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• Linda Valadez

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYA

GESTION ESTRATEGICA IGE VII “C” UNIDAD 1 13/11/2013

FUNDAMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA FABRICA LEGO EVENTOS DESENCADENANTES CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS CATEGORIA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS MODO DE TOMA DE DECISIONES EVOLUCION ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DOCENTE: ING. MARTHA ALICIA CÁZARES MORÁN ALUMNAS: HEYDI A. CARRILLO NAVARRO Y ROSALINDA VALADEZ DELGADO

Juan Sarabia, Q. Roo

INTRODUCCION __________________________________________________________ 3 FODA ___________________________________________________________________ 4 FORTALEZAS __________________________________________________________________ 4 OPORTUNIDADES _____________________________________________________________ 4 DEBILIDADES _________________________________________________________________ 4 AMENAZAS___________________________________________________________________ 4

FODA COMPETIDORES _____________________________________________________ 4 FORTALEZAS: _________________________________________________________________ 4 MEGA BLOCKS _______________________________________________________________________ 4 HASBRO ____________________________________________________________________________ 5

DEBILIDADES _________________________________________________________________ 5 OPORTUNIDADES: _____________________________________________________________ 5 AMENAZAS: __________________________________________________________________ 5

EVENTOS DESENCADENANTES INICIAR/CAMBIAR ESTRATEGIAS. ___________________ 6 ESTRATEGIAS ____________________________________________________________ 7 FUNCIONALES ________________________________________________________________ 7 Desarrollo de Producto ________________________________________________________________ 7 Desarrollo de Mercado ________________________________________________________________ 7 Penetración de Mercado ______________________________________________________________ 7

CORPORATIVAS _______________________________________________________________ 7 Liderazgo en costos ___________________________________________________________________ 7 Diferenciación _______________________________________________________________________ 7

VENTAJA COMPETITIVA ____________________________________________________ 8 Clientes______________________________________________________________________ 8 Poder de negociación con Proveedores. ___________________________________________ 8

DESVENTAJA COMPETITIVA _________________________________________________ 8 Amenaza de nuevos competidores ________________________________________________ 8 Productos sustitutos ___________________________________________________________ 8 Rivalidad entre competidores ____________________________________________________ 8

CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: ___________________________ 9 A) POCO COMUNES. ___________________________________________________________ 9 1

B) IMPORTANTES. _____________________________________________________________ 9 C) DIRECTIVAS. _______________________________________________________________ 10

CATEGORÍA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS. _______________________________ 12 POCO COMUNES. _____________________________________________________________ 12 IMPORTANTES. ______________________________________________________________ 13 DIRECTIVAS. _________________________________________________________________ 14

MODO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS _______________________________ 16 Modo empresarial. ___________________________________________________________ 16 Modo adaptativo. ____________________________________________________________ 16 Modo de planificación. ________________________________________________________ 16 Incrementalismo lógico. _______________________________________________________ 16

EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LEGO. ____________________ 17 CONCLUSION ___________________________________________________________ 20 FUENTES CONSULTADAS __________________________________________________ 22

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INTRODUCCION LEGO es una empresa de juguetes danesa reconocida principalmente por sus bloques de plástico interconectables. El nombre LEGO fue adoptado por la compañía en 1934, formado por la frase del danés "leg godt", que significa "juega bien". Hasta 1949, LEGO se dedicó casi exclusivamente a producir juguetes de madera. Cuando el plástico alcanzó uso masivo, Ole Kirk se adaptó a los cambios y comenzó a producir juguetes de plástico. Uno de los primeros juguetes modulares producidos por LEGO fue un camión que podía ser desarmado y re-ensamblado. No fue hasta 1949 que los bloques de plástico que se pueden conectar con mucha facilidad, los cuales llevaron a la compañía a la fama, fueron desarrollados. Estos "bloques de construcción automáticos", fabricados de acetato de celulosa, fueron desarrollados al estilo de los bloques de madera tradicionales, los cuales podían ser apilados unos sobre otros; el concepto revolucionario, sin embargo, fue el hecho de que los bloques de plástico podían ser "trabados" entre sí. Cada bloque poseía varios botones planos en su cara superior y un fondo ahuecado rectangular. Conectando las caras superior e inferior de dos bloques era posible mantenerlos unidos. En 1953, estos bloques obtuvieron un nuevo nombre: LEGO Mursten o "bloques LEGO". La utilización de plástico para la fabricación de juguetes no fue bien recibida por vendedores y consumidores de la época. Muchos de los cargamentos de LEGO fueron devueltos, siguiéndoles bajas ventas; se consideraba entonces que los juguetes de plástico no podrían reemplazar a los de madera. Los bloques fueron mejorados con tubos huecos en su cara inferior. Hacia 1970, la compañía LEGO poseía ya más de 900 empleados. Las décadas siguientes marcarían un importante crecimiento hacia nuevas fronteras de fabricación de juguetes y comercio. LEGO comenzó a apuntar al mercado femenino con la introducción de piezas de amueblamiento y casas de muñecas en 1971. En 1972 el universo de medios de transporte LEGO fue extendido con la introducción de nuevos juegos de botes y barcos con cascos verdaderamente capaces de flotar. Los ladrillos LEGO han sido considerados desde siempre una invaluable ayuda para educadores gracias a su capacidad de desarrollar las habilidades creativas y de resolución de problemas en niños.

