerciales. - Plan de producción: Para satisfacer una previsión existen muchos planes posibles de producción alternativos. Se trata de determinar el plan más conveniente en relación con los costos totales implicados. Este plan determina las necesidades de personal fijo y eventual, y las necesidades de materiales a mediano plazo. - Gestión de materiales: Consiste en determinar las necesidades de materiales a mediano plazo y la relación con la gestión de stocks. Determina, por lo tanto, las inversiones de circulante.

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10 - Ordenación de la producción: Convierte las necesidades anteriores en órdenes concretas de compra y/o producción a corto plazo. - Programación de la producción: Trata de optimizar los recursos productivos a corto plazo, programando órdenes concretas y definiendo prioridades. Sistema operativo - Está constituido por el conjunto de operaciones de ejecución de la producción desde la entrada de materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos finales a los clientes. El seguimiento de estas operaciones suministra la información para el control de producción. Sistema de control - Control de producción: Está constituido por la comparación de las medidas de ejecución de las operaciones con las previsiones (fechas de terminación, tiempos, costes de materiales). Hay un control de producción a corto plazo que regula la programación de la producción y otro a medio plazo que modifica o regula el plan anual de producción. - Control de stocks: Las entradas y salidas de materiales y productos terminados se controlan en esta función, que está directamente ligada con la gestión de materiales. Sistema financiero Las operaciones de ejecución de la producción dan lugar a imputaciones de costos y compromisos financieros que es necesario conocer con precisión. Este sistema debe ligarse o incluirse en la contabilidad de la empresa. Así, en la producción por proyectos no tiene relevancia el control de pedidos (hay uno o pocos pedidos), pero es muy importante la ordenación y el control de la producción. Este es el caso también de la producción tipo taller funcional, aunque aquí las restantes funciones de gestión tienen mayor importancia. ya que se supone que hay una mayor variedad de pedidos. En la producción en línea distinguimos el caso de una variedad de productos de serie y el de producción continua (papel, cemento ... ). En el primer caso, casi todas las funciones tienen gran relevancia; en el segundo, lo tienen las funciones de más largo plazo (capacidad, previsiones de ventas, plan de producción). - Finalmente, en la prestación de servicios tiene mucha importancia la planificación de la capacidad (número de autobuses de una línea, aulas de una escuela ... ) y el control de los pedidos (servicios). Todos los sistemas y funciones de gestión no tienen la misma relevancia en los diferentes tipos de producción. Se puede observar que la producción en serie, de productos variados, es la que ofrece una gama más completa de necesidades de gestión y por lo tanto, será la que se tome de ejemplo.

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Esquema de un sistema de gestión de producción.

LP = Largo plazo. MP = Medio plazo. CP = Corto plazo.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

SISTEMA FINANCIERO

SISTEMA DE CONTROL

Planificación de la capacidad

Inversiones de capital fijo

Control de pedidos

Previsiones de ventas

Control de producción a MP

Plan de producción a MP anual

LP

MP

Control de stocks

Gestión de materiales (ordenación)

Inversión en circulante

Control de producción a CP

Programación de la producción

Costos de operación

CP

SISTEMA OPERATIVO PROVEEDORES

Almacén de materias primas

OPERACIONES

Almacén de productos terminados

CLIENTES

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Tema II : EL PLAN DE LA PRODUCCIÓN. Procesos de planificación de la producción. El Proceso de Planificación. La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Sin un plan no hay bases para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir. Por lo tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos: -

Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.

-

Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.

-

El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce como “horizonte temporal de la planificación”.

No obstante estos objetivos y por lo tanto los medios correspondientes, no tienen por qué ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos. Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales: -

Largo plazo, también se denomina planificación estratégica.

-

Medio plazo o planificación táctica.

-

Coto plazo. Que. aunque no tiene un nombre especifico. veremos que coincide con lo que en Producción se conoce como Programación.

Vamos a exponer, cuáles son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan para cada una de estas fases de la producción. La planificación estratégica. En esta etapa de la planificación, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como objetivos de carácter genérico, que con posterioridad darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. Algunos ejemplos de estos objetivos son: -

Qué tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro.

-

Cuáles son los puntos débiles de la empresa frente a la competencia y como fortalecerlos.

-

Qué modificaciones generarán en la empresa los cambios en su entorno social, etc.,

y otros ligados de manera más directa a Producción, como: -

Que tipo de tecnología hay que tener para realizar el producto.

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-

Cuál es el sistema productivo que se adapta a esa tecnología y a ese producto.

-

Cuánto será lo que la empresa debe sacrificar económicamente para satisfacer el mercado; es decir: qué servicio está dispuesta a dar.

-

Qué tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren.

-

Qué cantidad de maquinaria y cuánta mano de obra. Dónde han de localizarse las instalaciones.

-

Cuáles serán las fuentes de suministro, los proveedores, y cómo serán las redes de distribución.

El plan de negocios. Su cálculo y aplicación a la producción. Estos objetivos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios económicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial, producción, recursos humanos, etc., estén involucrados en ello, por lo tanto: El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de acción a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos propuestos. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de la empresa. El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que desarrolla, la tecnología que emplea, etc. Y la situación externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situación de la demanda de sus productos, etc. Es común definir un periodo de 2 años como el mínimo que debe incluir el plan estratégico, pero no puede decirse lo mismo para el máximo valor de dicho periodo, donde algunas empresas toman 3, 5 o más años como límite temporal. Puesto que la base del plan es la estimulación futura de la producción y de las ventas, un buen criterio para establecer cuál debe ser el máximo horizonte temporal será: Aquel durante el cuál se prevé una demanda creciente o estable de los productos. Este momento puede preverse observando la evolución del ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar, zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del producto deberá como mínimo iniciarse una nueva planificación estratégica. Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de equipos de informática, plantearán sus estrategias con más frecuencia que los fabricantes de electrodomésticos de línea blanca. El horizonte mínimo es también relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir cuando termina la planificación a medio plazo y cuando comienza la planificación a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinación el siguiente criterio:

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15 La previsión de modificación de alguno de los factores en que se ha basado la confección del Plan de Negocios. Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos años será preciso realizar una renovación de las instalaciones, la reposición se deberá incluir en la planificación a largo plazo. En este caso, la obsolescencia tecnológica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mínimo, al que hacíamos referencia. No obstante, se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas, la que contiene objetivos más dispares, aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales serán diferentes, en función de dicha disparidad por lo que será necesario revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos. Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin considerar cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razón: Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable. Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientes alternativas: 1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al año en Buenos Aires. 2.- Construir ahora en Buenos Aires unas instalaciones para producir 20.000 unidades al año y doblar su capacidad dentro de dos años 3.- Construir ahora unas instalaciones en Mendoza para producir 20.000 unidades 1 año y otra en Bahía Blanca de la misma capacidad, etc. Sí además consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, costo de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes públicos, Etc., ello hace que la planificación estratégica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas. Desde el punto de vista operativo del Plan de Negocios, se traducen en el Plan de Producción y Ventas, que en lo que atañe a producción es: El Plan de Producción y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para realizar el Plan de Producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado. Este plan se desarrolla en términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera Conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer de forma estimativa cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto Plan de Producción. La determinación del Plan de Producción Agregado. Con los datos de producción de todos las meses se realiza el Plan de Producción, que es el documento intermedio entre el Plan de Producción y Ventas, y el Plan Maestro. Tiene como objetivo determinar: las tasas de producción que son compatibles con las ventas, y los costos calculados en el Plan de Producción y Ventas.

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16 Por otra parte, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya demanda varia dependiendo del momento del año que se considere, permite establecer una tasa de producción uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las diferencias entre producción cuando ésta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la producción. En nuestro caso el Plan de Producción debe estar de acuerdo con los valores de producción establecidos en el Plan de Producción y Ventas. Ajuste previo de la capacidad de producción. Una vez establecida la tasa de producción hemos de verificar si se disponen de los recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la primera parte, los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones, financiación, etc., en esta parte de la planificación sólo nos interesaremos por lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distinción específica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en: Una estimación de las necesidades globales de las horas de personal y máquina necesarias para cumplimentar la tasa de producción establecida en el Plan de Producción. La base para determinar las necesidades se halla en los datos históricos de la empresa. Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno de los centros de trabajo que intervienen en la producción. En resumen, las pautas que habrá que tomar en esta etapa de la planificación serán las sobrecargas que surjan en la planificación de los recursos, pueden despejarse de dos formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible, será necesario una redistribución de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optará entonces por una redistribución entre las fechas posteriores a las comprometidas. Financiación de los recursos y de la producción. Consiste en establecer los costos de todos los recursos que van a intervenir. Aunque con anterioridad se han calculado los costos de la producción, ahora se detallarán más aun estos, clasificándolos tres apartados: · Costos de la materia prima. · Costo de la mano de obra directa. · Costos indirectos. Se refiere a aquellos costos como los de supervisión, control de calidad, aprovisionamientos, administración, etc. Esta forma de aumentar los detalles de la planificación, a medida que se completa, es una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la producción. La veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. La planificación táctica. La integración con el plan de negocios. La planificación debe ser el vínculo de unión entre los objetivos fijados por la dirección de la empresa con las disponibilidades para conseguidos; a medida que avanzamos en el tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por lo tanto el factor tiempo el que da a la planificación un sentido práctico a medida que hacemos presente el futuro.

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17 Si los objetivos de la planificación estratégica de la producción se relacionaban más con términos económicos, ahora se aproximan más a la realidad del proceso. Estos objetivos, que la producción se marca en la planificación táctica son: •

Cuánto hay que producir de cada uno de los productos comercializados.

•

En qué fecha hay que producir esas cantidades.

De estos resaltamos: - La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que conocer cuál es la base para fijar esas cantidades en el plan a medio plazo. Es decir hay que prever la demanda de los productos intervinientes. - Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad de necesarias para plasmar la producción de esas cantidades. Está por lo tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuación determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, así como de los recursos. En cuanto al mínimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras razones del tiempo de fabricación del producto. Ya se verá más adelante cómo no es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de fabricación, sencillamente porque no sería posible pensar en terminar un producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboración. Lo mismo se podría decir en cuanto a la extensión del máximo horizonte temporal. Puesto que la base de este plan es la previsión de la cuantía de la demanda y ésta no se podrá conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla práctica emplear estos datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equívoca cualquier decisión sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsión que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto más lejano este el momento que se pronostica. Es regla práctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta planificación un horizonte de un año como máximo, criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la empresa. En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto: El mínimo horizonte temporal de la planificación a corto plazo vendrá determinado por el tiempo de producción más largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan. Para determinar el máximo se tendrá en cuenta la importancia en la inexactitud de los pronósticos hechos sobre la demanda. Otro aspecto referente al horizonte de planificación, es la división de éste en períodos más cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con días de trabajo. El motivo de ello es establecer controles periódicos que permiten conocer el grado de cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan está vigente no sólo en el horizonte de planificación tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un nuevo período cuando ya se ha cumplido el actual.

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18 Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificación. Pero, ¿qué entendemos por demanda?. Desde el punto de vista de la producción la demanda se refiere a el conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de producción durante un cierto período de tiempo. No existe una clasificación de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son: -

Previsiones de ventas. Ordenes de producción de otras partes del procesos productivo.

Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o fábricas de la misma empresa para completar otro producto. -

Peticiones de los Servicios Posventa y repuestos. Promociones especiales. Constitución de stocks de anticipación. Las peticiones de producto no servidas en períodos anteriores. Constitución de stocks de seguridad.

