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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

INFORME FINAL SIMULADOR TENPOMATIC Docente: Cancino Olivera Rossana Magally

Grupo: Firma 4

Autor(es): Arroyo Cachique Cristina Marín Quiroz Araceli Norabuena Casahuaman José Romero Sánchez Jossy

Nuevo Chimbote – Perú 2019

INDICE INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3 CAPITULO I: MARCO TEORICO.................................................................................................4 1.1.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA.....................................................................................4

1.2.

PLANIFICACIÓN OPERATIVA......................................................................................4

1.3.

PLANIFICACIÓN DEL EFECTIVO.................................................................................5

1.4.

GESTION DEL CAPITAL DE TRABAJO........................................................................5

CAPITULO II:...................................................................................................................................6 DECISIONES TEMPOMATIC........................................................................................................6 OBJETIVOS.................................................................................................................................6 METAS.........................................................................................................................................6 ACIERTOS...................................................................................................................................6 ERRORES....................................................................................................................................9 ESTRATEGIAS.........................................................................................................................10 DECISIONES MARKESTRATED:.........................................................................................11 RESULTADOS...........................................................................................................................20 CAPITULO III: ANALISIS COMPARATIVO............................................................................22 1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO A LAS UNIDADES TRANFERIDAS EN LAS 10 DESICIONES..........................................22 2. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS COSTOS DE PRODUCCION CON RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES......................................................23 3. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VENDEDORES CON RESPECTO A LA PUBLICIDAD LOCAL EN LAS 10 DESICIONES................................................................24 4. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO AL INVENTARIO EN LAS 10 DESICIONES........................................................................25 5. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS COSTO DE UNIDADES VENDIDAS CON RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES......................................................26 CONCLUSIONES............................................................................................................................27 RECOMENDACIONES..................................................................................................................27 REFERENCIAS...............................................................................................................................27

INTRODUCCIÓN La simulación gerencial Tenpomatic está diseñada para ayudar a integrar todas las áreas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teorías y técnicas adquiridas en el mundo empresarial. El cual permite participar en la toma de decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. El siguiente informe permite ver la aplicación de los conocimientos adquiridos durante el estudio del manual de Tenpomatic decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. de la Firma número 4 trimestre a trimestre, la toma de decisiones bajo presión, cada análisis tenido en cuenta del crecimiento de la compañía a cargo. La administración nueva deberá sacar todo su potencial para lograr posicionar a la compañía en un nivel deseado, validando que factores pueden afectar el mercado, indagar que es lo que necesita en la actualidad para ser asertivo a la hora de tomar decisiones. Es importante recalcar que la empresa está bajo la responsabilidad de los nuevos gerentes y que cualquier decisión tomada de manera irresponsable dará como resultado cifras negativas dejándolo en la quiebra. La nueva dirección deberá tener presente que no es la única Firma y por lo tanto los resultados de su proceso le podrán dar un lugar privilegiado al terminar su período.

CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

DEFINICION: Según Morales, C y Morales, J. (2010), la planeación financiera establece la manera en cómo se lograrán las metas y representa la base de toda la actividad económica de la empresa. Asimismo, pretende la previsión de las necesidades futuras, de modo que las presentes puedan ser satisfechas de acuerdo con un objeto determinado, que se establece en las acciones de la empresa.

CARACTERISTICAS  Es una herramienta o técnica financiera  El objetivo principal de la planeación financiera, es la evaluación futura, proyectada o estimada.  Orienta la acción en el corto plazo  Establece objetivos cualitativos y cuantitativos del negocio IMPORTANCIA Según Correa, Jaramillo, Ramírez y Castaño. (2008).Sólo a través de la planificación financiera, es posible materializar los efectos financieros de las decisiones estratégicas y operativas que se toman antes, durante y después de poner en marcha el proyecto de creación de empresas, por lo que precisamente en este sentido es que la planificación financiera adquiere real importancia; como una herramienta de gestión empresarial que ayuda a mejorar los resultados financieros y decisiones que se tomen al interior de la organización, así como su repercusión en la creación de empresas sostenibles en el tiempo, con lo cual se podría hablar de una cultura de generación de valor en estas nuevas unidades económicas.