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FODA FORTALEZAS  Productor más grande de juguetes en el mundo  Innovación constante en su gama de productos, diferentes líneas de productos  Extensión de línea.  Alianzas estratégicas con reconocidas marcas y licencias  Perspectivas a largo plazo  Alto nivel de investigación y desarrollo constante  Adaptación a las tendencias del mercado  Marca global  Target bastante amplio

OPORTUNIDADES  Gran demanda de juguetes a nivel mundial  Alto nivel de fidelización por los lovemarks de los niños  Gran acogida por los parques temáticos

DEBILIDADES    

Precios más altos del mercado No tiene acceso a todas las licencias Las licencias representan la mayor parte de sus ventas Pérdida de patentes

AMENAZAS  Crisis financiera mundial  Mercado en constante crecimiento presta a nuevos competidores  Incapacidad de variar sus productos.

FODA COMPETIDORES FORTALEZAS: MEGA BLOCKS

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Competidor más importante de LEGO Acceso a licencias de Disney al 100% Precios más económicos del mercado. 30% más barato que LEGO. Capacidad de modernizar sus juguetes más fácilmente, puede actuar más rápido

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HASBRO

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Segundo productor más grande de juguetes en el mundo Licencias de Disney y Transformers Amplia línea de productos: juegos de mesa, muñecos de acción, ropa, manualidades, juegos de deportes, etc. Licencias con Disney Amplia línea de marca Tendencia de la marca games.com Facilidad de adquisición del producto

DEBILIDADES    

Falta de integración de Hasbro interactive Definición de metas muy altas Débil integración con los canales de venta Alta flexibilidad en políticas de devolución, altos costos

OPORTUNIDADES:  Existencia de diferentes tendencias para el desarrollo de nuevos productos  Mercado en expansión por desarrollo tecnológico

AMENAZAS:    

Baja barreras de imitación Aumento cantidad de competidores Existencia de productos sustitutos Competencia directa Mattel

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EVENTOS DESENCADENANTES INICIAR/CAMBIAR ESTRATEGIAS. En 1934, Ole Kirk Christensen, fundador de LEGO, a sus 25 años era propietario de un taller de carpintería, pero su negocio quebró y hubo necesidad de liquidar a los empleados que tenía bajo su cargo, después falleció su esposa y necesitaba hacerse cargo de los 4 hijos que tenía, debido a que contaba con mucha madera sobrante del negocio que recién cerró, y se le ocurrió fabricar juguetes, los cuales tuvieron una aceptación difícil en sus inicios, pero poco a poco fue colocándose en las preferencias y dándose a conocer. En 1942 la familia Christensen se enfrentó a un incendio en el taller en el cual perdieron toda su materia prima e instalaciones, sin embargo, en lugar de darse por vencido o perder el entusiasmo, decide construir un taller más amplio y probar con plástico para la elaboración de sus juguetes. En 1947 al visitar una feria de negocios observa unos pequeños bloques de plástico y compra su primera máquina de inyección de plástico y se le ocurre que estos bien podrían apilarse para formar figuras, es en ese momento que surge el juguete LEGO que actualmente llega a nuestros hogares. En 1955 Godfred Christensen, observó que dichas piezas no embonaban y las construcciones se venían abajo, de modo tal que se le ocurrió un modo de hacer que una quedara fija en otra y es ahí donde nace el ladrillo con botones tan emblemático de LEGO. En 1974 nace el muñeco LEGO, el cual al tener infinitas posibilidades de desempeñar distintos papeles en el juego se convierte en una bomba, entrando en las preferencias de niños, pero también en las de los adultos, lanzando el primer LEGO City posicionándose rápidamente en varios públicos y sectores. Deciden entonces, crear juguetes para todos los gustos, surgiendo así LEGO Duple, dirigido a los más pequeños, con características tales como piezas de mayor tamaño, para evitar atragantamientos, pintura no tóxica, y escenarios sencillos de vislumbrar. LEGO Clásico, para niños entre 5 y 9 años, con bloques multicolores y en diferentes tamaños enriqueciendo la cantidad de posibles combinaciones y diseños. Y LEGO Técnic Minds Storms que es la versión robótica creada para adolescentes y adultos, dando así lugar al nacimiento de los AFOL, es decir los adultos fanáticos de LEGO. En la década de los 90´s, con el nacimiento del video juego, LEGO atraviesa por una crisis de 11 años, pero lanza entonces su propia versión digital, creando LEGO Universe, fundamentada en los dos impulsos de los niños: construir y crear su propio mundo. LEGO se enfrentó después a los fanáticos adultos que lograron jaquear los programas del Kit robótico Minds Storm, pero una vez más enfrentó el hecho y lo convirtió en un punto fuerte al ofrecer a sus AFOL juegos a cambio de ideas innovadoras. 6