Como se observará, no todo lo que constituye la demanda en términos de producción es desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipación suelen ser conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsión de la variable demanda en su conjunto. Los objetivos mencionados de la planificación táctica se plasman en un documento denominado Plan Maestro de Producción, que debe ser: La mejor de las alternativas posibles, en términos de costo, para conseguir una producción que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad productiva. La confección del Plan Maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litros, toneladas, metros, unidades físicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de “la mejor de las alternativas”. La previsión de ventas. Una gestión eficaz de la producción exige tener un marco de referencia, para un horizonte suficiente, generalmente anual, que es la previsión de las ventas o, mas exactamente, de la demanda previsible por cada línea de producto y por períodos de tiempo adecuados, generalmente mensuales. Sobre esta base de previsión de demanda es posible, no solamente controlar a los responsables de las ventas, sino también organizar la producción. No es este el marco adecuado para desarrollar los numerosos métodos de predicción de demanda que se practican en las empresas. No obstante, muy brevemente, exponemos dos sistemas sencillos y prácticos de previsión, sobre bases históricas, que se utilizan con frecuencia: el gráfico acumulado de demanda y el método de alisado exponencial. El gráfico acumulado consiste en pasar los datos de ventas (o demanda) reales por períodos cortos (días, semanas) a un gráfico acumulado, lo que suaviza las variaciones debidas al azar y señala con mucha claridad las tendencias generales, así como las estacionalidades y cambios de tendencia.

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19 El método de alisado exponencial tiene su mejor utilización en previsiones a corto plazo y utiliza solamente dos datos: la última previsión y el último dato de demanda real. Dt:

la demanda real en el período t.

Pt:

la previsión realizada en el mismo período t.

Et = Dt - Pt ; el error de previsión en el período t. La previsión para el período t es: Pt = a x Dt-1 + (1-a) x Pt-1 Siendo : O c2; definitivamente rechazamos que la calidad del lote sea la fijada.

•

Como se observará en el primer muestreo se ha establecido una tolerancia entre los números críticos; c1 y c'1, de manera que si el valor de los no válidos de la primera muestra está comprendido en esta tolerancia se pase al segundo muestreo.

Cuando es un muestreo triple se dejan dos tolerancias, una en la primera muestra y otra en la segunda, de manera que cuando el número real de defectuosos de la primera muestra esté comprendido en la primera tolerancia se pasa a la segunda, de aquí a la tercera y en esta se toma definitivamente la opción de aceptar o rechazar. El procedimiento se puede extender a las muestras que se crea oportuno, sin más que dejar tolerancias que nos lleven cuando sea necesario a la muestra siguiente. No es usual tomar más de siete muestras en el caso de querer ampliar a otras muestras, resulta más económico y rentable efectuar un muestreo secuencial. Muestreo secuencial. El muestreo secuencial carece de tamaño muestral prefijado. Se toma una unidad y se compara con unos valores críticos que son cambiantes en función del número de muestras tomadas, del resultado de la comparación se opta por aceptar o rechazar el lote, o por seguir el muestreo. La tolerancia de decisión está definida ahora por dos rectas, en lugar de dos números, como se ve en la figura.

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La técnica es la siguiente, se extrae una unidad, se anota si es defectuosa, si el punto correspondiente cae en la zona de continuar el muestreo, se extrae otra más, se anota si es defectuosa o no, si lo es, se acumula con la anterior, etc. De esta forma se mantiene un control estadístico permanente sobre los lotes. Como no existe un límite concreto en donde se dé por concluido el muestreo, se puede fijar uno de antemano; alcanzado ese limite, conocido como truncatura, se opta por aceptar definitivamente el lote. EL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PROCESOS. Conceptos. Gráfico de control. La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y la dispersión, es estudiar la evolución de estos parámetros a través del tiempo, la representación de dichos valores en un gráfico es lo que se conoce como gráfico de control, de ellos el empleado de manera universal es conocido con el nombre de gráfico de Shewhart. Volviendo a la medida de los parámetros media y dispersión no siempre es posible analizar todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersión de la variable, no cabe duda que cuantas más unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado razones que imposibilitan esta opción. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades y analizaremos su valor medio y su dispersión y de ello interpretaremos la marcha de la variable que representa la calidad. Es de esperar que si todo evoluciona adecuadamente los valores medios de las muestras se aproximen al valor deseado de la variable, es decir, a la calidad óptima. Si representamos los valores medios de las muestras obtendremos un perfil como el de la figura:

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99 Como las muestras proceden del proceso y este genera unidades de producto a lo largo del tiempo los valores medios y las dispersiones se irán calculando a lo largo del tiempo, de manera que la comprobación de las desviaciones se irán también conociendo a lo largo del tiempo. De esta manera obtenemos un gráfico donde se representan los datos de los valores de la media y de las dispersiones conforme evoluciona la calidad del proceso en el tiempo.

En la figura siguiente se muestra el comportamiento de la media (se ha omitido la gráfica de la evolución de la dispersión por simplificar la exposición) de una serie de muestras, en el primer grupo la evolución de la media oscila aleatoriamente al rededor del valor idóneo, en el otro grupo la evolución de la media tiene una tendencia por lo que carece de aleatoriedad. Cuando el proceso es «estable», es decir que se produce con la calidad adecuada, los valores medios se agrupan a lo largo de la línea central o «línea base», siguiendo un perfil aproximado al de la figura. Si una muestra queda fuera de los límites de control hemos de pensar que el proceso ha perdido la calidad, en ese momento se dice que el proceso está «fuera de control». Los límites de control: La elección de los límites de control determina cuando el proceso está bajo control. Cuanto más próximos a la línea base antes detectaremos que el proceso está fuere de control, por tanto el gráfico es tanto más sensible. Sin embargo, hay razones para no hacer muy sensible el gráfico y están basadas en las probabilidades de aceptar si el proceso está fuera de control cuando la media de una muestra ha salido de los limites. Si los límites de control están próximos a la línea base, las probabilidades de que un proceso este fuera de control cuando una muestra cae fuera de ellos son menores, que si están lejos, razones de este tipo y de carácter económico han llevado a emplear los llamados «Límites de Variación Natural». Los «límites de variación natural» son los de mayor uso en la industria y se escogen de manera que las probabilidades de acertar en el diagnóstico de sí un proceso está bajo control sean del 99,73%. Qué quiere decir probabilidad de acierto en el control de procesos, pues exactamente lo comentado en apartados anteriores sobre los errores estadísticos (no nos olvidemos que para controlar el proceso hemos renunciado por imposible a analizar todas las unidades), si cuando conocemos una media de la variable de control optamos por decir que el proceso se encuentra bajo control. estaremos haciendo una suposición estadística, ya que lo tomamos sobre la base de una muestra. Frecuencia del muestreo: Hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones a la hora de determinar la frecuencia entre las tomas de muestra.

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100 1. La naturaleza y estabilidad del proceso: Si el proceso bajo estudio presenta un comportamiento errático las muestras deben tomarse con mayor frecuencia, pues de otra manera podríamos perder información. A medida que el proceso se vuelve más estable se pueden retardar la toma de muestras. 2. Consideraciones sobre la rapidez del proceso: Es importante identificar la frecuencia con la que ocurren los cambios en el proceso, por ejemplo cambios en la materia prima, fluctuaciones en las condiciones ambientales, ajustes de herramientas. Una buena medida en general es tomar muestras cada 15 minutos. 3. Costos del muestreo: Una toma de muestras muy frecuente conllevará un costo mayor que otra más lenta, pero también es verdad que una frecuencia lenta puede originar costos por perdidas de información.

Por ejemplo, en la figura hemos tenido conocimiento de que el proceso sale de control en el punto B, pero desde la anterior toma que fue en el punto A hasta la toma B ignoramos cuando el proceso salió fuera de control, lo mismo cabe decir respecto a cuando entra en control, sabemos que la toma C indica que el proceso está bajo control, pero no cuando ha entrado en control. Para evitar incluir en la producción unidades sobre las que no se está seguro, debemos analizar independientemente todas las unidades producidas en el intervalo A, C. La consecuencia es que a mayor intervalo de tiempo mayor costo cuando ocurre un fuera de control. Tamaño de la muestra. En el caso del tamaño de la muestra se debe considerar los siguientes puntos. 1. Tamaños pequeños para que la muestra refleje las causas de variación comunes. Si las muestras son muy grandes las causas que modifican la calidad puede que estén más diluidas, que en muestras más pequeñas. 2. Estadísticamente aceptables. Al contrario que en punto anterior, la muestras grandes aseguran una mejor información de datos, por lo que el valor medio se aproximará mejor a la realidad en estos tamaños. 3. Económicamente rentables. Desde este otro punto de vista las muestras deben ser pequeñas para evitar excesivos costos. Aunque el tamaño muestral es diferente según lo ya dicho, suele ser práctica común usar muestras de 5 unidades. La estratificación de la muestra. Un factor a tener en cuenta es la estratificación, es decir evitar que las muestras provengan de una parte concreta de la producción si lo que se quiere es analizar el total.

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101 En la figura se indica representativamente tres máquinas con una situación donde se puede dar estratificación.

Las causas de una posible estratificación son: 1. Por las características del proceso. Puede haber coincidencia de máquinas que produzcan el mismo artículo, por ejemplo moldes con varias cavidades para la producción de botellas u otros artículos. 2. Por la elección de la muestra. Siempre se repiten los puntos de extracción en los mimos lugares de la producción. 3. Por una mala aplicación del control. Se eligen siempre las mismas máquinas cuando hay varias. En todos ellos se está violando el principio fundamental del muestreo que es la aleatoriedad. Tipos de gráficos de control. En el caso de que el control se haga por variables es necesario conocer el comportamiento de las medias muestrales y su dispersión. Sobre la medida de la media no hay dudas de como realizarla. Sin embargo, en la medición de la dispersión hay varios parámetros estadísticos de posible utilización que ya han sido comentado en capítulos anteriores, por razones de facilidad de cálculo, esto ha dado lugar a dos tipos de gráficos. Las diferencias entre ellos se refieren al cálculo de los límites de control y de la dispersión, siempre haciendo notar que aunque los límites de control sean diferentes, lo son por motivos de cálculo, pero los resultados son los mismos. -Gráfico tipo (X, S): En este caso la dispersión de las muestras se mide por medio del parámetro «desviación típica muestral». Los límites de control corresponden a las siguientes fórmulas: •

Límites de control del gráfico de las medias LC = x ± A1 – S

el signo + es para el límite superior y el - para el inferior. •

Límites de control del gráfico de las dispersiones.

-Gráfico de control tipo (X, R):

LCS = B4 . s LCI = B3 . s

En este otro tipo de gráfico la dispersión se mide por medio del «rango». Los límites de control son: •

Límites de control del gráfico de las medias. LC = x ± A2- R

El signo + es para el límite superior y - para el inferior: •

Límites de control del gráfico de las dispersiones.