FINALIDAD.  Evitar al máximo las situaciones de falta de disponibilidad de recursos financieros.  Reducir los costes de manutención para disminuir también el costo de oportunidad de la empresa.  Garantizar la perdurabilidad financiera de la organización. 1.2.

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

DEFINICIÓN:

La planeación operativa es una herramienta de gestión que facilita la coordinación de los recursos de la organización (humanos, financieros y físicos) para que sea posible alcanzar las metas y los objetivos que están contenidos en los planes estratégico y táctico de dicha empresa.

CARACTERÍSTICAS Puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad, estableciéndonos claramente lo que vamos a hacer, el orden en que lo haremos, las responsabilidades que cada uno tendremos, los recursos que necesitaremos para hacerlo y el tiempo en que debemos cumplirlo. Podemos planificar operativamente cómo alcanzar los objetivos de un año o la actividad del próximo mes. De una buena planificación depende el éxito en nuestros objetivos.

IMPORTANCIA Un plan operativo es importante porque ayuda al equipo de trabajo a: – Tener en claro dónde se obtendrán los recursos necesarios. – Usar esos recursos de manera eficiente. – Definir claramente los requerimientos de recursos más críticos. – Reducir los riesgos donde sea posible y preparar planes de contingencia cuando sea necesario. – Pensar en el futuro a largo plazo del proyecto, incluida su sostenibilidad.

1.3.

PLANIFICACIÓN DEL EFECTIVO

Según Hartley, W. (1994) La planificación del efectivo consiste en la elaboración de presupuestos de caja, permitiendo que el presupuesto de tesorería funcione de manera adecuada para poder hacer frente a las obligaciones de pago.

1.4.

GESTION DEL CAPITAL DE TRABAJO

Bellido, P. (2009).Es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente, lo que debe representar un exceso de los Activos Circulantes, en tal forma que permita atender las deudas corrientes en el desenvolvimiento normal de las operaciones. Cuando el Pasivo Corriente sobrepasa el Activo Corriente, la diferencia es denominada Déficit de Capital de Trabajo, lo que ocurre muy pocas veces en las empresas que se desenvuelven correctamente.

CAPITULO II: DECISIONES TEMPOMATIC OBJETIVOS 

Objetivo general: o Maximizar a largo plazo el valor de la empresa.



Objetivos específicos: o Incrementar el ingreso neto de la empresa. o Evitar préstamos multas y endeudamiento exorbitante. o Producir la cantidad óptima para satisfacer la demanda de cada periodo. o Ser la empresa líder en el mercado.

METAS 

Incrementar el valor de acción en 100% para el final de todos los periodos.



Generar un inventario 0 en los productos para el final de los periodos.



Contar con 0% de deudas para el final de los periodos.



Utilizar al 100% la capacidad de producir de la empresa y colaboradores en los últimos periodos.

ACIERTOS 

Aumento del precio progresivamente hasta la última decisión, ya que nos generó mayor ganancia.

Precio Área 1 46.00 45.00 44.00 43.00 42.00 41.00 40.00 40.00 39.00 38.00 37.00 T8

45.00 45.00 44.00 43.00 43.00

43.00

43.00 42.00

41.00 40.00

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

Precio - área 2 46.00 45.00 44.00

44.00

44.00

45.00

T17

T18

44.00

44.00

T17

T18

44.00

43.00

43.00

45.00

43.00 42.00

42.00 41.00 40.00 40.00

41.00 40.00

39.00 38.00 37.00

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

Precio - Área 3 45.00 44.00 43.00

43.00

43.00

43.00

43.00 42.00

42.00 41.00

41.00 40.00 40.00

41.00

40.00

39.00 38.00

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16



Producción adicional de productos terminados, usando la capacidad máxima, ya que generó mayor ingresos por ventas.

Materia prima producida 25,000.00 21,600.00 21,600.00

20,000.00

18,000.00 18,000.00 18,000.00

18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00

15,000.00 10,000.00

7,600.00

5,000.00 -



T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

Aumento de la cantidad de vendedores en las áreas 1 y 2, a´reas que tenía mayor aceptación.