ESTRATEGIAS FUNCIONALES Desarrollo de Producto

Es evidente que la empresa esté en constante innovación por el cambio que atraviesa actualmente el mundo del entretenimiento y la forma como los niños juegan hoy en día. Para ello, Lego a través de su historia pasó de producir simples piezas que estimulaban la creatividad a elaborar Sets de una dificultad importante para un cliente más maduro. Desarrollo de Mercado

Desarrollo una manera eficaz para ampliar el suyo desarrollando nuevas versiones del producto que producía. Por ejemplo, al desarrollar los Sets o los juegos de video, pudo atender a sus clientes iniciales que a través del tiempo siempre han sido fieles a la marca y captar a clientes de un mercado de entretenimiento completamente diferente como el de video juegos. Penetración de Mercado

El gran reto para Lego fue salir de su país Madre e ir implantando su estrategia y concepto en los diferentes países en el que se encuentra. Para ello tuvo que vencer las barreras de entrada e incluso las cuestiones culturales del país objetivo.

CORPORATIVAS Liderazgo en costos

Lego no aplica la estrategia de Liderazgo en costos porque utiliza materiales para la producción de alta calidad, sin embargo, le permite vender a precios más altos por su diferenciación. Su principal competencia Megablock, a diferencia de Lego, si reduce costos por utilizar materiales económicos. Diferenciación

Esta estrategia es fundamental porque de esto depende el éxito de Lego y la razón del porque sus clientes optan por comprar el producto aun el precio este alto. Radica en la calidad.

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VENTAJA COMPETITIVA Productos innovadores, que promuevan la creatividad y el juego divertido que sean de calidad.

Clientes El target de LEGO era principalmente los niños que jugaban con juguetes y prestaban a su imaginación el desarrollo de su creatividad. Esto se fue extendiendo con la expansión del mercado y los requerimientos del mismo. Las alianzas que tiene LEGO con marcas privilegiadas como Lucas Arts, Disney, entre otros refuerza el nuevo target que tiene como preferencia los coleccionistas de cintas famosas como Star Wars, Toy Story, etc., que están dirigidos a un público inclinado a los años 90’s y 80’s pero que lo toman como mercado objetivo porque son coleccionistas de estos últimos mencionados y tienen afinidad por LEGO.

Poder de negociación con Proveedores. Actualmente, las relaciones entre proveedores y LEGO son bastante adecuadas, ya que se adaptan a las tendencias y propuestas que tiene la marca. Es decir, van alineadas a lo que no solo el mercado quiere sino lo que LEGO propone como opción de lanzamiento. El nivel de comunicación entre ambas partes es bastante fluido y objetivo en cuanto a definiciones claras de estrategia que tengan ambas partes.

DESVENTAJA COMPETITIVA Amenaza de nuevos competidores    

Magnitud de los competidores Mercado con posición sólida de los competidores Modelo de negocio cambiante Clientes más fidelizados

Productos sustitutos  Competencia directa (Megablok)  Juegos de video

Rivalidad entre competidores La rivalidad entre Lego y sus competidores (Hasbro, Megablock) actualmente se basa en la innovación y en las mejoras en los negocios como por ejemplo las licencias, alianzas estratégicas. Todo esto, en pro de ampliar el mercado y acaparar más el entretenimiento global.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS: A) POCO COMUNES. 1. Haber cambiado de la carpintería a la creación de juguetes, pese a ser una decisión tanto directiva como importante, resulta por demás poco común, debido a que otro carpintero en su lugar habría agotado los saldos de su materia prima en la elaboración de muebles y al darle salida cambiar de giro o conseguir un empleo por otra parte. 2. Utilizar el trueque por comida al inicio de las operaciones debido a que como es de suponerse la idea de producir los juguetes era con el fin de conseguir ingresos, no solamente sobrevivir, sin embargo esto le sirvió para comenzar a colocar sus productos y poder darse a conocer, de este modo, pese a ser una estrategia poco común y arriesgada para cualquier negocio, a LEGO le resultó favorable. 3. La creación de una versión LEGO para públicos mayores, no cualquier juguete tiene la capacidad de ser aceptado y adoptado por tal diversidad de fanáticos. 4. Trasladar el juego a modo digital resulta para cualquier fabricante de juguetes no solo algo poco común por la cantidad a invertir, sino por la creciente expectativa de su funcionalidad y aceptación. 5. Lograr la universalidad en su adquisición, es decir, posicionarse en cualquier sitio del planeta y ser identificado plenamente con tan solo una sola de sus piezas como el juguete más popular de todos los tiempos 6. Control remoto informático de las grúas robotizadas que operan en las plantas Dinamarca desde Suiza, resulta casi increíble, porque en cualquier caso resultaría más lógico y conveniente que estuviera el personal y equipo de expertos en el tema dentro de las instalaciones en donde se lleva a cabo la producción.