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LCS = D4 . R LCI = D3 . R Los valores de A1, A2, B3, B4, D3 y D4 se obtienen de la tabla dada en el Apéndice D. Los valores X, S, R, corresponden, respectivamente, a la media de la medias de las muestras, la media de las dispersiones y la media de los rangos. Interpretación de los resultados obtenidos en un gráfico. Un proceso bajo control estadístico tiene que producir unidades con variaciones motivadas por causas no controlables, por esta razón las gráficas de media y desviación tienen que ir alternándose aleatoriamente al rededor de un valor medio sin perdida del control. Cuando esto no ocurre y hay influencias controlables las gráficas puede adaptarse a ciertos patrones, algunos de ellos son:

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De las figuras anteriores podemos deducir lo siguiente: A- Ciclos repetitivos. Causa del proceso que se repiten periódicamente. Fatiga del operario. Desgaste de la herramienta, etc. B- Tendencias. Desgaste gradual del equipo. Fatiga del operario. Deterioro en las condiciones de desarrollo del proceso. C- Observaciones próximas a los límites. Materias primas faltas de calidad. Problemas en el equipo de inspección. Límites demasiados estrictos. D- Variaciones mínimas. Estratificación en la muestra Muestras procedentes de máquinas que difieren mucho. Revisión de los límites por mejora e la calidad. E- Cambios bruscos. Operarios o máquinas nuevas. Modificación en el proceso de producción. Cambios en la calidad de los materiales.

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Métodos y tiempos. El aprendizaje de técnicas encaminadas a racionalizar la mano de obra (Métodos de Trabajo) requiere como condición importante, el conocimiento práctico en aquellas operaciones que se van a estudiar. Aspecto este que limita las exposiciones teóricas a que el alumno adquiera una base sobre la que pueda asentar otros conocimientos que, si está interesado, adquirirá a través de sus propias experiencias en este campo. Por este motivo, a lo largo de una primera parte se aborda por medio de gráficos la descomposición de un conjunto de operaciones en tareas más sencillas, paso previo para la mejora en el uso adecuado y rentable de la mano de obra, y se evitan otras exposiciones teóricas que complicarían la asimilación de estos conocimientos. En la segunda parte se exponen los conocimientos sobre las técnicas de medición de tareas, así como los problemas que ello plantea y la responsabilidad, tanto para la empresa como para el operario, que encierra un resultado falto de realismo. Por último se exponen algunos casos de aplicación derivados del uso del método y la medida del trabajo, tales como la Curva de Aprendizaje y el Equilibrado de Líneas de Montaje. Métodos y Tiempos, son técnicas encaminadas a conseguir la simplificación y racionalización del trabajo con la finalidad de utilizar los recursos productivos con la mayor eficiencia. Es frecuente pensar que los adelantos tecnológicos aplicados a los procesos, mejoran la productividad: esto es cierto, si bien empresas que tienen el mismo nivel de tecnología consiguen mejores resultados mediante estudios de racionalización de las operaciones, que aquellas otras que no los aplican. La aplicación de estas técnica van encaminadas a varios aspectos: 1- Conocer mejor el desarrollo de las tareas. Esto permitirá asignar de una manera más eficiente los recursos a las operaciones. 2- Aumentar la satisfacción del recurso humano. Los Métodos y Tiempos se pueden emplear para asignar tareas que se ajusten a las capacidades físicas (esfuerzo, destreza, etc.) de cada operario, lo que mejora el clima laboral. 3- Tener un exacto conocimiento de los costos correspondientes de la mano de obra. Es absurdo pensar en un estudio de costos productivos, en el que no se conoce con exactitud el tiempo consumido por el recurso humano. 4- Mejorar la calidad. De las diversas maneras de ejecutar una tarea conviene saber cuáles son las que aumentan la calidad del producto. 5- Conseguir mayor seguridad en el trabajo. Muchos estudios contemplan los riesgos inherentes a las operaciones. Los Métodos y Tiempos son una manera de establecer las pautas para eliminarlos. La aplicación de estas técnicas no siempre es aconsejable extenderla a toda la empresa. Existen trabajos donde los perjuicios ocasionados superan los beneficios obtenidos. Algunos de estos casos son:

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• • •

105 Las correspondientes al personal indirecto, administrativos, encargados, jefes, etc. Los trabajos creativos. Los trabajos que entrañen riesgo o fatiga, para lo que es requisito previo haber eliminado las circunstancias que lo motivan.

EL MÉTODO DE TRABAJO. Concepto de método de trabajo. Por Métodos entendemos el estudio de los recursos productivos para que en su utilización se sigan procedimientos óptimos Un adecuado estudio de los Métodos de producción requiere de varios factores. • • •

Una persona conocedora de las operaciones que se van a estudiar. Un registro y seguimiento de las operaciones. Un análisis y crítica de lo registrado.

Respecto al primer punto conviene tener claro que la mejor persona que conoce los problemas de una tarea es aquella que la ha repetido en muchas ocasiones. Este criterio debe seguirse a la hora de aplicar mejoras en las formas de hacer una operación y por lo tanto conseguir la colaboración del operario. En cuanto al segundo punto existen varias maneras de hacer los registros. Citamos algunos de ellos: • • • •

Diagramas de operaciones. Diagramas de flujo. Diagramas de recorrido de actividades. Diagramas PERT.

Los diagramas de operaciones se emplean para mostrar todas las secuencias cronológicas de las operaciones e inspecciones, indicando el margen de tiempo necesario para concluir una operación y los materiales a utilizar desde el inicio con la llegada de la materia prima, hasta la salida del producto final. Para elaborar estos diagramas se utilizan dos símbolos: a) Un círculo, cuyo significado es que en ese momento se debe hacer una operación. b) Un cuadrado que se refiere a las etapas en que se inspecciona o comprueba el resultado de lo realizado. A título de ejemplo veamos de forma simplificada la aplicación a la fabricación de una mesa para teléfono. Como se observa se deben incluir todos los productos necesarios. Cada operación se numera para conocer el orden en que se tiene que realizar. Es usual situar junto a cada uno de estos símbolos los tiempos necesarios para ejecutar la tarea que describen. Por último las líneas colaterales se unen a la principal en aquel punto donde se incorporaran al producto principal. Estos diagramas ayudan a la comprensión del proceso y por lo tanto a su simplificación.

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Los diagramas de análisis de procesos son más detallados que los anteriores. Indican todos los movimientos de los materiales y se emplean para eliminar los tiempos improductivos, esperas y transportes, y así disminuir los costos. Para confeccionar el diagrama de análisis de procesos se requiere conocer: • • • •

Los tipos de operaciones. La distribución de los medios de elaboración. Tiempos de transporte. Tiempos de almacenamiento.

Como antes se usan símbolos convencionales que son los siguientes: Proceso de operación: Proceso de transporte: Proceso de espera: Proceso de inspección: Almacenamiento:

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107 Empleando estos símbolos se construye una tabla donde se indican las secuencias en las que se halla el producto.

El diagrama de recorrido de actividades se efectúa sobre un plano donde se sitúan las máquinas a escala. En él se traza una línea que indique la secuencia que seguirá el producto. Este diagrama se complementa con el anterior y permite lograr una mejor distribución en planta al ahorrar distancias y, por lo tanto, tiempo. La aplicación de los gráficos PERT en Métodos tiene por objeto determinar el tiempo de terminación de un producto considerando los diversos tiempos obtenidos al aplicar distintos métodos a las operaciones intermedias.

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108 En cuanto al análisis y crítica de las operaciones hay que realizarla abarcando los siguientes puntos. - El proceso. • • • •

Objetivo del proceso. Si se han conseguido los objetivos buscados. Si no lo ha sido ¿por qué?. Si es posible la mejora en el caso de hacerse de otra manera.

- Las operaciones. • •

Si la secuencia de operaciones es la mejor. Si se pueden combinar operaciones para simplificar o suprimir alguna de ellas.

- El producto. • •

Si se puede diseñar el producto para simplificar al máximo el proceso. Si se pueden utilizar componentes normalizados.

- Los materiales. • • • •

Si son los adecuados. Si se aprovechan al máximo. Se han eliminado los sobrantes y los desechos. Si la normalización de los materiales hace posible su reducción. Si el proveedor entrega adecuadamente el producto.

- Las máquinas. • • •

Si son adecuados los procedimientos de montar y desmontar los productos en la máquina. Si la velocidad de proceso es la adecuada. Podría reducirse la cantidad y duración de los ajustes.

- Las herramientas. • •

Si están normalizadas o son especiales. Si se pueden hacer polivalentes.

- El transporte interno. • • • •

Si se puede reducir el número de transportes combinando operaciones. Si se puede reducir el número de transportes con una adecuada disposición de las máquinas. Si se puede utilizar la gravedad para el transporte de piezas. Si son idóneos los contenedores para transporte.

- Condiciones de trabajo. • • •

Si hay los adecuados medios de seguridad. Si las condiciones ambientales (alumbrado, temperatura, ventilación, ruido, etc.) son adecuadas. Si las paradas de urgencia de las máquinas están disponibles.

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Interferencias en la manipulación de máquinas. En la interacción hombre-máquina se necesita determinar la cantidad de máquinas que pueden ser controladas por un sólo operario. Para ello hay que tener en cuenta que la manipulación de las máquinas por un operario puede ser hecha de alguna de las siguientes maneras: De manera sincronizada. El operario atiende sucesivamente y con la misma cadencia a cada una de las máquinas. Al azar. El operario atiende a una máquina sin seguir ninguna pauta concreta. De manera mixta. El operario sigue una secuencia predeterminada salvo en ciertos momentos, que por necesidad suya o de las máquinas, se altera la secuencia. El número de máquinas que puede atender un operario en condiciones sincrónicas está dado por: N = I+m/I+w Donde: I es el tiempo de atención del operario por máquina. m es el tiempo de operación de la máquina. w es el tiempo que necesita el operario para ir de máquina en máquina. N es el número de máquinas asignabas a un operario. LOS TIEMPOS DE EJECUCIÓN. Concepto de tiempo de trabajo. El complemento de los Métodos de Producción son las mediciones de Tiempos. Con ello pretendemos conocer cuál es el tiempo en el que se debe desarrollar una tarea. Los controles sobre tiempos son imprescindibles en la empresa, por varias razones: • • • • •

Conocer los costos imputables a cada uno de los productos en: mano de obra, insumos y maquinaria. Conocer el rendimiento de la mano de obra para pagar primas e incentivos. Planificar las capacidades de los Centros de Trabajo. Valorar, por comparación, los métodos de trabajo. Conocer la productividad de la mano de obra.

Podemos definir la medición de tiempos como: las técnicas aplicadas para conocer la duración de una tarea definida, realizada por un operario calificado, siguiendo las pautas de actuación preestablecidas. De esta definición hay que destacar tres puntos: • • •

La tarea debe ser definida y conocida previamente por el operario al que se le tomen los tiempos. El operario debe estar capacitado y calificado para hacer ese trabajo. La tarea que se vaya a cronometrar debe haber sido previamente mejorada siguiendo un estudio de Métodos.

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Tipos de medición. Existen varias maneras de tomar tiempos de desarrollo de las tareas. Los cuatro más importantes son: • • •

•

Medición directa de los tiempos de ejecución. En estos casos un metodista, presente durante todo el tiempo de ejecución de la tarea que se controla, anota la duración real de la tarea. Medición estadística. Con este sistema no es necesaria la presencia continuada del metodista, basta con tomar una muestra de la duración y estimar por técnicas estadísticas la duración de la tarea. Aplicación de valores tabulados. Existen tablas que contienen la duración de ciertos trabajos elementales (no todos) por lo que si el trabajo estudiado se compone de una sucesión de esas tareas elementales, bastará con sumar los tiempos requeridos para cumplimentar cada una de ellas. Aplicación de valores tabulados preestablecidos. Es una particularización del sistema anterior, pues se trata de aplicar en otras partes del proceso valores previamente cronometrados. Este método se emplea cuando las tareas cuya duración queremos conocer no están tabuladas, por lo que se requiere un procedimiento previo de estudio mediante cualquiera de los métodos anteriores, para luego ser aplicadas en otras fábricas.

