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FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE LA EMPRESA

FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE LA EMPRESA • OBJETIVOS : ¿ De qué depende el éxito o fracaso de una empresa ?  Análisis de la importancia relativa de los factores externos (industria) frente a los factores internos ( recursos, capacidades, estrategia)

 Análisis de la importancia relativa de los factores Económicos frente a los Organizativos.

EL PAPEL DE LA EMPRESA EN LA COMPETITIVIDAD

1.- LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA a) La palabra central en todo escrito a cerca de la empresa es competitividad b) Se habla de :  Competitividad de la empresa  Ventajas competitivas  Posición y perfiles competitivos  Competitividad de las Naciones c)

La competitividad de la empresa se mide por :  Su capacidad para producir bienes y servicios para un mercado abierto y exigente .  Por la creación de valor: obtener una rentabilidad de los capitales invertidos igual o superior a su costo de oportunidad.

1.- LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA d)

La competitividad es una realidad dinámica comparativa con las demás empresas que se constituye y se defiende permanentemente en mercados abiertos.

e)

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES •

• •

La estrategia de la empresa trata de desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Las VCS son difíciles de imitar por los competidores A la Dirección le corresponderá la :  Definición de los negocios a desarrollar por la empresa  Determinar la forma de competir en los mercados (Liderazgo en costos o Diferenciación)  Definir la organización del proceso para MAXIMIZAR el Valor de la Empresa creando Riqueza para los accionistas

ESQUEMA Nº 1 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA : ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACION f)

Las estrategias de la empresa tratan de conseguir una de las dos ventajas competitivas básicas (Grant , 1991): Diferenciación o Liderazgo en Costes. ESTRATEGIA GENERICA LIDERAZGO EN COSTE

VENTAJAS COMPETITIVAS

(Productos similares a menor coste)

ELEMENTOS ESTRATEG. CLAVE

Inversión plantas de escala eficiente. Diseño productos facilitan la produc. Control de gastos. Evitar clientes Marginales

Énfasis sobre la (Premio en el precio calidad, Diseño, por ofrecer un Servicio, Marca y producto único) Publicidad DIFERENCIACIÓN

RECURSOS y PACIDADES ORGANIZATIVAS •Acceso al Capital • Habilidades en ingen. de procesos. • Estrecho control cost. • Organ. y Responsabilid. Estructuradas. • Incentivos relativos a objetivos cuantitativos

• Habilidad en Marketing y en ing. de productos y procesos, creatividad, • Capacidad investigación. • Coordin. Interfuncional

VENTAJAS COMPETITIVAS g)

VENTAJA EN COSTE 1) Intenta encontrar productos similares a los de otras empresas y se obtengan con coste menor. 2) Lo que determina este liderazgo en costes, es el coste de los IMPUTS ( diseños, técnicas de producción, economías de escala, efecto experiencia y nivel de uso de la capacidad instalada (ESQUEMA Nº 2 )

h)

LA DIFERENCIACIÓN 1) El objetivo es que los productos sean percibidos como únicos en el mercado 2) El potencial de su diferenciación depende de las características técnicas y su mercado. 3) Para ello es importante : la marca, la calidad (tecnología), el servicio y sus atributos.

ESQUEMA Nº 2 : VARIABLES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES ( Fuente: Grant 1991: 152) Costo de los IMPUTS •Poder negociador sobre proveedores •Propiedad de fuentes de recursos a bajo costos •Ventajas de localización •Acuerdos de cooperación con proveedores __________________ ___________________________________________________ Técnicas de •Utilización más eficiente de las materias primas producción •Reducción de la fuerza de trabajo (mecaniz. Y automatiz.). •Mayor precisión (menos defectos) __________________ ________________________________________________ Diseño del Producto •Diseño de productos que facilitan la automatización. •Diseño que ayuda a reducir costes en producción y montaje , y ahorro de costos de los materiales. __________________ ___________________________________________________ Efecto Aprendizaje •Aumento de la destreza •Aumento de la eficiencia en la coordinación y la Organización. CONTINÚA

CONTINUACION

ESQUEMA Nº 2 : VARIABLES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES ( Fuente: Grant 1991: 152 )

Economías de escala

•Indivisibilidades •Especialización y división del trabajo

Economías de alcance

•Costes compartidos con otros negocios •Recursos (marca e Imagen), habilidades, rutinas organizativas,. •La mayoría de los Intangibles tienen la consideración de bien público y generan externalidades.