B) IMPORTANTES. 1. El uso del plástico como material principal de LEGO, fue sin duda la decisión estratégica más importante, ya que permitió ofrecer resistencia, durabilidad, estética, higiene, seguridad y diversidad para los clientes finales, no olvidemos que el juguete está diseñado originalmente para niños y se trataba de complacerlos sin ponerlos en riesgo. 2. El equipo de diseño al realizar los juguetes y estudiarlos desde la perspectiva de lo que representarían en las preferencias del público, le da al juego un plus añadiéndole expectativas de construcción y creación de

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entornos, es decir, ver el producto final con los ojos de un niño, imaginar que actividades adicionales podría otorgarle cada segmento que se diseña. 3. La flexibilidad que aportan las piezas de LEGO permiten que una pieza de un juego creado hoy día, encaje a la perfección en cualquiera que haya adquirido un cliente en productos creados desde 1955, esta decisión permite la fidelidad del usuario a través de fomentar que amplíe el horizonte de construcción invirtiendo de a poco. 4. El diseño de los moldes para elaborar las distintas piezas resulta relevante debido a que de la calidad, esmero y mantenimiento que se les aplique resultará el producto que se ofrece como algo óptimo y seguro. 5. La capacidad de reinventarse a través de diversificarse tanto creando nuevos escenarios como piezas o personajes es la razón principal por la que LEGO se ha mantenido en la preferencia de la gente a través de tantos años. 6. Trasladar el la fábrica al juego a través de un tablero le proporciona a LEGO no solo diversidad, sino un dado distintivo que conjuga los dos materiales vitales, es decir el plástico y la goma. 7. Convertir el concepto LEGO a video le brinda la posibilidad de incursionar en el mundo digital, pero además ofrece la oportunidad de presentar un juego con las restricciones necesarias para poder monitorear con quienes interactúa el niño, creando así un entorno abierto pero seguro.

C) DIRECTIVAS. 1. Mantener un control en el diseño, moldes, materiales, producción y calidad permite estar posicionado como líder inigualable y marca distintiva y única. 2. Programar insumos para enfrentar demandas y satisfacer todos los requerimientos en los diversos puntos del proceso productivo ofrece la posibilidad de un trabajo ininterrumpido y por ende cumplir con los pedidos y solicitudes en las diferentes temporadas. 3. Cuando algún diseño, programa o producto ha sido jaqueado, LEGO ha tomado la determinación de sacar ventaja de ello, convirtiendo la problemática en una oportunidad de captar aportaciones que le permitan mejorar e innovar. 4. Hacer un convenio con DHL y dada su capacidad de producción obligar a dicha mensajería a crear un mega centro de distribución para poder atender la demanda que genera, LEGO sin duda tuvo una decisión estratégica más que atinada. 10

5. Gestionar la mayor parte de la distribución desde un solo punto le ofrece a la empresa una gran ventaja, si se dispara la demanda, cuenta con la capacidad de 9 a 10 días aproximadamente para solventarla desde el moldeado hasta la distribución sin problemas.

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CATEGORÍA DE LAS DECISIONES ESTRATEGICAS. POCO COMUNES. 1. El cambio de carpintería a creación de juguetes es una estrategia corporativa de crecimiento, puesto que diversificó su actividad base en pro del crecimiento. 2. Utilizar el trueque por comida fue una estrategia funcional, debido a que los juguetes LEGO no eran conocidos y no contaban con demanda ni preferencia en la gente, de tal modo que en inicio debían colocarse del modo que fuera a fin de posicionarse en el mercado. 3. La creación de una versión LEGO para públicos mayores, es una estrategia de negocios competitiva, porque si bien ya había captado al público infantil, y haber entrado en las preferencias de algunos adultos, aun había un enorme sector por tener como población cautiva. 4. Trasladar el juego a modo digital resulta multiestratégico, así, es una estrategia corporativa de estabilidad porque al diversificar garantiza su permanencia en el mercado cada vez más evolutivo, es una estrategia corporativa de crecimiento debido a que ofrece una gama extra que enriquece los juguetes para niños pero a la vez cubre otros intereses, es una estrategia de negocios competitiva ya que permite estar en condiciones de ganar terreno en este ámbito en el que otras empresas eran líderes, es una estrategia funcional de investigación y desarrollo en virtud que a través de esta innovación consigue implementar un producto capaz de mejorarse a sí mismo debido a que requiere de estar a la vanguardia en software y diseño, es una estrategia funcional de marketing porque necesita la constante investigación en el mercado, análisis de la competencia, tendencias tecnológicas, posicionamiento, preferencias de ubicación y toda una serie de estrategias de mercado que con los bloques tradicionales tenia dominadas debido a que ya estaba situado como líder. 5. Tener universalidad y ser identificado por sus piezas, es una estrategia de negocios competitiva ya que le ha otorgado el distintivo ante cualquier otro fabricante de juguetes, además resulta una estrategia funcional de marketing debido a que todas y cada una de sus partes lleva impresa la marca, garantía así de calidad del producto y de una franca y abierta competencia distintiva. 6. Control remoto informático de las grúas robotizadas que operan en las plantas Dinamarca desde Suiza, es una estrategia funcional de investigación y desarrollo debido a que busca maximizar la productividad de la planta, dejando todo el espacio posible para la labor propia del espacio y mantener en un sector aparte a los expertos, que pueden bien ocupar un espacio físico independiente sin 12