Todos los sistemas estudiados tienen ventajas e inconvenientes, algunas de ellos son: a- Los sistemas de medición directa requieren la presencia física del operador, ello significa una posible influencia en el comportamiento del trabajador cronometrado, quien puede retrasar el ritmo de sus operaciones para que los datos tomados indiquen un tiempo que luego al aplicar sea holgado. Esto es un inconveniente de este método, dentro del cual también se deben considerar las posibles reacciones negativas del personal ante una medición de tiempos. Las ventajas del sistema directo radican en la precisión de las medidas, pues al ser directas los resultados son obtenidos como ocurren en la realidad. b- Los sistemas de medición por técnicas estadísticas, al contrario que los anteriores, al no requerir una presencia continuada durante la toma de tiempos, no están tan influenciadas por los comportamientos del operario y no causan tanto malestar en el personal, pero tienen en su contra la de ser más imprecisos, ya que como sabemos toda técnica de muestreo está sujeta a errores. Estos métodos de medición se utilizan para trabajos en los que las medidas directas no son de fácil aplicación, o no sean posibles; por ejemplo en los trabajos de puesto móvil como servicios de limpieza o en los trabajos indirectos. c- La aplicación de valores tabulados es una técnica de medición que no requiere la presencia del metodista en ningún momento, por lo que claramente se puede descartar la influencia introducida por el operario en la medición; pero tienen el inconveniente, de que para llevarse a cabo se necesita que las tareas se ajusten al método de trabajo con el que fueron tabuladas las mediciones, ello supone que hay que enseñar al operario a trabajar según ese método. d- Finalmente, los valores tabulados previamente estudiados (predeterminados) tiene las ventajas e inconvenientes ya citados para los sistemas anteriores. Además para la confección de las tablas es preciso haber aplicado uno de los dos primeros métodos por lo que en ese momento nos surgirán los inconvenientes mencionados. Puesto que los dos últimos derivan de algunas de las dos primeras técnicas hablaremos de estas dos como sistemas para el control de tiempos.

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LA MEDICIÓN DIRECTA DE LOS TIEMPOS DE TRABAJO. Técnicas empleadas. En la medición directa se emplea como elemento fundamental el cronómetro. El uso del cronómetro es una de las primeras enseñanzas a todo metodista. Hay dos maneras de manejar el cronómetro: •

Con reposición o vuelta a cero. En este caso el cronómetro se vuelve a cero cada vez que se completa la medición de una tarea. Se emplea para tareas con duraciones largas donde el tiempo perdido en la operación de vuelta a cero es despreciable, comparándolo con la duración total de la tarea.

•

Con acumulación. Se emplea en tareas cortas en las que los errores cometidos al retornar la aguja a cero son importantes comparándolos con la duración de las tareas. En estos casos el tiempo de la tarea es un valor medio de todas las medidas tomadas.

En cualquier caso se ha de escoger a un operario calificado, como ya se ha mencionado, esto supone que las medidas tomadas se referirán a ese individuo y no a otros, por lo que es necesario establecer los tiempos aplicables a un operario «normal», que es el prototipo general en cuanto a capacidad física y adiestramiento. Este tiempo se conoce como Tiempo Base o Tiempo Normal. Para el cálculo del Tiempo Normal necesitamos previamente «medir» la capacidad y adiestramiento del individuo. Este requisito no es sencillo pues no se puede establecer objetivamente cual es esa referencia de medida de las actitudes de los operarios. Se ha establecido que esta medición se haga de acuerdo a una magnitud denominada Actividad, Desempeño, Eficiencia o Ritmo, que trata de dar un puntaje a la velocidad con que se ejecuta un trabajo. Existe una relación matemática entre el tiempo de ejecución de una tarea y su velocidad, desempeño, actividad o ritmo. Esta relación es sencilla si pensamos que al aumentar la velocidad se disminuye el tiempo de ejecución, de manera que si una tarea tiene una duración T1, hecha a un ritmo A1, ese mismo trabajo realizado con un ritmo A2 se completará en un tiempo T2; por lo tanto la relación matemática entre ambas mediciones es: A1 . T1 = A2 . T2 Para la medición de la actividad o ritmo, se emplean diversas escalas algunas de ellas dependen de los países, en nuestro caso utilizaremos la escala que adjudica a una actividad «normal» la calificación de 100; otros valores destacables de esta escala son: • • •

Actividad nula, o reposos, se califica como 0. Actividad normal, se califica como 100. Actividad óptima, o máxima sin fatiga, se califica como 140.

Pero debemos conocer como considera un metodista de tiempos, la actividad hasta ahora denominada normal. La Actividad Normal ha sido definida por la OIT. (Organización Internacional del Trabajo) como: El desempeño desarrollado por una persona normal que recorre por terreno plano una distancia de 6,4 Km. en una hora (4millas por hora = 6,4 Km/h). Como se comprenderá esta definición no es aplicable a los procesos productivos. Sin entrar a juzgar la conveniencia de esta definición, debemos insistir que no hay manera objetiva de conocer cuál es la calificación merecida por un operario en el desarrollo de una tarea. Ello ha determinado que sean los propios metodistas los que adjudiquen calificaciones en las tareas que cronometran.

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112 Para evitar en lo posible equivocaciones o malas valoraciones, dada la responsabilidad que estos datos encierran, los metodistas debe tener necesariamente suficiente experiencia en este campo y en las tareas estudiadas. Por otra parte la medición de trabajos hechos por personas no da resultados exactos, sino que, además, la velocidad de ejecución y las duraciones están sujeta a otras motivaciones, esto hace que la medida de tiempos necesite bases estadísticas, es decir, son necesarias muchas mediciones para calcular después el valor medio y tomar éste como resultado real de la duración de la tarea. Recordemos que el objetivo perseguido es conocer el tiempo que una persona «normal» tardaría en ejecutar una tarea. Veamos como trasladamos estos conocimientos a un hecho práctico: Ejemplo: Un metodista de tiempos ha medido la duración de una tarea y para ello ha tomado tiempos en sucesivas ocasiones obteniendo un total de 17 mediciones (o elementos) de la duración y la velocidad de ejecución correspondiente. N° de elemento y observación Ritmo Tiempo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1|6

17

105 31

110 27

110 25

95 31

100 28

100 29

105 31

95 29

110 26

95 30

100 28

90 33

100 31

105 29

105 29

100 30

115 27

Los datos de los tiempos anteriores, que están en minutos, se agrupan por actividades o elemento. Ritmo (R %)

90

95

100

105

110

115

33

31 29 30

31 31 29 29

27 25 26

27

33 29,7

90 85,5

28 29 28 31 30 146 146

120 126

78 85,5

27 31

Tiempo Σ Tt Σ Tn = R . Tt

Esta agrupación no es caprichosa, sino que responde a una interpretación de la dispersión de los resultados; es decir, si los resultados se hallan reunidos alrededor de un valor central dibujando un perfil asociado a una curva en forma de campana invertida, que es la curva de probabilidad Normal o curva de Gauss, se puede decir que las medidas son coherentes y obedecen a un procedimiento adecuado del metodista. Si las medidas se hallan muy dispersas y no existe un claro valor central, hay que dudar de la manera en que han sido tomadas, bien porque no se ha sabido concretar cuál es el principio y final de la tarea o porque no se ha sabido calificar adecuadamente la actividad. De cualquier manera es necesario repetir las mediciones o buscar otro metodista de tiempos que tenga una mayor experiencia en los trabajos que se están cronometrando. Es necesario indicar que las actividades se califican en intervalos de 5 puntos, no tiene sentido una calificación con una supuesta mayor exactitud puesto que como hemos comentado, la calificación es algo subjetivo donde la apreciación de la velocidad de ejecución de la tarea depende del criterio del metodista, además este sistema de calificación es el más sencillo de utilizar para los cálculos posteriores. A partir de los datos agrupados por actividades, y en el supuesto que se cumple la condición expuesta con anterioridad, debemos sumar los tiempos por actividades, lo que en la tabla anterior se refleja en la fila ΣTt.

J.F.T.

113 El paso siguiente es trasladar estas sumas de tiempos, que están calculadas para distintas actividades, a la actividad «Normal» o de 100 de calificación; para ello debemos aplicar la fórmula anterior sobre la relación de tiempos y actividades; en concreto, para la suma correspondiente a la calificación de 95, a la que le corresponde una suma de 90 minutos, al trasladar esta suma a la actividad Normal el resultado obtenido será: Tn = 90 . 95 / 100 = 85,5 La aplicación a estas sumas de la fórmula anterior, según las diversas actividades da los resultados de la última columna. El último paso es calcular el valor medio de estas sumas: Tn = 29,7 + 85,5 + 146 + 126 + 85,8 + 31 / 17 = 29,64 minutos Por lo que el tiempo en el que toda persona, considerada «normal» debe realizar la operación anterior sin fatigarse es de 29,64 minutos. No obstante este no es el tiempo que debe considerarse como el ejecutable por toda persona, pues no se ha tenido en cuenta las condiciones que rodean al desarrollo del trabajo. La realidad determina que la duración de un trabajo depende de la temperatura ambiente, o de su repetición, o de otras circunstancias. Estas circunstancias se tienen en cuenta en los llamados Suplementos, que son correctores para modificar ( aumentar) los tiempos de ejecución por varias causas: Por circunstancias del trabajador. Dentro de éstas se pueden considerar: • • • •

Según el sexo del trabajador. Por monotonía o trabajos repetitivos. Por mover o transportar cargas excesivas. Por necesidades fisiológicas, etc.

Por circunstancias del medio ambiente. Comprende otras como: • • • •

Temperatura. Humedad. Ruido. Iluminación insuficiente, etc.

Por circunstancias de la tarea: Pueden citarse entre otras • •

Por trabajos que encierren peligros o riesgo de accidentes. Por esperas en trabajos limitados. Se refieren a aquellos trabajos que por estar realizados por personas y máquinas, la persona debe esperar a que concluya la máquina para proseguir.

Estos Suplementos no son todos y podrían citarse muchos más. Los porcentajes que hay que adjudicar a cada uno de ellos están tabulados y las tablas se pueden adquirir en las empresas de Consultoría de Personal o similares. La aplicación de los suplementos es como sigue: En el ejemplo anterior la tarea a la que se refiere queremos que se realice en las condiciones ambientales donde el ruido es elevado y requiere un suplemento del 8%, además se han de considerar las necesidades fisiológicas, que por ser un hombre, se considera un 4% más. Queremos conocer cuál debe ser la duración de esa tarea para una persona «normal». La fórmula aplicable será:

J.F.T.