Utilización de la capacidad instalada

•RATIO: Costes fijos / Costes variables •Coste de la instalación •Coste de cierre de la capacidad Instalada

Eficiencia Operativa Residual

•Ineficiencia x / Inactividad Organizativa

VENTAJAS COMPETITIVAS 1.

Después de revisar las dos formas básicas de competencia , se debe analizar de que dependen ?

2.

Lo central de este trabajo es mostrar que tanto la Reducción de Costos como la Diferenciación : DEPENDEN MENOS De la posesión de activos físicos y del Coste de Inputs QUE De la posesión de un conjunto de recursos y capacidades que, con la consideración de INTANGIBLES van a determinar la competitividad de la empresa.

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD 1. 1)

EL MARCO ECONOMICO GENERAL actúan como elementos impulsores para que las empresas desarrollen su competitividad y se mencionan: a)

b) 2).

Dotaciones del país : infraestructura y transporte, Telecomunicaciones, Niveles Educativos Marco regulador que facilite el funcionamiento correcto de los mercados.

Las variables del Marco externo que condicional la competitividad empresarial ,están unidas :  Al entorno competitivo  A la cultura empresarial  A un marco regulador  A instituciones que faciliten la cooperación y estimulen la creación de intangibles CONTINUA

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD 2.

EL SECTOR INDUSTRIAL

1)

Los trabajos sobre economía industrial, vinculan el éxito empresarial con las características de la industria en que se integra la empresa .

2)

En el estudio de la competitividad se destaca el papel del entorno competitivo con las siguientes variables como explicativas de los resultados: (Caves y Porter 1977; Porter 1980 a) b) c) d) e)

Estructura del mercado del sector y de los grupos estratégicos Barreras de entrada y movilidad. Grados de rivalidad y acuerdos Precio de los inputs. Poder de negociación de los proveedores y clientes •

CONTINUACION

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD CONTINUACION

: EL SECTOR INDUSTRIAL

3)

Una industria es una construcción artificial , es una simplificación de la realidad (conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la fabricación )

4)

Son poco relevantes para el estudio de la empresa porque : a)

Olvidan el criterio del mercado ( los competidores y los mercados no vienen determinados por el proceso productivo ).

b)

Se puede hablar del sector cuando estamos ante empresas monoproductoras.

c)

El análisis sectorial suele ser una fotografía de una reañidad en movimiento

CONCLUSION DEL MODELO DESCRITO : EL SECTOR INDUSTRIAL El análisis industrial considera a la empresa como una caja negra e ignora su complejidad interna CONTINUACION

1.

2.

El planteamiento del análisis sectorial implícitamente supone : a) Que las empresas dentro de un grupo estratégico son IDÉNTICAS en términos de los recursos relevantes que controlan y de las estrategias que persiguen (Rumelt 1984 ; Sherer 1980 ). b) Que la heterogeneidad de recursos desarrollados en un sector o grupo es mantenible solo a corto plazo, ya que estos recursos son móviles ( Barney 1991 página 100 )

3.

Estos supuestos eliminan la posibilidad que ofrecen la heterogeneidad y la inmovilidad de recursos como posibles fuentes de ventajas competitivas ( Penrose 1959 , Rumelt 1984 , wernerfelt 1989 )

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD (Nuevo

planteamiento)

3.

ESTUDIO DE LA EMPRESA

1)

La inversión en activos y tecnología se pueden comprar en el mercado , por lo tanto no es una variable explicativa de competitividad.