lesionar el funcionamiento y proceso, sin embargo, el personal de la planta se encuentra capacitado para realizar labores manuales en caso de ser necesario ante una eventualidad, lo cual le da característica de estrategia funcional de investigación y desarrollo.

IMPORTANTES. 1. El uso del plástico como material principal de LEGO, lo hace una estrategia en primera instancia de crecimiento, por la incorporación del plástico en un momento en que la madera el material predominante en la fabricación de juguetes, es una estrategia corporativa en reducción de costes a futuro y beneficios financieros y administrativos, es una estrategia de negocios competitiva que permite posicionar a LEGO como novedad y competencia ponderante ante otros fabricantes de juguetes, es una estrategia funcional de investigación y desarrollo al considerar el plástico como la sangre de la marca, teniendo así un plus que le hace distintivo ante cualquier competidor, por último tiene una estrategia funcional de marketing al abrir nuevos horizontes y mercados. 2. Al diseñar un juego que tenga expectativas de construcción y creación de entornos, permitiendo verlo con los ojos de un niño e imaginar que actividades adicionales podría otorgar cada pieza del juguete proporciona una estrategia corporativa de crecimiento por las infinitas posibilidades de combinaciones que aportan las piezas, es una estrategia de negocios competitiva por la postura ante cualquier competidor, es una estrategia de negocios cooperativa porque el concepto de construcción y creación de mundos la mantiene en cada uno de sus diseños, tanto clásico, virtual o mecanizado, es una estrategia funcional de marketing por fomentar una característica que le hace distintivo. 3. La flexibilidad que aportan las piezas de LEGO permiten que una pieza de un juego creado hoy día, encaje a la perfección en cualquiera que haya adquirido un cliente en productos creados desde 1955, es la mayor estrategia funcional de marketing porque hace que el cliente se vuelva un fan dependiente de cada uno de los conceptos que lanza pero al mismo tiempo “apoya” a la economía de este al conseguir que no incurra en gastos extras por “pasar” de moda, esto además le da una estrategia de negocios competitiva haciendo que todos y cada uno de los escenarios sean compatibles dándoles vigencia permanente, y es una estrategia corporativa de crecimiento por la diversidad de personajes y posibilidades que ofrece. 4. El diseño, calidad y mantenimiento de los moldes para elaborar las distintas piezas es una estrategia funcional de marketing, porque a través de crearlo a detalle y prueba de errores, optimiza el plástico que se le inyecta, el no escatimar en su elaboración aporta la seguridad de una excelente funcionalidad y un 13

adecuado programa de mantenimiento preventivo permitirá evitar el tener que incurrir en gastos para costear correctivos o en su caso reemplazo.. 5. La capacidad de reinventarse es una estrategia corporativa de crecimiento, pues va a la vanguardia de cada uno de los personajes, zagas y filmes cinematográficos, esto hace que los usuarios se vean aún más identificados con el producto, LEGO además en este sentido aplica una estrategia de negocios competitiva poniéndose un paso delante de la competencia elevando la demanda, también es una estrategia funcional de marketing pues aprovecha el que los clientes tienen en ese momento la idea de algún personaje que se encuentra de moda y lo desarrolla con un entorno que permita que el usuario enriquezca el mundo en que se encuentra dicho personaje. 6. Trasladar el la fábrica al juego a través de un tablero es una estrategia funcional de investigación y desarrollo que permite a LEGO analizar como visualiza el usuario la factoría, y el hecho de dividir el sitio de producción en varios tableros a fin de convertirlo en un rompecabezas modular es una estrategia de marketing, tanto para involucrar al cliente en el proceso, como para colocar su producto. 7. Convertir el concepto LEGO a video es una estrategia funcional de investigación y desarrollo debido a que aprovecha la tecnología existente al respecto, pero además incorpora su filosofía de construcción, sin embargo, también puede catalogarse de este modo porque integra el sistema my friends al juego, esto es, que los padres tienen la posibilidad de decidir con quién juegan sus hijos en línea, permitiendo que sea de esta manera un sistema abierto sin dejar de ser seguro para los niños..