114

Tiempo real = Tiempo normal . (1 + Σ suplementos totales) Donde los suplementos totales se calculan sumando los datos tabulados para cada una de las condiciones en que se desenvuelve el trabajo. En concreto para nuestro ejemplo los suplementos totales, ruido más necesidades fisiológicas, ascienden al 12%, por lo que el trabajo en estudio debe durar: Tiempo real = 29,64 . (1+0,12) = 33,19 minutos. Para obtener estos datos hemos hecho diecisiete mediciones; no cabe duda de que si aumentamos el número de medidas obtendremos un valor más próximo a la realidad. Nos planteamos ahora cuántas medidas hay que hacer para aproximarnos a la realidad. El tamaño de la muestra necesaria se puede calcular a partir de la siguiente fórmula:

Donde: N, es el número de muestras que hay que tomar. n, es la muestra inicial. T, son los valores de los tiempos medidos en la muestra inicial. e, es el intervalo en el que queremos se encuentre la realidad con un 5 % de margen de error. Apliquémoslo a nuestro ejemplo anterior. N° de muestra

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Σ Total

T

31

27

25

31

28

29

31

29

26

30

28

33

31

29

29

30

27

494

961

729

625

961

784

841

961

841

676

900

784

1089

961

841

841

900

729

14.424

Si queremos conocer cuántas medidas debemos tomar para que la realidad se encuentre en el margen de la medición, aplicaremos la fórmula anterior de la siguiente manera: 2

2

2

N = 4 . [17 . 14.424 - (494) ] / 0.05 . (494)

= 7,68 = 8

Es decir, en nuestro caso nos hubieran bastado 8 medidas para afirmar, que la verdadera medida del tiempo del trabajador al que hemos hecho el control, se encuentra en el intervalo 29,64 ± 1,482, donde 29,64 es la media de los tiempos normales y el 5 % por 29,64 es 1,482. En consecuencia este intervalo varía entre 28,158 y 31,122. La realidad del tiempo de ejecución se encuentra en este intervalo con un 95 % de acierto. EL CÁLCULO ESTADÍSTICO DE LA MUESTRA NECESARIA. Ya hemos señalado que las técnicas de muestreo estadístico permiten conocer cuál es la duración de un trabajo a través de mediciones puntuales de ese trabajo. El primer paso que hay que hacer en este método es seleccionar la muestra de la manera más aleatoria posible. Una manera de hacerlo es la siguiente:

J.F.T.

115 Dividir el horario de trabajo en minutos. Por ejemplo si el horario es de 8h. a 17h. tiene en total 9horas por lo que supone 540 minutos. Elegir un grupo de números aleatorios (tantos como medidas se quieran hacer dados en el Apéndice A al final del capítulo. Los números aleatorios citados se encuentran comprendidos entre 0 y 1; estos números son como dados de múltiples caras; cualquiera de ellos puede salir, todos tienen la misma probabilidad. A la hora de elegir se toma un grupo de ellos seguidos. Si en nuestro ejemplo pensamos hacer 2 medidas tomaremos 3 números; es decir, uno más que las medidas, sea por ejemplo los 3 primeros de la 3a fila. Estos son: 0,41795264 0,33798304 0,64484914 Recortamos estos números a sus dos primeras cifras( con esta precisión es suficientes) lo que da: 0,41; 0,33; 0,64

Sumamos estos números:

0,41+0,33 +0,64=1,38.

Acumulamos los números Hallamos el porcentaje sobre la suma:

0,41; 0,74; 1,38. 0,41/1,38 = 0,297. 0,74/1,38 = 0,536. 1,38/1,38 = 1

Por lo tanto la primera medición hay que hacerla en el minuto: 540 . 0,297 = 160 contados desde las 8h. La segunda medida se debe tomar en el minuto: 540 . 0,536=289 contados desde las 8h. Si alguna medida cae en la hora de mediodía dedicada a la comida no se considera y se continúa con el cálculo. Por el mismo sistema podría extenderse a un mayor número de medidas. El siguiente paso es la toma de muestras, que consiste en anotar si el operario al que se controla está trabajando o no (ahora no se mide la duración de la actividad) y la actividad desarrollada en ese momento. A título de ejemplo supongamos que un metodista de tiempos quiere conocer la duración de una operación empleando el control estadístico, para ello programamos 60 tomas distribuidas en una semana. Una vez concluidas las tomas los resultados han sido los siguientes: la cantidad de veces que el operario estaba dedicado a esa tarea fueron 45 y en 15 ocasiones realizaba otros trabajos. El tiempo total de ejecución de la tarea fue de 57 horas. En cuanto a las actividades los resultados han sido los siguientes:

J.F.T.

116

OBSERVACIONES DE ACTIVIDADES: Día 1 2 3 4 5 Total

Cantidad 12 12 12 12 12 60

0 3 3 4 3 2 15

85 2 1 2 5

90 2 1 1 1 5

95 3 4 1 3 11

100 3 5 4 2 14

105 2

110

2 3 7

2 1 3

La proporción de horas trabajadas es: Proporción de tiempo trabajado

= 45/60 = 0,75 Duración de la tarea = = Tiempo total de duración x 0,75 = 57 x 0,75 = 42,75 horas.

La actividad desarrollada en tiempo, ha de ser el valor medio; es decir, se calcula por la fórmula siguiente: Actividad = 15 x 0 + 5 x 85 + 5 x 90 + 11 x 95 + 14 x 100 + 7 x 105 + 3 x 110 / 60 = 73,08 horas. Por consiguiente el Tiempo Normal de ejecución de este trabajo será: Tiempo normal = 42,75 x 73,08/100 = 31,24 horas. EL CICLO DE PRODUCCIÓN. Denominamos ciclo de producción al tiempo que se tarda en producir una unidad. En la producción interesa conocer cuánto debe durar un ciclo de producción, porque de ello se puede deducir cual debe ser la productividad de ese proceso. Los elementos de trabajo. Para calcular la duración de un ciclo de producción se debe descomponer todo el ciclo en trabajos elementales. Esta división debe atender a alguno de los siguientes criterios: Repetición de las tareas en los ciclos: • •

•

Tareas regulares. Son las que se repiten durante todos los ciclos de producción. Tareas periódicas. Son aquéllas que se repiten cada cierto número de ciclos, ese número de ciclos es siempre fijo. Factor de frecuencia es la inversa del número de ciclos en que se repiten las tareas. Por ejemplo, si el número de ciclos en que se repite una tarea es de 10, el factor de frecuencia es 1/10 = 0,1. Tareas esporádicas. Surgen de manera aleatoria en cualquier ciclo.

Recurso que las realiza. • • • •

Tareas hechas por el hombre. Estas tareas se pueden clasificar a su vez en: Tareas de Máquina Parada. Es obvio que se refieren a las tareas hechas sin intervención de la máquina o cuando está parada. Tareas de Máquina en Marcha. Es lo contrario de lo dicho anteriormente. Tareas hechas por la máquina. Se denominan tareas de Tiempo Máquina.

J.F.T.

117

Duración. Pueden clasificarse a su vez: • •

Tareas constantes. La duración es siempre la misma en cualquier ciclo. Tareas variables. La duración varia de un ciclo a otro.

De esta clasificación las más usuales son la primera y la segunda; la primer clasificación es necesaria para determinar la duración del ciclo; en el caso de la segunda clasificación, porque son necesarias para el cálculo de la duración del ciclo. Las tareas que forman parte del ciclo productivo son las correspondientes a Máquina Parada y Tiempo Máquina, pero no las de Máquina en Marcha. La duración del ciclo de producción. Veamos un ejemplo: Se quiere analizar la duración de un proceso productivo consistente e producir piezas cilíndricas. Las tareas elementales que componen el ciclo son: 1. Recoger 100 piezas del almacén y transportarlas al puesto de trabajo. Tiempo Normal de la operación 12 minutos. Suplementos 7%. 2. Colocar las piezas en el banco de trabajo. Tiempo Normal 3 minutos. Suplementos 5%. 3. Ajustar la máquina para tornear la pieza. Tiempo Normal 2 minutos. Suplementos 5%. 4. Colocar la pieza en la máquina. Tiempo Normal 1,5 minutos. Suplementos 4%. 5. Conectar la máquina para que haga el trabajo automáticamente. Tiempo de Operación de la máquina 6 minutos. 6. Mientras la máquina hace el trabajo, el operario verifica las medidas de la pieza hecha anteriormente. Tiempo Normal 3,5 minutos. Suplementos 5%. 7. Quitar la pieza de la máquina y situarla en el banco. Tiempo Normal 1,5 minutos. Suplementos 4%. 8. Retornar las 100 piezas al almacén. tiempo Normal 12 minutos. Suplemento 7%. 9. Cada 1000 piezas el operario debe revisar la máquina. Tiempo Normal 20 minutos. Suplementos 7%. Hagamos una clasificación de las tareas. Las tareas 1, 2, 8 y 9 son periódicas, se repiten cada cierto número de ciclos, en concreto la tareas 1, 2 y 8 se repiten cada 100 ciclos ( cada 100 piezas ) por lo que el factor de frecuencia es de 1/100 y la tarea 9, que se repite cada 1000 ciclos, por lo que el factor de frecuencia es 1/1000. Las tareas 3, 4, 5, 6, 7 son regulares, porque se repiten en todas las piezas que se quiera producir. Las tareas 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8 y 9 son tareas hechas por el operario, todas ellas con Máquina Parada, excepto la 6 que es Máquina en Marcha. La tarea 5 está hecha sólo por la máquina por lo que es una tarea llamada Tiempo Máquina. Para comprender cómo se determina la duración del ciclo vemos una figura donde se indican la tareas hechas por el hombre y las hechas por la máquina. Operario : Máquina : Ciclo de producción :

1

2

3

4

6

7 5

8

9

J.F.T.

118 En el ciclo de producción no entra la tarea 6 por ser Máquina en Marcha, por otra parte las tarea 1, 2 y 8 contribuyen a la duración de la tarea con la centésima parte de su duración y la tarea 9 con la milésima parte. Analicemos ahora la duración del ciclo: Tiempo normal 12 3 2 1,5 6 3,5 1,5 12 20

Ta rea N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Suplemento 7 5 5

Tiempo de ejecución 12,84 3,15 2,1 1,56 6 3,68 1,56 12,84 21,4

Factor de frecuencia 0,01 0,01 1 1 1 1 1 0,01 0,001

Contribución al ciclo 0,128 0,032 2,100 1,560 6,000

Total

1,560 0,128 0,021 11,53

Duración total del ciclo 11,53 En consecuencia la productividad del proceso será la cantidad de ciclos realizados en un cierto tiempo. Es decir: Por lo tanto: Expresándola en horas:

Productividad = 1 / Ciclo Productividad = 1 / 11,53 = 0,0867 piezas / minuto. Productividad = 0,0867 . 60 = 5,2 piezas / hora

Equilibrado de líneas de producción. Uno de los problemas que aparece en las líneas de montaje de los procesos de flujo continuo es asignar el número de recursos necesarios para que todas las estaciones de trabajo realicen su operación en el mismo tiempo. Es indudable que la capacidad productiva de la línea queda limitada por las estaciones más lentas. Veamos en un ejemplo qué problemas plantea el equilibrado de una línea de producción. Supongamos que tenemos una línea de montaje que requiere ocho operaciones. Cada una de ellas emplea los siguientes tiempos: Operación Tiempo (min.)

1 2,5

2 2,76

3 5,16

4 7,68

5 3,54

6 2,58

7 4,96

8 2,56

La operación más lenta es la 4, por lo que se pueden hacer los siguientes cálculos: Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Tiempo permitido 2,5 2,76 5,16 7,68 3,54 2,58 4,96 2,56 31,74

Tiempo de espera 5,18 4,92 2,52 0 4,14 5, 1 2,72 5,12 29,7

Tiempo 7,68 7,68 7,68 7,68 7,68 7,68 7,68 7,68 61,44

J.F.T.

