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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DOCENTE: Melina ALUMNOS: Jose Andre Aguilar Quiroga Yoselin Cauna Cauna Marivy Cervantes Curo Fiorella Chipana Condori CICLO: VI-A

INDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 2 ¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? .................................................. 3 CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................... 3 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................... 4 MODELOS Y TEORIAS DEL CAMBIO PLANIFICADO ........................................ 4 TEORÍA DE LOS SISTEMAS..................................................................................... 6 PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD .......................................... 7 EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO ......................................................................... 8 ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE ................................................ 9 ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO ............................. 9 CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS ....................................................... 10 CONCLUSION ........................................................................................................... 11

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INTRODUCCIÓN

Como bien sabemos actualmente la tecnología ha avanzado y esto ha sido esto motivo de emplear cambios a las empresas, por lo tanto, en las organizaciones necesita nuevas ideas para poder manejar a su equipo de trabajo. Es por esto por lo que el capítulo 5 del libro Desarrollo Organizacional nos habla de los Fundamentos Del Desarrollo Organizacional, aquí nos da información para una mejora continua de una empresa, la implantación de un nuevo cambio. En el capitulo 5 nos da 8 pasos cada uno distintos y el conjunto de esto nos da como resultado un buen clima laboral, porque es donde mas se enfoca, forma lideres eficientes y eficaces.

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¿QUE ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL? Según: Robert Blake & Jane Mouton (Scientific Methods, Inc.) El Desarrollo Organizacional enfatiza la “Organización” en todo el sentido de la palabra. Significa el desarrollo de la organización entera o de sus partes vitales desde arriba hacia abajo y a través. El Desarrollo Organizacional verdadero está basado en teorías, enfocado hacia el trabajo en equipo y emprendido por medios de enfoques de autoayuda, que permiten una máxima confiabilidad sobre las habilidades internas y el liderazgo para actividades de desarrollo. Es conducido desde arriba, manejado para la “línea” y apoyado en el “staff”. Las actividades de desarrollo se enfocan al sistema, a sus tradiciones, a sus precedentes y a prácticas pasadas que se han convertido en la cultura de la organización. Por lo tanto, el desarrollo debe incluir a individuos, equipos y otras unidades de la organización, más que concentrarse en un rol, excluyendo otros. Desarrollo Organizacional es, por lo tanto, este enfoque comprensivo que integra las ciencias gerenciales, lógica de los negocios y sistemas de comportamiento de una organización en un todo orgánico interdependiente (Serralde, 2012). CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Características del Desarrollo Organizacional según Newstrom y David, 1993: 

Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados



Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización, esto incluye la estructura, tecnología, las personas deben trabajar en conjunto



Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a través de experiencias, en el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído. 3



Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de resolución de problemas son necesarios.



Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para que respondan a las necesidades



Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio



Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones (Los Recursos Humanos.com , 2011).

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo planeado, de toda la organización y administrado desde el nivel superior para aumentar la actividad organizacional a largo plazo. Establece la respuesta organizacional a los nuevos retos y desafíos del entorno a través de la modificación de creencias, actitudes valores y procesos y estructuras organizacionales. Mecanismo que traduce el marco estratégico en acciones concretas que faciliten el logro de los objetivos estratégicos y que muestren como implantar los esfuerzos de cambio planteados. Examinaremos los conceptos siguientes: 

Modelos y teorías del cambio planificado



Teoría de los sistemas



Participación y delegación de autoridad



Equipos y trabajo en equipo



Estructuras paralelas de aprendizaje



Estrategia normativa-reeducativa del cambio



Ciencias de la conducta aplicadas



Investigación-acción

MODELOS Y TEORIAS DEL CAMBIO PLANIFICADO El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organización. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que está 4

ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: 

el desarrollo de una necesidad para el cambio



el establecimiento de una relación de cambio



la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente



el examen de rutas y metas alternativas de acción



la transformación de intenciones en esfuerzos reales



la generalización y estabilización del cambio



llegar a una relación terminal entre cliente - consultor.

Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: 

iniciar el programa



diagnosticar problemas



programar las "trayectorias"



poner en práctica las "trayectorias"



evaluar los resultados.

La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la 5

trayectoria de la estrategia estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño). Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "análisis de flujo", en el que presenta en forma gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más importantes) y loa aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización. Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente. TEORÍA DE LOS SISTEMAS Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - producción - salida, fronteras permeables, propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropía negativa (idealmente). Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva. Existen dos

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variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge. Él cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son: 1. Los problemas no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. 2. Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades. 3.

No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna forma.

4. Según la teoría del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis. 5.

Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes componentes.

PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual. Las intervenciones de desarrollo organizacional están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y miembros de la organización. Durante muchos años, Kouze y Posner organizaron seminarios de liderazgo en los cuales, entre otras cosas, pedían a los participantes que describieran una situación de liderazgo "personal que fuera la mejor" de sus propias experiencias. El análisis de cientos de esas historias de liderazgo "personal que fuera la mejor" condujo a la identificación de cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta 7

exhibidos por líderes que habían tenido éxito en la delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes: 

Desafiar al proceso



Buscar oportunidades



Experimentar y arriesgarse



Inspirar una visión compartida



Imaginar el futuro



Reclutar a otros



Permitir que los demás actúe



Fomentar la colaboración



Fortalecer a los demás



Modelar el camino



Poner el ejemplo



Planear pequeños triunfos



Alentar al corazón



Reconocer las contribuciones individuales



Celebrar los logros

La situación "personal que fuera la mejor" y descubrimos que es una forma excelente para lograr que las personas empiecen a pensar en la delegación de autoridad en, términos prácticos, específicos y conductuales. La participación y delegación de autoridad sí dan resultado. Esa es la razón por la cual son parte de la base del desarrollo organizacional. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interacción social de las personas. 8

Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en equipos de desempeño superior: 

Una meta clara y elevada



una estructura impulsada por lo Resultados



miembros competentes del equipo



un compromiso unificado,



un ambiente de colaboración



estándares de excelencia



apoyo y reconocimientos externos



un liderazgo de principios.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y después guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las intervenciones donde: 

se crea una estructura



opera paralela a la jerarquía y la estructura formales



tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización.

ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una organización por igual. Primero están las estrategias empíricas - racionales, que se basan en la suposición que las personas son racionales, que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas.

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El segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación. El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Si lo evaluamos en comparación, es evidente que el desarrollo organizacional está incluido en la categoría normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una combinación de ésta con la estrategia empírica - racional. Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor afocándose en el grupo, no en el individuo. CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sería más exacto decir que es un programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las organizaciones. El objetivo de esta discusión es estudiar brevemente la forma en la cual el conocimiento de las ciencias de la conducta se convierte en un conocimiento de las ciencias de la conducta aplicadas, porque el DO es la aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN El objetivo de esta discusión es estudiar brevemente la forma en la cual el conocimiento de las ciencias de la conducta se convierte en un conocimiento de las ciencias de la conducta aplicadas, porque el DO es la aplicación del conocimiento, las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema. Hay tres procesos que están involucrados en la investigación - acción: recopilación de datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente y planificación de la acción, basándose en los datos. 10

CONCLUSION 

Estos 8 pasos que nos presentan en este capítulo es muy útil para cada entidad porque nos habla de cómo mejorar en cada aspecto en lo que a una organización respecta. Nos da pasos que podemos seguir como empresa y poner en practica.

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Aporta nuevas ideas, las cuales pueden ser tomadas y se ejecutas, los fundamentos del desarrollo organizacional nos habla del poder planificar y poner en práctica estos 8 programas que se han mencionado y explicado brevemente,

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