DIRECTIVAS. 1. Mantener un control en el diseño, moldes, materiales, producción y calidad es una estrategia funcional de marketing debido a que otorga la maximización de la productividad de cada uno de los recursos y de este modo continuar posicionados en el mercado como un juguete con características que le distinguen. 2. Programar insumos para enfrentar demandas y satisfacer todos los requerimientos en los diversos puntos del proceso productivo es una estrategia corporativa de estabilidad en primera instancia porque permitirá mantener la producción en pro de las órdenes de servicio previstas, es una estrategia corporativa de crecimiento, ya que con la administración adecuada de los recursos es factible no solo satisfacer las necesidades y atender solicitudes, sino además evitará incurrir en desperdicios. 14

3. Ante los ataques cibernéticos o de diseño, LEGO ha implementado una estrategia funcional de marketing, aprovechando al máximo las nuevas ideas, mejorar estrategias, esto le ofrece claras mejoras, es además una estrategia funcional de investigación y desarrollo, a través de un grupo de expertos que se dan a la tarea de piratear el sistema LEGO para optimizar y crear más entornos con las piezas existentes, pero reorientando a un enfoque más constructivo con un giro de modernidad. 4. Hacer un convenio con DHL es una estrategia corporativa de crecimiento, ya que delega la tarea de distribución para enfocarse en la producción y de este modo eficientarla. 5. Gestionar la mayor parte de las tareas desde un solo punto es una estrategia de negocios competitiva que le permite hacer frente a la demanda con el menor gasto posible, es una estrategia funcional de marketing debido a que el tener concentrados todos los procesos brinda la posibilidad de maximizar los recursos y su administración.

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MODO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Modo empresarial. LEGO ha tenido que afrontar una serie de decisiones a lo largo de su existencia, sin embargo, la mayor decisión estratégica fue en definitiva la perseverancia de su creador y la renuencia a darse por vencido, tal como puede notarse en el implantar la producción de juguetes, o el cambio de madera a plástico, o bien, el dejar muy en claro que el objetivo del juguete se fundamenta en los dos impulsos naturales en los niños: construir y crear su propio mundo.

Modo adaptativo. Este modo se refleja en decisiones tales como el hacer los bloques de LEGO apilables pero con la capacidad de embonar uno en otro, la universalidad en sus piezas, el hecho de que a través de las distintas generaciones, diseños y escenarios que ha presentado, dichas piezas tengan la capacidad de combinarse entre sí, y ajustar perfectamente sea cual sea la versión.

Modo de planificación. Las decisiones estratégicas de este modo son las que han tenido que darse a la tarea de buscar alternativas que le permitan a LEGO no solo mantenerse, sino estar en condiciones de afrontar la demanda de sus productos y a la competencia, caso específico es el haber delegado la distribución a la mensajería DHL, es decir, lograr su objetivo, llegar a los diferentes usuarios sin importar quien realiza la entrega, sino que se lleve a cabo.

Incrementalismo lógico. Para LEGO no ha resultado un camino sencillo el posicionarse en las preferencias de sus clientes, ya que ha debido lidiar no solo con los problemas que representa la producción o la competencia, sino que ha llegado a enfrentarse incluso al usuario mismo cuando sus sistemas han sido jackeados o pirateados, sin embargo, contrario a lo que cualquier otro corporativo hubiera hecho, ha dejado a un lado la posibilidad de entablar juicio o litigio de cualquier índole, y decide crear espacios donde estos usuarios piratas plasmen sus ideas innovadoras y aprende de ellos utilizándolos en su beneficio para mejorar calidad, diseño o funcionalidad de sus juguetes.