119

La columna tercera nos indica que como consecuencia del operario más lento el resto debe esperar por cada unidad producida 29,7 minutos en total. La cuarta columna es el máximo tiempo disponible para todos los operarios que también es consecuencia de la duración de la operación más lenta. La eficiencia o rendimiento de la línea de producción es: Eficiencia = Tiempo total de operaciones / Tiempo total permitido = = 31,74 / 61,44 = = 0,516 =

51,6%

Si un metodista de tiempos ahorrara 1,68 minutos en la operación más lenta (la cuarta) los resultados hubieran sido: Tiempo de espera 2,5 2,76 5,16 6 3,54 2,58 4,96 2,56 30,06

Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Ahora la eficiencia es:

Tiempo permitido 3,5 3,24 0,84 0 2,46 3,42 1,04 3,44 7,94

Tiempo 6 6 6 6 6 6 6 6 48

Eficiencia = 30,06 / 48 = 62,6 %

Es decir con un esfuerzo relativamente pequeño se puede mejorar sustancialmente el rendimiento o eficiencia de la línea. Supongamos que a partir de los datos mejorados anteriores se quiere obtener una producción de 350 unidades / día sobre una base de una jornada de 8 horas o 480 minutos; es decir, 350 / 480 = 0,73 piezas / minuto, o lo que es lo mismo, 480 / 350 = 1,37 minutos / pieza. Veamos como razonamos ahora: Tomemos por ejemplo la operación 1. Un operario emplea 2,5 minutos por pieza, luego para hacer una pieza en 1,37 minutos harán falta 2,5 / 1,37 = 1,8 operarios, por lo tanto 2 operarios. Repitamos el procedimiento con el resto de operaciones. Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

Tiempo 2,5 2,76 5,16 6 3,54 2,58 4,96 2,56 30,06

Operarios 2,5 / 1,37 = 1,8 2,76 / 1,3 7= 2,0 5,16 / 1,37 = 3,76 6 / 1,37 = 4,38 3,54 / 1,37 = 2,58 2,58 / 1,37 = 1,88 4,96 / 1,37 = 3,62 2,56 / 1,37 = 1,86

2 2 4 5 3 2 4 2 24

J.F.T.

120

Hagamos ahora las cuentas con los nuevos recursos: Operación 1 2 3 4 5 6 7 8

2,5 / 2 = 1,25 2,76 / 2 = 1,38 5,16 / 4 = 1,29 6 / 5 = 1,2 3,54 / 3 = 1, 18 2,58 / 2 = 1,29 4,96 / 4 = 1,24 2,56 / 2 = 1,28

Lo que hemos hecho en la tabla anterior es dividir los tiempos de cada operación por los recursos empleados. De esta manera la operación 2 es ahora la que limita la cantidad máxima que es posible obtener. En este caso la operación 2 se realiza en 1,38 minutos / pieza, luego en 48 minutos se producirá 480 / 1,38 = 348 piezas que era lo deseado.

J.F.T.

121

U4 - GESTIÓN DE PRODUCCIÓN LOS SISTEMAS MRP ( Planificación de los requerimientos de materiales ) 1. INTRODUCCIÓN 2. MRP I. 3. EL SISTEMA MRP. 4. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP, MPS (MASTER PRODUCTIO SCHEDULE). 5. GESTIÓN DE STOCK. 6. LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS). 7. ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MRP I. 8. MECANISMO DE LA EXPLOSIÓN DE NECESIDADES. 9. LÓGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP 10. MRP II. INTRODUCCIÓN 11. NIVELES DEL MRP II. 12. LÓGICA DEL MRP II. 13. PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA MRP. 14. BENEFICIOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MRP. 15. MÁS ALLÁ DEL MRP. 16. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JIT – MRP. 17. CONCLUSIONES.

1. INTRODUCCIÓN El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costos de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas secciones, a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigieses que impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la empresa. Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, o Planificación de los Requerimientos de Materiales), son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son necesarios y al mismo tiempo sin la necesidad de tener un excesivo inventario. La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de posesión.

J.F.T.

122 Hay que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abra las puertas al MRP (Planificación de las necesidades de Materiales), siendo esta una simple técnica de gestión de Inventarios. El MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, 0. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que utilizan esta técnica haya crecido en forma rapidísima. Cabe señalar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y producción (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de capacidad de recursos (Sistemas MRP II ) , y por último una vez desarrollado los otros sistemas, se amplía el sistema a la planificación y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP III). En múltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integración de todas las áreas funcionales de la empresa. Es interesante resaltar que mediante esta técnica se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas áreas de la empresa, lo cuál está de acuerdo con la concepción sistémica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicación del MRP. 2. MRP I El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El Objetivo del MRP (al MRP I se lo llama también simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Técnicas Clásicas.

M.R.P.

Tipo de demanda.

Independiente (aleatoria)

Determinación de la demanda.

Previsión estadística en base a la demanda.

Dependencia (predeterminada) Explosión de las necesidades en base al Plan Maestro de Producción. Partes y componentes. Necesidades.

Tipo de artículos. Base de los pedidos. Stocks de seguridad. Objetivos directos.

Finales y piezas de repuesto. Reposición. Necesario para paliar la aleatoriedad de la demanda. Satisfacción del cliente.

Tiende a desaparecer. Satisfacción de las necesidades de producción.

J.F.T.

123 El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: 1. La demanda de la mayoría de los componentes de un producto es dependiente, únicamente la demanda de los productos terminados, es independiente. 2. Por lo tanto las necesidades de cada componente de un producto, y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de datos bastantes sencillos: • •

Las demandas independientes. La estructura del producto

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos o componentes (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.

En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. Demanda Independiente

La demanda independiente es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados, acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta, El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido Mediante un ejemplo veremos la diferencia entre las demandas dependiente e independiente y sus implicancias al aplicar el punto de pedido. El producto terminado P está formado por tres componentes A, B y C . La demanda de P es homogénea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman oscilaciones de carácter aleatorio. La gestión de P mediante un sistema de punto de pedido no ofrece mayores inconvenientes, las existencias de P varían siguiendo la tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al valor del punto de pedido se emite una orden de fabricación de un lote económico predeterminado del producto P.

J.F.T.

124 Sin embargo, el comportamiento de las existencias de los componentes es totalmente diferente. Consideremos A, por ejemplo. Si es un componente exclusivo de P el consumo de A no se distribuirá en el tiempo, sino que se concentrará en instantes muy concretos, aquellos que corresponden a la fabricación de un lote de P. Por lo tanto las existencias de A, supuesta una gestión por punto de pedido, no seguirán una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevará a tener en stock una cantidad importante de la componente A durante mayor parte del tiempo. P

Producto P : A

B

C

Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de A cuando esté prevista la fabricación de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de A será reducido (o nulo), y sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que dicho componente vaya a necesitarse para fabricar P. El Concepto de MRP I por lo tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

J.F.T.

125

Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas clásicas, punto de pedido), sino en forma coordinada. Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de cálculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación eficiente. De hecho, aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de la década de los 50, han debido esperar 20 años a su realización práctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalización y cultura empresarial necesarias. 3. EL SISTEMA MRP El sistema MRP comprende la información obtenida de por lo menos tres fuentes o ficheros de Información principales, que a su vez suelen ser generados por otros sistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: •

El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente, y posiblemente piezas de repuesto).

•

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.

•

La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias o productos que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información: •

El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.

•

El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

•

El informe de excepciones, que permite conocer que, órdenes de fabricación van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar, estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo.

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Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Producción, indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan forma parte de los denominados informes primarios. los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otra, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios en función de los datos obtenidos en el proceso del calculo desarrollado por el MRP. Con lo hasta aquí expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus características básicas. Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en: 1. Esta orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de estos, planifica las de los componentes necesarios. 2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos. 3. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el GTA (Giro total de Adquisición) como un dato fijo, por lo que es importante que este sea reducido al mínimo antes de aceptarlo como tal. 4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable. 5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

PMS Plan Maestro Producción

BOM Lista de Materiales

Gestión de Stock

MRP

Programa de Producción

Expedición

Necesidades de IMPUT

Inventario Previsto

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4- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP, ( MPS: MASTER PRODUCTION SCHEDULE ) El plan maestro detallado de producción, nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de la demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos se los debe tener terminados. Este plan contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución. El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discriminar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, debemos ser muy cuidadosos en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro sistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la información a mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón de ser. Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando estas aparecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.

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128 En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión fundamental de la que puede depender el éxito en la implantación de un sistema de las características descriptas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir el intervalo básico de programación. En el caso limite se obtendría un programa de producción igual para todos los intervalos por lo que no se presentarían grandes dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.

Producto Producto 1 Producto 2 Subconjunto 1

Período(día laboral) 01 02 03 04 05 06 400 600 800 100 50 600 50 500 200 200

Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el horizonte de tiempo que debe de cubrir el plan maestro de producción. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la ejecución. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia. 5- GESTIÓN DE STOCK Es el estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso se ha de conocer la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programación y control de la producción sea confiable, es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo.

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129 Por ello, el sistema de información referido al estado del stock debe ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe ser reconocido este hecho. En definitiva, debe existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos, como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas de materiales es: 1. Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa maestro. 2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas. 3. Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el resultado de ella. 4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto de stock de seguridad para cubrir la misma. 5. Tamaño de los lotes económicos: estos deben realizarse por series cuyos tamaños deben fijarse. 6. Giros totales de adquisición, y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo transcurrido desde que se inicia una orden de compras, hasta que el material esta disponible para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa. Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos. 6- LISTA DE MATERIALES, BOM ( BILL OF MATERISALS ) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación.

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130 La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. NIVEL ESTRUCTURA DEL PRODUCTO BOM A (1)

1 2

3

B (2)

D (1)

C (3)

E (4)

F (2)

G (5)

H (4)

Los números entre paréntesis indican la cantidad del componente que se necesita para elaborar el subconjunto o producto del siguiente objeto, desde abajo hacia arriba. El nivel indica el grado de elaboración del producto. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoco: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. 2. Debe realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel uno. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel dos. El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo sólo hemos considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la producción. La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las de los productos A, B y C. Serían las que se reflejan a continuación. Parte N° A N° de parte Descripción Cantidad B 2 C 3 Parte N° B N° de parte Descripción Cantidad D 1 E 4 Parte N° C N° de parte Descripción Cantidad F 2 G 5 H 4

Unidades 1 1 Unidades 2 2 Unidades 3 3 3

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La lista de materiales anterior, indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y permite por lo tanto calcular las cantidades de cada componente, que son necesarios para fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el diseño de producto, cambiando la lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, se debe conocer el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción. Situación o Estado de Stocks que permite conocer las cantidades disponibles de cada artículo, en los diferentes intervalos de tiempo y, por diferencia, las cantidades que deben comprarse o aprovisionarse. Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. 0 bien cuando se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de fabricación de estos. Por medio de las listas inversas se tendrá información inmediata que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios. Reseñamos finalmente un conjunto de recomendaciones sobre las características de la base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema de programación y control satisfaga sus objetivos. 1.

Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a las ya existentes. En cualquier caso, deben mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.

2.

La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a proveedores externos. Asimismo debe permitir la realización de estudios para la estimación de costos de producción, de materiales, de mano de obra directa e indirecta y de imputación de costos generales.

En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su costo y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción. 7- ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA MPR I En la figura se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I (MPS, BOM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe, almacena y transmite. El MPS (Plan Maestro de Producción) recibe los pedidos (procedentes de marketing), y en base a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de la demanda de clientes aleatorios, se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qué se debe fabricar y cuándo, dentro de una política de un plan agregado de producción.

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Este plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de inventarios procesándose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de los programas emitidos por el MPR.

Pedidos fijos de clientes conocidos.

Plan agregado de Productos.

Cambios de diseño e ingeniería.

Plan maestro de producción (MPS)

Cambios en inventarios

Estructura del producto (BOM)

Planificación de requerimiento de materiales. (MPR)

Situación o estado de Stocks.

Órdenes de Manufactura.

Pronóstico de la demanda de clientes aleatorios.

Órdenes de Aprovisionamiento.