2)

Las diferencias de beneficios entre las empresas son los activos no observables y específicos INTANGIBLES como: recursos, habilidades de los miembros de la empresa, rutinas organizativas y cultura creada

3)

Crear estas competencias esenciales ( “core Competence”, prahalad y Hamel 1990) tiene que ver con : a) La capacidad de los Directivos b) Los niveles de formación e integración del personal c) Con la creación de una cultura dentro de la empresa d) Que se configure un entorno fuera de la empresa un marco regulador que permita el desarrollo de las habilidades de cada una de las empresas

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

4)

Se compite en recursos y capacidades o habilidades 4.1) RECURSOS: Son stocks de factores disponibles y controlables por la empresa : FISICOS

•

Equipos • localización • acceso a inputs

TECNOLOGICOS • Patentes • Know-how • Diseño

HUMANOS • Formación • Experiencia • Integración

ORGANIZATIVOS • • • •

Estructura Sist. De Planific. Coordinación Relac. Informal.

II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

4.2) CAPACIDADES : Son conocimientos y habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la organización , consecuencia:

a) b) c) d)

De la combinación de recursos De la creación de rutinas organizativas Dependen del sistema de incentivos e integración Bienes generados por la empresa que aumentan la productividad de sus recursos e) Dan flexibilidad y protección a los productos finales.

NUEVO ENFOQUE DETERMINANTES DEL RESULTADO DE LA EMPRESA CONCLUSION FINAL 1.

Se destaca la habilidad de la empresa para motivar y socializar a sus miembros.

2.

Obtienen cooperación y compromiso que dependen del diseño organizativo, cultura, el liderazgo, los incentivos , las comunicaciones, los valores compartidos y la creación de rutinas organizativas

3.

El comportamiento de la organización se puede interpretar como el resultado de una gran red de rutinas donde los conocimientos tácitos son la base que las hacen difíciles de IMITAR Y ADQUIRIR , ya que deben ser construidas y creadas en la empresa

NUEVO ENFOQUE DETERMINANTES DEL RESULTADO DE LA EMPRESA 4.

Las rentas Empresariales , se derivan de la propiedad única de recursos y capacidades

5.

Este nuevo enfoque , pretende acercarse más al interior de la empresa

6.

Los contrastes empíricos consideran los recursos intangibles como las primeras variables explicativas del éxito empresarial.

7.

Los activos INTANGIBLES que se unen a los Recursos y Capacidades específicos de la empresa se consideran como los determinantes del resultado.

LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Si la competitividad viene determinada por los recursos y capacidades que posee una empresa , las razones que pueden explicar el problema de la competitividad de la empresa son : 1.

AUSENCIA DE FORMACION Y DE UNA CULTURA ESTIMULE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

QUE

1)

La falta de formación adecuada de los trabajadores (exige un cambio de mentalidad

2)

La tendencia como consecuencia de la rigidez laboral , a utilizar empleo temporal y a tiempo parcial y a la subcontratación, proporciona mano de obra poco formada. Los rápidos cambios tecnológicos requieren profesionales con mayor formación

1.

AUSENCIA DE FORMACION Y DE UNA CULTURA QUE ESTIMULE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

3) Ausencia de mandos intermedios con cultura tecnológica 4) Existe una escasa preocupación por : la calidad, defectos cero , la gestión del tiempo y la eficiencia en el uso de materiales. 5) La competitividad actual tiene dos ejes : • Lograr cero defectos • Centrar la atención en el factor tiempo Continúa

2.

ESCASO DESARROLLO TECNOLOGICO Y AUSENCIA DE CULTURA DE INNOVACION EN PAISES EN DESARROLLO

1) La empresa actual tiene un problema de lentitud en convertir ideas y nuevas tecnologías en productos con éxito comercial. 2) Presenta la dificultad de adaptar innovaciones en los procesos de producción , esto es como consecuencia de las inercias organizativas como del comportamiento de los trabajadores. 3) Se requiere un cambio cultural en la empresa, además, la innovación y la mejora tecnológica son variables básicas de la competitividad. )

3.

MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS

3.1) a)

ESTUDIO DE LA DIRECCION COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVA ESTUDIO CON BASE EN EL MERCADO DE VALORES

• • • • •

La dirección se preocupa del corto plazo Tiene aversión al riesgo Tiene aversión a la innovación Tiene aversión a las inversiones con elevado período de maduración Tiene características de propietarios transitorios sin influencia en el consejo continúa

3.

MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS b)

COMPORTAMIENTO DE LAS RELACIONES DIRECCIONPROPIEDAD 

Hasta el momento no ha habido una separación entre propiedad y Control debido a los altos costos de agencia que supone el control de la discrecionalidad de los Directivos.



Solo en los sectores regulados se ha dado una separación ( energía telecomunicaciones y banca) motivado por los grandes volúmenes de fondos y riesgo político.



La tradicional influencia de la Banca de la Industria y el peso de grupos industriales bancarios se están redefiniendo hacia una relaciones comerciales y/o financieras evitando vincularse con la gestión.

3.

3.2)

MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS

ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS

1)

Se puede contribuir a explicar el caso español el énfasis puesto por las escuelas de formación de Directivos en finanzas y marketing , frente a la escasa preocupación por el sistema productivo.

2)

Las capacidades de los directivos más valorables son:  Las que se vinculan al sistema productivo.  Las que se vinculan a la estrategia de la empresa. (negocios y mercados).  Las que se vinculan a la capacidad de liderazgo

3)

La escasez de capacidad Directiva se explica por los niveles de remuneraciones de los Directivos ,los mejores pagados de Europa ( Expansión 23 de Junio de 1993 )

RECURSOS DIRECTIVOS COMO VARIABLES DE UNA PARTE DEL ÉXITO EMPRESARIAL SON COMO MECANISMOS DE AISLAMIENTO PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA , CUYAS ARACTERÍSTICAS INCLUYEN :

1)

Dificultan su IMITABILIDAD • Dificultad para relacionar las capacidades directivas con resultados • Su carácter de intangible • Sus exigencias de aprendizaje en la acción

2)

Intentan reducir la TRANSFERIBILIDAD • Son activos específicos de una determinada empresa • No son transferibles las Habilidades vinculadas a un sector o empresa. • Los incentivos a los directivos

3)

No son REPRODUCIBLES dado su carácter de recursos únicos de una empresa.

4.

NECESIDADES DE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS AGENTES Y DE UNA POLÍTICA DE COMPETENCIA VERSUS UNA POLÍTICA INDUSTRIAL

1)

El análisis de las MENTALIDADES es muy importante para la competitividad

2)

Los resultados de un trabajo del circulo de empresarios 1993 que explican el diferencial de productividad en España , diagnostican una Economía que se encuentra mas cerca del histórico aislamiento que de una economía abierta.

3)

Se cree que la política Industrial es necesaria por que existe en otros países o porque existió en el pasado

4)

No se habla de los costes de oportunidad de esas políticas ni de la existencia de medios alternativos para alcanzar los mismos propósitos.

4. NECESIDADES DE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS AGENTES Y DE UNA POLÍTICA DE COMPETENCIA VERSUS UNA POLÍTICA INDUSTRIAL 5)

Existe dos enfoques ante el desarrollo industrial: a)

ENFOQUE DE POLÍTICA INDUSTRIAL • Destaca las imperfecciones del mercado , pretende sustituir la lógica del mercado por el intervencionismo público. • Quiere reorientar el mercado mediante la transferencia de fondos públicos.

b)

ENFOQUE DE POLÍTICA DE COMPETENCIA • Confía en el mercado como coordinador de las decisiones individuales y como marco de desarrollo de la empresa en su actividad de creación de riqueza. • Los grandes volúmenes de fondos transferidos por la política industrial , los escasos resultados y el nuevo marco comunitario , indica que es mejor una política de competencias que industrial.

ESTRATEGIA La estrategia es sinónimo de cambios motivados no solo por el entorno económico , sino , por la tecnología y el Marco Legal , Social y Político