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EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LEGO. El diseño de los ladrillos LEGO puede ser sencillo. La amplia gama de piezas en el sistema de juego LEGO parece no requerir explicación; ya que son hechos para niños son diseñados de tal forma que requieran instrucciones de uso mínimas o incluso nulas. Para alcanzar tal simplicidad, sin embargo, es necesaria una considerable cantidad de ingeniería y fabricación de precisión para cada pieza del universo LEGO. Una de las características esenciales de los ladrillos LEGO a través de su historia ha sido que cada una es, ante todo, parte de un sistema. Cada nueva serie y juego que es lanzado es absolutamente compatible con el resto del sistema; las piezas LEGO, sin importar su tamaño, forma o función, encajan con todas las demás piezas LEGO de alguna manera. Los mecanismos de engranajes y motores introducidos en los juegos Technic avanzados, diseñados para adolescentes, pueden ser acoplados a los ladrillos DUPLO diseñados para niños de 3 años de edad sin esfuerzo alguno. Estas características permiten que el sistema LEGO crezca y se adapte mientras los niños se hacen más mayores; las infinitas posibilidades presentadas por el sistema mantienen a muchos adultos fascinados también. La fabricación de piezas LEGO es realizada en un número de ubicaciones alrededor del mundo. Hacia el 2003 las piezas son moldeadas en una de dos plantas en Dinamarca y Suiza. La decoración de ladrillos y empaquetado puede ser hecho en plantas en Dinamarca, Suiza, los Estados Unidos, Corea del Sur y la República Checa. La producción anual de ladrillos LEGO ronda aproximadamente los 20.000 millones anuales, o cerca de 2,3 millones por hora. Los ladrillos, vigas, ejes, minifigs y todas las demás piezas en el sistema LEGO son fabricados con un exigente nivel de tolerancia. Al ser unidas, las piezas deben poseer el nivel de agarre adecuado; deben poder permanecer unidas hasta ser separadas. No deben ser muy fáciles de separar ya que las construcciones LEGO resultantes serían inestables y no pueden ser muy difíciles de separar ya que gran parte de la diversión de LEGO es la posibilidad de desensamblar una construcción para crear algo nuevo. Para mantener el grado adecuado de agarre, las piezas LEGO son fabricadas con un grado de tolerancia de dos milésimas de un milímetro (0,002 mm). Una de las técnicas que ayuda a mantener el alto grado de calidad es la pequeña capacidad de los moldes; algunas compañías jugueteras utilizan moldes capaces de estampar hasta sesenta piezas por vez para ahorrar en costos de fabricación. Los moldes LEGO generalmente poseen una capacidad mucho menor y son labrados a máquina con suma precisión, generalmente costando decenas de miles de dólares. Los moldes de inyección son equipados con sensores para detectar fluctuaciones de presión y temperatura, cualquiera de las cuales puede degradar 17

la calidad de la pieza resultante. Inspectores humanos verifican los productos de cada molde en forma meticulosa para asegurar que no existan grandes variaciones en color o grosor. Los moldes gastados son conservados en los cimientos de los edificios para prevenir que caigan en manos de competidores. Según la compañía LEGO, sus procesos de moldeado son tan precisos que apenas 18 de cada millón de piezas producidas caen por debajo de sus estándares de calidad. Es gracias a todo el cuidado volcado en la fabricación que LEGO ha mantenido un alto grado de calidad durante décadas y es también la causa parcial de que piezas fabricadas 30 años atrás continúen siendo interconectables con piezas fabricadas recientemente. Actualmente Lego está lanzando nuevas sub-marcas como Lego Space Police, Lego Power Miners y Lego Architecture. Pero no solo se enfoca en las nuevas submarcas sino que también está lanzando nuevos productos como el Grand Carousel de Lego Creator o como el nuevo y muy esperado Lego Minigames. Tractor de la serie LEGO Technic. Parte del éxito en los últimos años de la marca LEGO se debe a su asociación con el mundo del cine y la producción de series temáticas como la de Star Wars o Harry Potter. Desde el comienzo de la producción de ladrillos de plástico, LEGO ha lanzado varios miles de juegos con distintos motivos, incluyendo el espacio, Bionicle, ExoForce, vikingos, piratas, castillos medievales, dinosaurios, ciudades, suburbios, destinos vacacionales, el salvaje oeste, el ártico, barcos, automóviles de carrera, trenes, Star Wars, Harry Potter, agentes secretos, Indiana Jones, Speed Racer y otros. Nuevas piezas son lanzadas constantemente, aumentando cada vez la versatilidad de los juguetes LEGO. Existen también motores, engranajes, luces, cajas de sonido y cámaras disponibles para ser usados con otros componentes LEGO. Existen incluso piezas que pueden ser programadas con un ordenador personal para desempeñar procedimientos complejos. Estas piezas programables son vendidas bajo el nombre LEGO Mindstorms. Entre los años 2001 y 2004 la compañía tuvo pérdidas y sólo el 2005 pudo revertir la tendencia a la baja tras hacer ajustes en su estrategia, lo que la llevó a despedir a más de dos mil personas, cerrar sus fábricas de Suiza, Corea y trasladarlas a República Checa y Hungría y vender los cuatro parques temáticos "Legolands" que poseía en Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y Dinamarca a Merlín Entertainments Group en US$500 millones. La fuerte competencia de otros fabricantes como Mattel, Hasbro, Bandai y las nuevas formas de entretenimiento, como los videojuegos, han forzado a la compañía a adaptarse.