Vendedores-Área 1 7 6

6 5

5

5

5

5

5

5

5

5

T14

T15

T16

T17

T18

4

4

3

3 2 1 0

T8

T9

T10

T11

T12

T13

Vendedores- Área 2 6 5 4 3 2 1 0

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

ERRORES 

Producción extremadamente baja en la decisión 11, producto la falta de compra de materia prima en el periodo anterior Ello provocó que el valor de la acción cayera desmesuradamente.

Unidades producidas 25,000.00 21,600.00 21,600.00

20,000.00

18,000.00

18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00 18,000.00

15,000.00

10,000.00 7,600.00

5,000.00

-

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18



Publicidad excesiva en el trimestre 15, lo que ocasionó grandes ventas perdidas y gasto excesivo en vano.

T15 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0



17

17 13

1

2

3

No usar, en los dos primeros periodos, herramientas como el flujo de caja para ver si las acciones a tomar eran viables o no en relación a lo que poseíamos.



Colocar los datos de transferencia de productos terminados en la hoja de decisión de forma errónea, lo que ocasionó que el inventario se acumule, hasta llegar al trimestre 13 con un inventario de casi 12 000 unidades.

ESTRATEGIAS Las estrategias aplicadas fueron: 

Aumento de la producción de los productos.



Uso de herramientas de proyección para análisis de datos.



Aumento progresivo del precio.



Aumento de la cantidad de vendedores

DECISIONES MARKESTRATED: Decisión 1:

   

En la primera decisión se subió el precio al producto ofrecido en el área 1, con la intención de aumentar los ingresos por ventas. Asimismo, se contrató un vendedor adicional y dos obreros de producción, ya que estos últimos se retiran dos por cada periodo. Compramos 20 000 de materia prima, para reducir los costos de los mismos, ya que a mayor cantidad, menor costo. Y se compró el servicio de información ambiental “B”, para que nos otorgue información sobre el potencial de ventas en unidades.

Decisión 2:

    

La publicidad nacional se redujo a 2, ya que en la decisión anterior ya habíamos comprado, y eso dura tres periodos. Se optó como mejor opción invertir más en publicidad local, ya que era de menor costo en relación a la nacional. Se aumentó la cantidad de unidades transferidas a las otras áreas ya que se apreciaba que tenía aceptación. Se compró el estudio de mercado para ver la capacidad de planta en unidades. No se ordenó la compra de materia prima, producto de que no se tomó en cuenta que esta venía en el periodo siguiente.

Decisión 3:



   



Se optó por no invertir en publicidad nacional, ya que era muy caro, y además ya habíamos invertido en ella en las dos decisiones anteriores. Además no estábamos en la situación adecuada para hacer inversiones excesivas. Se redujo la cantidad de unidades transferidas, ya que solo se mandó a producir 7600. Los precios se aumentaron todos en 43 dólares, ya que había exceso de demanda. Seguimos ordenando la contratación de obreros, más no vendedores. La decisión de no comprar materia prima repercutió demasiado en la empresa; el valor de la acción cayó, lo que provocó que fuéramos la empresa en el último puesto frente a la competencia. Dado que la situación estaba en negativo, se decidió pedir préstamo de bonos de 400 000 dólares, ya que la forma de pago más cómoda.

Decisión 4:

 

Dado que ya no habíamos invertido en publicidad nacional anteriormente, se decidió invertir en 5 hojas. Asimismo, se aumentó la publicidad local ya que se subió el precio y esta vez se tenía que vender los 18000.

Decisión 5:

  

Se siguió amentando la publicidad local con la intención de que no quedara inventario. El precio se mantuvo. La cantidad de unidades transferidas se aumentó ya que en el área 2 y 3 se seguía teniendo aceptación.

Decisión 6:





Producto de la decisión anterior quedó demasiado inventario, por ello teníamos la obligación de vender casi 30 000 unidades de producto terminado, para que ello sea posible se aumentó la publicidad y se redujo el precio. Asimismo, se trasladó 17000 unidades a las áreas 2 y 3, ya que en el área 1 había quedado demasiado inventario, cerca de 12 000.