8- MECANISMO DE LA EXPLOSIÓN DE NECESIDADES El primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el cálculo de la demanda dependiente y su acumulación con la demanda independiente para obtener las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede aparecer a varios niveles en la estructura de fabricación se comprende que su demanda dependiente no puede ser calculada hasta que haya sido establecido el plan de producción de todos aquellos items de nivel superior en los que interviene directamente. De ahí que, a efectos de la explosión de las necesidades, cada ítem se considera una única vez y asociado al nivel mas bajo en el que esté presente en la lista de materiales. Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza partiendo de los productos finales (nivel uno) y descendiendo en la estructura de fabricación hasta llegar, eventualmente, a las materias primas o items adquiridos en el exterior. El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo (previamente calculadas) aquellas unidades que estén en inventario o cuya recepción este programada en dicho periodo. De esta forma se obtienen las necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las necesidades brutas. Así pues, si en un periodo las necesidades netas de un ítem son positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricación de forma que: • •

El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las necesidades netas. Dichas unidades estén disponibles en el periodo considerado.

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Por lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es uno de los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP. Supongamos que el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las correspondientes necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más simple (y por ello una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote. Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es instantánea sino que normalmente requiere un cierto número de periodos, la segunda condición implica que en realidad la orden de fabricación o aprovisionamiento ha de ser lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelación depende del ítem en cuestión y en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricación o aprovisionamiento de cada artículo es otro de los parámetros cuyo valor ha de ser establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el éxito en la práctica de un sistema MRP tiene la correcta estimación de los plazos de fabricación. La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricación que ha de ser decalada (adelantada) en el tiempo para contar con el plazo de fabricación. El conjunto de órdenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye su plan de producción, que de por si es una de las informaciones de salida del módulo de explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el cálculo de la demanda dependiente de los items de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricación o montaje. El proceso de explosión de necesidades consiste en realizar para cada ítem, empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos: 1. Cálculo de la demanda dependiente debida a órdenes de fabricación de todos aquellos items que requieren directamente dicho componente. 2. Determinación de las necesidades brutas por adicción de la demanda independiente (Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente (calculada en el paso anterior). 3. Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible (y recepciones programadas de órdenes de fabricación previas) de las necesidades brutas. 4. Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación (o aprovisionamiento) necesarias y decalado de las mismas un número de períodos igual al plazo de fabricación o aprovisionamiento. Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin ayuda del ordenador es bastante tediosa (imposible en una situación real). En la programación de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la información relevante de cada ítem y que básicamente es: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Código de identificación. Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación. Política de determinación del tamaño del lote. Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento). Inventario disponible inicial. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial). Stock de seguridad (si existe).

Asimismo, se deberán realizar como mínimo los siguientes cálculos durante la explosión de necesidades: A. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente. B. Recepciones programadas correspondientes a las órdenes en curso cuya recepción es conocida en el instante inicial. C. Inventario disponible = inventario disponible al final del periodo anterior + recepciones programadas + recepciones de órdenes de producción - necesidades brutas. D. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas - inventario anterior - recepciones programadas. E. Recepciones de órdenes de producción,

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134 F. Lanzamiento de órdenes de producción que serán recepcionadas posteriormente un número de períodos igual al plazo de suministro y siempre en un período en el que existan necesidades netas. 9- LÓGICA DE PROCESAMIENTO DEL MRP La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente periodos semanales); en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada artículo se necesitan (necesidades brutas), cuantas unidades del inventario existente se encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas (recepciones planeadas) y cuándo deben colocarse las órdenes para los nuevos embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa maestro de producción. Producto código: Necesidades brutas Disponibilidades Pedidos pendientes Necesidades netas Recepciones planeadas Órdenes planeadas

01 600

Período (semanas o días) 02 03 04 05 400 600 600 200 200 100 500

06 900 100 800 800

800

Los datos de partida están resaltados en negrita. La información suministrada por el MRP hacen de ella algo más que una técnica de gestión de inventarios, constituyendo simultáneamente un método de programación de la producción, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en que cuantía, sino también cuando debemos comenzar la fabricación y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa. 10- MRP II - INTRODUCCIÓN Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) no solamente las necesidades netas de materiales ( interiores y exteriores ) sino de cualquier elemento o recurso, siempre que puedan construirse algo similar a la lista de Materiales que efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de MO, horas máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc. Así se produce paulatinamente la transformación de la Planificación de Necesidades de Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación, que es a lo que responde las siglas MRP II ( Manufacturing Resource Planning). Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al MRP II. Uno de ellos es el establecimiento de los procedimientos para garantizar el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases anteriores al cálculo de necesidades: las de preparación y elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción. En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del Plan Maestro. El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos, como una forma de extender la guía del MRP no sólo la producción, sino a toda la empresa ( es de carácter global ). Otro aspecto incluido en el MRP II es la posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema productivo (o de la empresa) en diferentes hipótesis sobre su constitución o sobre las solicitudes externas. Debemos convenir que cualquier sistema MRP realiza una simulación respecto a acontecimientos futuros; es la extensión de éstas posibilidades lo que se solicita para el MRP II.

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135 Finalmente, como última característica que se asocia generalmente con MRP II es el control en bucle cerrado, lo que claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de planificación. Se pretende en ésta forma que se alimente el sistema MRP II con los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el sistema productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad. En síntesis podemos definir el MRP II como: Un sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado con todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta : ¿QUÉ PASA Sí ... ? Características adicionales del MRP II respecto al MRP I - Planificación ( y hasta cierto punto control ) de capacidad. - Niveles de Planificación definidas. - Política de Plan Maestro estructurado y documentada incluyendo aspectos financieros. - Posibilidades de simulación. - Realimentación en bucle cerrado. 11- NIVELES DEL MRP II El MRP II consta de cinco niveles , cuatro de ellos son de planeamiento y uno de control y producción, cada nivel responde a ¿Cuánto y Cuándo se va a producir? y ¿Cuáles son los recursos disponibles?, teniendo en cuenta para esto la capacidad de la empresa. Cuadro de los niveles del MRP II y sus relaciones entre las planificaciones de recursos y las planificaciones de carga. PLAN EMPRESARIAL

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN

PLAN DE CAPACIDAD AGREGADA

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

PLAN DE VOLUMEN APROXIMADO DE CARGA

PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL

PLAN DE NECESIDADES DE CAPACIDAD

PLANEAMIENTO

EJECUCIÓN PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE TALLER

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12- LÓGICA DEL MRP II Esquema general adaptado de un sistema MRP II, en el diagrama de bloques, se incluyen la mayoría de las funciones asociadas con el MRP II.

PLAN DE PRODUCCIÓN

PLAN EMPRESARIAL

PLAN DE CAPACIDAD AGREGADA

PLAN MAESTRO DETALLADO (MPS)

ESTADO DE INVENTARIOS

PLAN APROXIMADO DE CARGA

PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP)

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO (BOM)

ÓRDENES PLANIFICADAS DE COMPRAS

ÓRDENES EN FIRME PLANIFICADAS POR PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN NECESIDADES DE CAPACIDAD (CRP)

NO

¿ESTÁ DISPONIBLE LA CAPACIDAD?

SI ÓRDENES DE APROVISIONAMIENTO (OC)

ÓRDENES DE TRABAJO (OT)

PROGRAMACIÓN CARGA DE MÁQUINAS

ALMACENES

FABRICACIÓN

PRODUCTO

A CLIENTES

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13- PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA MPR Son miles las empresas que en los últimos años se han propuesto instalar un sistema MRP (Fundamentalmente en EE.UU.), pero el porcentaje de las mismas que lo han hecho con éxito no es elevado. De estos fracasos ocurridos puede deducirse que la mayor parte han sido debidos a una serie de factores relacionados con la puesta en marcha, así como a un conjunto de prerrequisitos necesarios para un buen funcionamiento del sistema. La mayor parte de los autores especializados coinciden en resaltar la importancia de los siguientes elementos: 1. Exactitud en los datos de entrada, tanto el programa maestro de producción, como la lista de materiales y el registro de inventarios deben responder a la realidad y mantenerse al día. 2. El programa maestro debe ser realista en tres sentidos, pues su ejecución va a depender de la disponibilidad de materiales, de tiempo y de capacidad de recursos. La falta de componentes suele ser un síntoma de la existencia de problemas en algunos de los siguientes procesos: planificación de inventarios (cubrimiento insuficiente de las necesidades netas o tiempo de suministro real superior al previsto), compras (retrasos, calidad, etc.) y/o fabricación (defectos retrasos, falta temporal de capacidad, etc.). En algunos casos será posible actuar sobre los problemas de forma que puedan corregirse y sea posible cumplir el programa maestro de producción; en otros casos ellos no será factible y el MPS deberá ser convenientemente alterado de forma que corresponda a la realidad. Mientras que con los métodos tradicionales esto resultaba difícil o imposible dada la cantidad de elementos e interrelaciones, el MRP lo permite con relativa facilidad. Del mismo modo, la lista de materiales que guía la explosión de necesidades debe responder la estructura del producto debiendo reflejar cualquier cambio realizable al mismo. En cuanto al registro de inventarios, es necesario tomar conciencia de que los ficheros existentes no suelen estar adaptados a su utilización directa por el ordenador, al cual no deben pasar los errores existentes; además suelen ser bastantes menos precisos de los que es estrictamente necesario para el nuevo sistema. Aunque los errores no podrán ser eliminados en su totalidad, debe tenderse a su minimización, existiendo algunas medidas preventivas en ese sentido; entre ellas (Cook, 1980): ( que intentan evitar la entrada de errores en el sistema ) detectores (de errores en las entradas principalmente durante la puesta al día ) y erradicadores ( que pretenden eliminar los errores que han pasado las medidas anteriores ). 3. Apoyo real por parte de la gerencia, que debe ir más allá del apoyo verbal y pasivo de la aprobación del presupuesto. La gerencia debe participar y sentirse involucrada en el nuevo método, el cual requiere a veces importantes cambios en la forma de actuar dentro de la empresa. Un signo del apoyo marcado es la prioridad dada por el proyecto. Si ésta condición no se da, el sistema está abocado al fracaso. 4. Formación adecuada. Está absolutamente probada que el éxito del sistema está directamente relacionado con el grado de conocimiento y comprensión acerca del mismo sistema existente dentro de la empresa. Si bien al principio es suficiente involucrar en este tema algunos puestos claves, el proceso educativo deberá ampliarse cada vez a más niveles dentro de los usuarios del MRP si queremos que éste proporcione todos los frutos posibles, deberá ser conocido y aceptado no sólo por el departamento de producción, sino por el resto de los departamentos que tengan alguna relación con él, especialmente cuando el sistema se amplíe en forma que estos puedan utilizar sus salidas para mejorar sus funciones. Es claro que un sistema perfectamente diseñado fracasará probablemente si los usuarios no lo comprenden y si no asimilan y aceptan sus propias funciones dentro del mismo.