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También están las famosas mini figuras, actualmente existen 10 series, con el rarísimo Mr. Gold, una mini figura rara y querida por todos los coleccionistas de LEGO. Se encuentra en eBay, valorado en 500$. Hasta ahora, se expande en toda América Latina, gracias a la fábrica recién inaugurada en México, el principal objetivo es ser reconocido por los consumidores, por la competencia de mercado juguetero; otro de sus principales objetivos en América Latina, es exportar todos los productos posibles, como: Bionicle, Star Wars, Harry Potter, y otros. Al cumplir 50 años, fue homenajeado por el motor de búsqueda por Internet, Google, con las letras del buscador cuadriculadas. Incluso el origen de los colores que conforman el nombre Google se basa en que el ordenador original que se utilizó para el proyecto Google estaba construido con bloques de Lego azules, rojos, amarillos y verdes.3 Actualmente las principales fábricas de Lego internamente son las de Dinamarca, Hungría, República Checa y México donde se hacen las muy conocidas piezas. Las fábricas de Lego por medio de un proveedor externo son: China (donde se hacen piezas robóticas y electrónicas)y Austria. Según las cifras publicadas por la propia compañía en el año 2009 en danés, obtuvo 295 millones de euros (2,2 millones de coronas) de beneficios a pesar del escenario mundial de crisis. Además aumentó su cuota de mercado mundial hasta el 4,8%. Parte de este éxito fue debido a sus juguetes sobre ciudades y La Guerra de las Galaxias.4

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CONCLUSION Lego es una de esas marcas que trata mucho de innovar en marketing y producto consiguiendo fidelizar a esos clientes tan evangelistas que no son precisamente niños y empezando a retener a los clientes más pequeños entorno a un halo de entretenimiento creativo. Lego además se ha convertido en una marca icono como Apple o Harley Davidson que tiene un valor importantísimo para la perdurabilidad y la sostenibilidad del negocio al cabo de los años. Si echamos un vistazo a su cuenta de resultados, en el año 2.010 tuvo unos ingresos 45% superiores a los de 2.009 y no ha dejado de crecer desde el año 2.006. Y sobre todo con unos beneficios después de impuestos del 23% respecto a las ventas. La estrategia llevada a cabo por la marca ha sido muy acertada, pero vamos a analizarla un poco a detalle. En primer lugar destacaría de Lego los valores de la marca que ha mantenido en el tiempo y que la han convertido en una marca leyenda. Estos valores son: creatividad, diversión, aprendizaje y la calidad, valores que mantiene intactos en cualquier acción o producto que desarrolla. Por ejemplo las aplicaciones gratuitas que tiene en la Apple Store Lego 4+ y Duplo Jams. Son dos aplicaciones muy entretenidas y creativas. En estas aplicaciones se mantienen en perfecta sintonía estos valores y eso que no se trata de un producto, sino de una aplicación gratuita. Muchísimas empresas están haciendo aplicaciones gratuitas que no sirven para nada e incluso llegar a decepcionar a sus clientes. Esas aplicaciones gratuitas sirven de apetito para las de pago y para promocionar los juegos de otras plataformas como Nintendo DS. Lego ha sido capaz de lanzar en los últimos años muchas colecciones en cobranding con grandes marcas como Ferrari, Indiana Jones, Disney, Star Wars,… eso le ha permitido diversificar mucho su cartera de producto y aprovecharse del tirón de esas grandes marcas. Además durante los últimos años LEGO ha intentado captar a esos clientes que se le han hecho mayores con productos como LEGO Mindstorms, un producto que incluye un pequeño ordenador programable para hacer objetos como robots, coches,… es el sueño de cualquier marca de juguetes conseguir que los niños no se hagan mayores como diría Peter Pan.

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LEGO ha sido además capaz de llegar al mundo de la empresa con juegos que estimulan la creatividad o el trabajo en equipo. Además en ocasiones LEGO lanza productos dirigidos a público adulto en asociación con grandes marcas de nuevo. Es el caso del anuncio de una serie de Moleskines inspirados en LEGO hecha recientemente. La marca además ha sido muy proactiva en Internet con el lanzamiento de diferentes proyectos para la personalización de productos o para compartir con otros los desarrollos hechos con los ladrillos. Este tipo de proyectos le ha generado mucho buzz marketing. A principios de año ha presentado una red social llamada Rebrick donde la gente comparte todos estos proyectos. En definitiva una marca legendaria, muy viva y fiel a sus valores de siempre. Todo un caso de éxito.

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FUENTES CONSULTADAS http://lego.cuusoo.com/ www.legoeducation.com http://www.lego.com http://www.legoland.com

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INDICACIONES El documento deberá elaborarse en Word, letra Arial, tamaño 12, interlineado sencillo, texto justificado a ambos lados; una vez terminado, convertirlo a pdf para entregarlo al facilitador, con la estructura siguiente: Carátula con los datos de identificación de la institución, de la asignatura, del facilitador, del (los) estudiante(s) participante(s), semestre, grupo y fecha. Introducción. Desarrollo. Conclusiones, incluyan una reflexión en torno a la importancia de conocer estos aspectos para ustedes como ingeniero en gestión empresarial. Fuentes consultadas

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