Decisión 7:

 

Dado que se logró vender casi todas las unidades anteriores, esta vez se aumentó nuevamente el precio. Se contrató 2 vendedores para que la cantidad de ventas en la empresa aumente.

Decisión 8:

  

Se siguió aumentando el precio, dado que el producto era aceptado. Asimismo, se volvió a contratar dos vendedores más. Solo se ordenó la compra de 13 000 unidades de materia prima, ya que contábamos con gran cantidad en inventario.

Decisión 9:

  

Como se tenía muchas ventas perdidas, se decidió bajar la publicidad y aumentar el precio. Se optó por producir la capacidad máxima de productos terminados, que es 21 600, para aumentar el ingreso por ventas. Asimismo, se hizo la recompra de 10 000 acciones, con la intención de aumentar la rentabilidad, ya que habría menos personas con quien repartir la ganancia de la empresa.

Decisión 10

 

Se aumentó la publicidad ya que quedó inventario, por otro lado, el precio se mantuvo. La producción de productos terminados fue también de 21 600.

Para una mejor visualización, a continuación se presentan las decisiones tomadas en todos los años de funcionamiento de la empresa a cargo del equipo. 

Decisión respecto a número de unidades a producir. 25,000.00 21,600.0021,600.00

20,000.00 18,000.0018,000.0018,000.00

18,000.0018,000.0018,000.0018,000.0018,000.00

15,000.00

10,000.00 7,600.00

5,000.00

-

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18



Decisión respecto a la publicidad local. 12

11

10 8 6

5 4

4

4 2

2 0



4 2

0 T8

T9

T10

0

T11

T12

T13

T14

T15

T16

0

0

T17

T18

Decisión respecto a precio del producto por unidad.

Área 1 46.00 45.00 45.00

45.00 44.00

44.00 43.00 43.00 43.00

43.00

42.00

42.00 41.00

41.00 40.00

43.00

40.00

40.00

39.00 38.00 37.00

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

Área 2 46.00 45.00 45.00

45.00 44.00 44.00

44.00 43.00

43.00

43.00 42.00

42.00 41.00

41.00 40.00

44.00

40.00 40.00

39.00 38.00 37.00

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

Área 3 45.00 44.00 44.00

44.00 43.00 43.00 43.00

43.00

43.00 42.00

42.00 41.00

41.00 40.00

41.00

40.00 40.00

39.00 38.00



T8

T9

T10

T11

T12

T13

Decisión respecto a mejoras del producto.

T14

T15

T16

T17

T18

2.5 2

2

1.5

1

1

1

1

1

T8

T9

T10

T11

1

1

1

1

T13

T14

T15

T16

0.5

0

T12

0

0

T17

T18

RESULTADOS 

El valor de acción cayó a partir de la decisión 3, pero fue recuperándose con el tiempo.



El saldo en caja tuvo grandes fluctuaciones.

800,000.00 727,728.00

727,262.00

700,000.00

661,199.00 637,753.00

600,000.00 500,000.00

461,475.00 381,813.00 331,466.00

400,000.00

340,763.00

300,000.00 219,625.00 200,000.00 100,000.00 58,660.00 17,025.00 T8 T9 T10

T11

T12

T13

T14

T15

T16

T17

T18

CAPITULO III: ANALISIS COMPARATIVO 1. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO A LAS UNIDADES TRANFERIDAS EN LAS 10 DESICIONES Unidades Transferidas 11,000 8,000 8,100 3,733 7,500 4,000 17,000 11,000 11,000 14,000 15,000

PERIODO Unidades Producidas 8 18,000 9 18,000 10 18,000 11 7,600 12 18,000 13 18,000 14 18,000 15 18,000 16 18,000 17 21,600 18 21,600

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

En la tabla se muestra una producción de 18,000 unidades y solo vario en 3 decisiones una en el 11 de 7,600 y las dos últimas a 21,600; en cuanto a unidades transferidas fue variando de acuerdo al inventario que se tenía, es decir a mayor inventario la transferencia disminuía en esa área y se aumentaba en otra que tenga mayor demanda.

2. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS COSTOS DE PRODUCCION CON RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES PERIODO Costo de Producción 8 506,874 9 543,610 10 554,814 11 484,985 12 515,779 13 620,024 14 784,318 15 516,609 16 462,009 17 643,432 18 585,990

Ventas 622,160 706,611 709,691 441,997 574,814 492,952 1,190,518 865,475 788,000 869,070 810,985

1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 -

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

En el grafico se muestra que el costo de producción casi siempre fue menor a las ventas, salvo en el periodo 13 donde se observa que el costo es de 620,024 y las ventas de 492,952 saliendo un negativo de 27,072 pero al periodo siguiente las ventas aumentaron significativamente a 1, 190,518 con un costo de 784,318 lo que genero bastante utilidad.

3. ANALISIS COMPARATIVO DE LOS VENDEDORES CON RESPECTO A LA PUBLICIDAD LOCAL EN LAS 10 DESICIONES PERIODO 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Vendedores 10 11 12 12 10 9 12 13 12 12 11

Publicidad Local 16 16 21 21 40 43 47 47 45 37 31

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 -

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

En la tabla y grafico se muestra el aumento y disminución de vendedores como en publicidad local, bueno la estrategia aquí fue mientras menos vendedores se aumentaban en publicidad para que no genere inventario ya que es un costo adicional, pero en las últimas decisiones se fue disminuyendo porque la publicidad elevada también genera un costo.

4. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS CON RESPECTO AL INVENTARIO EN LAS 10 DESICIONES Unidades Producidas 18,000 18,000 18,000 7,600 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 21,600 21,600

PERIODO 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Inventario 3,189 3,713 4,177 1,498 6,200 12,736 2,218 3,467 5,621

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

La producción se trató de mantener en 18,000 unidades pero en las dos últimas decisiones se aumentó a 21,600 unidades, casi siempre hubo inventario subía y disminuía en la decisión 15 y 16 se llegó a 0 en inventario.

5. ANALISIS COMPARATIVO DE LAS COSTO DE UNIDADES VENDIDAS CON RESPECTO A LAS VENTAS EN LAS 10 DESICIONES

PERIODO 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Costo de Unidades Vendidas 420,633 448,352 448,083 423,296 351,771 293,717 727,719 516,609 462,009 491,933 499,149

Ventas 622,160 706,611 709,691 441,997 574,814 492,952 1,190,518 865,475 788,000 869,070 810,985

1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 -

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

El costo de producción siempre estuvo debajo de las ventas a pesar de que en el periodo 11 solo fue por $ 17,601 pero igual genero utilidad.

CONCLUSIONES Algo general es que no se logró el objetivo que era estar entre los primeros puestos, esto se debió a malas decisiones que se tomaron en el transcurso por pocas reuniones que tuvimos para tomar las decisiones y falta de información lo cual nos generó mayor dificultad porque existían dudas entre el grupo si sería o no una buena decisión. Bueno al final el equipo Firma 4 quedo en último lugar por no se logró el objetivo.

RECOMENDACIONES Buscar mejor asesoramiento e indagar más en los simuladores para saber qué decisión tomar y estar calculando cuantos son tus ingresos y egresos; y si tienes algún préstamo p bono ir verificando las cuotas a pagar y hasta que tiempo se tiene.

REFERENCIAS Morales, C y Morales, J. (2010) PLANEACIÓN FINANCIERA. Recuperado: https://editorialpatria.com.mx/mobile/pdffiles/9786074382167.pdf Correa, Jaramillo, Ramírez y Castaño. (2008). PLANEACIÓN FINANCIERA. Recuperado: https://editorialpatria.com.mx/mobile/pdffiles/9786074382167.pdf Hartley, W. (1994). ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO. Recuperado : https://www.redalyc.org/pdf/4259/425942157009.pdf Bellido, P. (2009). LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICINAS DE LIMA METROPOLITANA. Recuperado: http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/bitstream/usmp/649/3/gonzales_ ee.pdf