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138 5. Elaboración de un Plan de puesta en Marcha, que muestra las distintas tareas ha llevar a cabo y resalte los aspectos críticos. Dicho plan, que deberá ser seguido fielmente, irá incorporado los posibles cambios acaecidos durante el desarrollo del mismo. 6. Formación de un Equipo, dirigido por su jefe de proyecto, que se responsabilice de la puesta en marcha. Con el jefe, debe participar como mínimo un analista de software y un especialista en gestión y control de materiales. Además, aunque sólo a tiempo parcial, deberá intervenir personal de fabricación, de ventas, de compras, de contabilidad y de ingeniería. Sin lugar a duda el primero de los elementos mencionados, la exactitud de los datos de entrada (algunos analistas consideran por lo menos una exactitud del 90%) es el más importante, pueden que sin cumplirlo se pueda implementarse el sistema MRP, pero es seguro que fracasará. Tras haber tenido en cuenta los distintos factores mencionados, se pasará a la puesta en marcha, siendo los métodos comunes los siguientes: • • •

Total, por el cual empieza a utilizarse el nuevo sistema simultáneamente se abandona el método antiguo. Paralelo, que mantiene los dos sistemas a la vez durante un cierto periodo de tiempo. Piloto, que consiste en emplear el método paralelo en una parte pequeña de la base de datos para, una vez adquirida la experiencia en el nuevo sistema, eliminar el método antiguo y ampliarlo a otros productos.

En general, es el piloto el método más recomendado. Es importante resaltar que una buena puesta en marcha no garantiza el éxito posterior del sistema, a veces se comprueba que los resultados obtenidos no son los esperados. Para evitarlo en lo posible y poder efectuar correcciones adecuadas, conviene establecer medidas de las realizaciones desde el primer momento incluyendo el periodo de puesta en funcionamiento, que dependiendo de las empresas suelen durar de 10 a 36 meses. 14- BENEFICIOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MRP Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en comparación con el nuevo, en la cual incluirá de forma decisiva el grado de cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas: • • • • • • • • • • • •

Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos al 50% aunque normalmente es de menor cantidad. Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%. Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal. Ello se deriva de una mejor planificación productiva Disminución de la subcontratación. Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad. Menores costos. Aumento significativo en los beneficios. Mayor rapidez en la entrega y en general mejora la respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda. Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios. Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles cambios y en función de las distintas prioridades establecidas y actualizadas previamente.

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139 Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos recursos. Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación. Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.

En una encuesta realizada por Schoroeder, (1981) a un número significativo de empresas, la rotación de inventarios es la que mayor redunda, de acuerdo a los resultados una empresa promedio en los EEUU. Invierte 11,8 millones de U$S, la mejora en la rotación de inventarios trae consigo una disminución de 4 millones sobre la cifra citada, a la que habrá que añadir otros 2,2 millones cuando el sistema sea plenamente utilizado. Si se compara estos valores con los costos promedios de la instalación del sistema ( 618.000 U$S para el pleno rendimiento e incluyendo todos los aspectos ) se observa que vale la pena la experiencia, máxime teniendo en cuenta que sólo se a contrastado los costos con uno de los beneficios potenciales. 15- MAS ALLA DEL MRP Resulta de interés los esfuerzos realizados para emplear esta técnica en un sistema de control más amplio que desempeñe mayor número de funciones. Uno de estos sistemas es el sistema de Información y Control de Producción PICS (Production Information Control System), de IBM, en el que el MRP representa una parte significativa, aunque fueran desarrollados separadamente. El PICS centraliza los registros de datos necesarios de forma accesible a gran variedad de usuarios, resolviendo el problema de la suspensión de datos e información que suelen dar en los sistemas productivos. PICS se compone de ocho partes desarrolladas como subsistema independiente, de forma que el usuario puede decidir la forma y secuencia de su puesta en práctica. Estas partes son: previsión de ventas, datos de control de Ingeniería, control de inventarios, planificación de necesidades, compras, planificación de capacidad, programación de operaciones, control de taller. Este sistema no sólo contiene las entradas del MRP, sino que, mientras que éste termina entrando la programación al personal correspondiente, el PICS la toma, automáticamente envía cada tarea a un determinado centro de trabajo después de haberse asegurado mediante simulación que la asignación en cuestión da lugar a las cargas satisfactoriamente equilibradas. Un sistema aun más amplio, también creado por el IBM, es el sistema de información y control de la producción orientada a la información, COPICS (Comunication Orientea Production Information and Control System), que supone una ampliación mejorada del anterior. Mediante la utilización de un conjunto de terminales que trabajan en línea se facilita la rápida comunicación de los cambios y excepciones ocurridas sobre el primitivo plan, sugiriendo qué acciones tomar permitiendo simular soluciones alternativas y ayudando al monitor a responder a los mensajes. De esta forma se facilita la rápida respuesta a los posibles cambios, incrementándose de manera notoria la flexibilidad del sistema. Con COPICS se ha dado un paso más para ser factible el empleo de enfoque sistemático dentro de la empresa. Finalmente se debe hacer mención de que muchos estudiosos especializados consideran como elemento indispensable al MRP II, para evolucionar en la automatización de la fabrica bajo un contexto CIM (Computer Integrated Manufacturing) o fábrica del futuro. 16- UNA NUEVA ASOCIACION: JIT - MRP La planificación de requerimientos de material (MRP) y luego la planificación de recursos fabriles (MRP II) venían evolucionando en los Estados Unidos desde 1960. Mientras tanto, las empresas de avanzada en el Japón impusieron un concepto más integrado de JIT. Lamentablemente, muchas personas han pensado que la MRP y el JIT son dos cosas que compiten y chocan entre sí. Conviene dejar a un lado las controversias. Lo que interesa ahora es entender qué hay detrás de estas dos ideas y reconocer que una y otra son aportes valiosos a una estrategia de producción coherente, y que son conceptos y técnicas

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140 enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados todavía mayores que cuando se aplican aisladamente. Pero antes del advenimiento del JIT en el escenario occidental, no había una estrategia de producción paralela para implantar los rápidos avances en las estrategias de mercadeo y productos. Como consecuencia, no había un marco de producción en el cual se pudiera colgar el MRP II. El personal de recursos técnicos que se ha puesto a disposición del departamento de producción ha sido, con demasiada frecuencia, personal constituido por mecánicos tecnicistas que ven las partes del todo pero que no comprenden el tema globalmente ni logran ajustar todas las técnicas y toda la mecánica dentro de un marco conceptual que conduzca a la operación más rentable. El conflicto entre la MRP y el Kanban ( operaciones eslabonadas) es un ejemplo: los planificadores discuten sobre técnicas, dejando de lado el proceso fabril, y no captan cuándo está indicado lo uno o lo otro. Hay quienes sostienen que el JIT debe suplantar al MRP II. Sin embargo, el MRP II no debe desecharse sino aprovecharse más inteligentemente en relación con el JIT. Gran parte del MRP II se puede simplificar desde su concepción original en los talleres de fabricación por pedidos, a fin de amoldarla al ambiente JIT, el MRP II representa la estrategia de planeación y programación más completa que se haya desarrollado hasta la fecha, y es un complemento necesario para la implantación de una estrategia de producción. Además, muchas funciones del MRP II se necesita como puentes hacia el ambiente JIT. Muchas empresas se preguntan si deben poner en marcha el MRP antes del JIT o viceversa, y si están proyectando trabajar con JIT se preguntan si es del caso siquiera aplicar el MRP. El JIT y el MRP se complementan muy bien. Pero recuérdese que el MRP quiere trabajar con el proceso de programación para hacerlo lo mejor posible, mientras que el JIT busca una alteración radical del proceso fabril. Por esta razón, las empresas deben preguntarse por qué quieren implantar el MRP o el JIT, o ambos y entonces pensar en qué orden van a implantarlos. Si una compañía se está descuadernando me sentiría inclinado a aplicar el MRP, tanto para lograr un control como para impedir que la situación se deteriore más al pedirles a los empleados que efectúen los cambios radicales del JIT. En cambio, si la empresa está básicamente bajo control pero deseosa de mejorar, lo indicado sería pensar en implantar primero los fundamentos del JIT. Entonces el sistema MRP que deberá ponerse en marcha será muchísimo más sencillo y de magnitud reducida. De esta manera, la implantación del sistema será menos demorada y menos costosa, y puede servir de ayuda para hacer la transición a un ambiente JIT más completo. Ahora bien, el JIT hace innecesario ejercer control en la fábrica, ya que las piezas van del comienzo al final en menos de un día. La programación maestra no sólo sigue siendo necesaria en el JIT sino que se hace más refinada. El MRP no desaparece pero si se hace cada vez más sencilla. En la producción JIT se tiene un programa dedicado a: • • • • •

Eliminar el saldo disponible, pasando los componentes acabados directamente al siguiente usuario sin que entren ni salgan del almacén. Eliminar la determinación de tamaños de lotes, reduciendo el aislamiento hasta el punto en que un lote formado por una unidad no genere cargas por el concepto de tiempo de fabricación. Eliminar las existencias de seguridad, al quitar todas las causas que las hacían necesarias. Reducir el tiempo de producción, acelerando el paso del producto por la fábrica y eliminando las causas que generan tiempo de traslado y de espera. Emparejar los requerimientos brutos, fabricando solamente lo que se necesita.

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141 Eliminar cualquier diferencia entre los requerimientos ( demanda ) y los pedidos (oferta), al eliminar los tamaños de lotes y sincronizar la producción con el programa maestro.

Se puede resumir las principales características que acompañan a estas dos técnicas: MRP II Objetivos

informática planificación Control Simulación Programación Plazo de respuesta

Minimizar stocks : Gestión de materiales Métodos Si Si No Si Empujar “push” Semanal

JIT Producir : Instantáneamente Sin despilfarros Calidad perfecta No No Si No Tirar “pull” Horario

17- CONCLUSIONES •

El MRP I (sobre todo el MRP II) constituye un sistema casi completo de gestión de la producción cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación.

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El MRP II es un desarrollo evolutivo del MRP I qué exige mayor disciplina y fiabilidad de datos, así como una mayor integración de las áreas funcionales de la empresa.

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El MRP II al igual que JIT, se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno adecuado dan buenos resultados.

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Tanto el MRP II como el JIT no son antagónicos ni tampoco son la panacea aplicable a todos los casos, necesitan de ciertas condiciones para su aplicación, y en muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada.

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Los sistemas MRP (MRP I , MRP II) son aplicables a empresas, donde los artículos terminados son producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de integración del producto.

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El MRP I y MRP II resultan especialmente útiles en las operaciones complejas, en donde nuevas órdenes de los clientes llegan para una gran variedad de productos y donde las órdenes de taller para diversas partes y componentes se encuentran en diferentes etapas de terminación.

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Los cálculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos, pero lo que sí lo hace complicado es la gran cantidad de datos a manejar, en necesario contar con un ordenador y software adecuado.

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La información de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo mas precisa y confiable posible, ya que este procesa los datos por el sistema GIGO (Garbage in garbage out), y que la información que sale (OUTPUTS) no puede ser mejor que los datos que se le suministra.

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142 Debe quedar en claro que el MRP II no es un sistema informático más, que facilita la gestión de producción, sino, que es toda una disciplina de procedimientos de planificación de la manufactura, con un soporte informática (la computadora es solo una herramienta que lleva a la práctica esta teoría que se concibió mucho antes de la aparición del ordenador, pero que sin su ayuda no hubiese sido posible tenerlo trabajando en las empresas).

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Los sistemas MRP (MRP I, MRPII) no son aplicables a las empresas de servicios. Esto básicamente porque la concepción de estos sistemas fue para la empresa de manufactura, pero debido al auge de estos sistemas se están tratando de adaptar los conceptos de esta teoría a estos tipos de empresa (principalmente en los EE.UU.).

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Inicialmente los sistemas MRP (MRP I, MRPII) , están concebidos para la gran empresa, esto básicamente por el volumen de información que es capaz de manejar y los altos costos de implementación, que aunque se han reducido notoriamente desde su aparición, principalmente por el desarrollo de los ordenadores, siguen siendo elevados.