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Evaluaci6n de resultados: algo mas que nUmeros Los resultados financieros no son suficientes para medir el funcionamiento de una organizaci6n empresarial

ROBERT S. KAPLAN y DAVID P. NORTON

Decepcionados por la inexactitud de los tradicionales sistemas de mediciôn,

C

uando algunos directivos e inves­

con medidas operativas, de satisfacciôn

tigadores han intentado poner

del cliente, de los procesos internos y

algunos directivos han dejado de guiarse simplemente por los resultados financieros

remedio a las insuficiencias de los ac­

de las actividades de innovacion y me­

y estan prestando mas atenciôn a otros activas de la empresa. "Las mejoras en los

tuales sistemas de medicion del rendi­

jora de la organizaciôn, que seran las

miento, han centrado su atencion en

impulsoras del futuro rendimiento fi­

destacar mas las medidas financieras.

nanciero.

numeros vendran a continuaciôn" , argumentan. Las tradicionales medidas financieras del rendimiento funcionaron

Otros, por el contrario, han dejado a

Pensemos en la ficha de resultados

un lado las medidas financieras y han

equilibrada como en los relojes e indi­

bien en la era industrial, pero se

recomendado poner la atencion en

cadores de la cabina de un aeroplano.

encuentran desfasadas de cara a las

mejorar las medidas operativas, como

Para la compleja tarea de llevar y pilo­

competencias que las empresas intentan

el tiempo del cielo y los îndices de de­

tar un avion; los pilotos necesitan infor­

dominar hoy dîa. En un proyecto de

fecto, afirmando que los resultados fi­

macion detallada sobre las diferentes

investigaciôn de un ana de duraciôn con doce empresas destacadas en la mediciôn

nancieros vendran después. En reali­

caracterfsticas del vuelo. Necesitan in­

de rendimientos, se diseM una " ficha de

dad, ninguna de estas dos actitudes nos

formacion sobre combustible, veloci­

parece valida, ya que los directivos no

dad del aire, altitud, marcacion, desti­

deberîan verse en la obligacion de ele­

no y otros indicadores que resumen el

gir entre medidas financieras y operati­

en tor no actual y el previsto. La con­

resultados equilibrada" , que integra un conjunto de medidas que ofrecen una visiôn global sobre la actividad empresarial. Entre estas medidas se incluyen, ademas de las financieras, otras de caracter

vas. El estudio de numerosas empresas,

fianza en un solo instrumenta puede

nos ha revelado que los ejecutivos no

ser fatal. De un modo similar, la com­

operativo, camo la satisfacciôn del cliente,

confian solamente en un tipo de medi­

plejidad de la gerencia de una organi­

los procesos internas y las actividades de

das con exclusion de las demas. Com­

zacion requiere que los directivos sean

innovaciôn y mejora de la organizaciôn. Son las medidas que, en definitiva,

prenden que ninguna medida aislada

capaces de observar el rendimiento en

puede aportar un objetivo claro de ren­

varias areas de modo simultâneo.

impulsaran el futuro rendimiento financiero

dimiento o concentrar la atencion en

La ficha de resultados equilibrada

de la empresa.

las zonas crîticas de la actividad empre­

permite observar la actividad empresa­

sarial, por lo que necesitan una presen­

rial desde cuatro perspectivas impor­

Robert S. Kaplan es catedratico de

tacion equilibrada tanto de las medidas

tantes, (véase el grâfico "La ficha de re­

financieras como de las operativas.

sultados equilibrada enlaza las medidas

contabilidad del Arthur Lowes Dickinson en Harvard Business School. David P. Norton es presidente y cofundador de Nolan, Norton & Company, lnc., una empresa consultora sobre tecnologfa de la informaciôn con sede en Massachusetts.

Durante un proyecto de investiga­ cion, de un aiio de duracion, con doce de las empresas mas destacadas en la mediciôn del rendimiento, diseii amos una "ficha de resultados equilibrada". Esta ficha integra un conjunto de me­ didas que aporta una vision rapida pe­

tas a cuatro cuestiones basicas: o

�Como nos ven los clientes? (pers­

pectiva del cliente) o

�En qué debe mos sobr esalir?

(perspectiva interna) o

�Podemos seguir mejorando y

ro global de la actividad empresarial,

creando valor? (perspectiva de innova­

incluyendo las medidas financieras que

cion y aprendizaje)

expresan los resultados de las acciones

18

de rendimiento"), aportando respues­

ya adoptadas. Estas se complementan

�Como nos ven los accionistas? (perspectiva financiera)

Al tiempo que aporta informaci6n desde cuatro perspectivas diferentes, la ficha de resultados equilibrada reduce al minimo la sobrecarga de informa­ ci6n -algo habituai en las empresas-li­ mitando el numero de medidas utiliza­ das, y obligando a los directivos a concentrar su atenci6n en el conjunto de medidas mas cruciales para su ne­

talmente diferentes a los ya existentes.

proporcionar valor a los clientes" es

gocia.

Igualmente, el gasto de preparaci6n se

una tfpica formulaci6n de la misi6n.

Numerosas empresas han adoptado

puede disminuir ya sea reduciendo el

La manera en que la actuaci6n de una

ya la ficha de resultados equilibrada y

tiempo o bien incrementando los ta­

empresa es percibida por sus clientes

su experiencia inicial ha demostrado

maii.os de los lotes. De manera similar,

se ha convertido en una prioridad para

ampliamente su validez para la satisfac­

el aumento de la producci6n y los ren­

la gerencia. La ficha de re sul ta dos

ci6n de varias necesidades de gestion.

dimientos iniciales pueden deberse a

equilibrada exige que los directivos tra­

Como primer valor, hay que mencio­

un cambio en la gama de productos

duzcan la misi6n formulada en medi­

nar su capacidad de reunir, en un solo

hacia otros mas normalizados o estan­

das concretas que reflt:jen los factores

informe de gestion, muchos de los ele­

dar, mas faciles de producir pero de

que realmente interesan a los clientes.

mentos aparentemente dispares del

m�nor margen comercial.

Las preocupaciones de los clientes

programa de actividades competitivas

Ilustraremos la forma en que las

tienden a agruparse en cuatro catego­ rias: plazo, calidad, eficacia y servicio, y

de una empresa: orientarse hacia el

empresas pueden crear su propia ficha

cliente, recortar el tiempo de respues­

de resultados equilibrada, a través de la

coste. El plazo de espera mide el tiem­

ta, mejorar la calidad, promover el tra­

experiencia de un fabricante de semi­

po necesario para que la empresa satis­

bajo en equipo, disminuir los tiempos

conductores, llamémosle Electronic

faga las necesidades de sus clientes. Pa­

de lanzamiento de nuevos productos y

Circuits Inc. ECI considera dicha tat�je­

ra los productos existentes, este plazo

dirigir con visiôn de largo plazo.

ta como un método para clarificar, sim­

puede medirse desde el momento en

Segundo, la ficha de resultados

plificar y, como consecuencia, hacer

que la emprcsa recibe un pedido hasta

equilibrada pre\�ene contra la subopti­

mas operativa la vision en la cumbre

que el producto o servicio es entrega­

mizaci6n. Es decir, obliga a los directi­

de la organizaci6n. La tatjeta de con­

do al cliente. Para los nuevos produc­

vos a estudiar juntas todas las medidas

trol ECI tue ideada para concentrar la

tos, el plazo de espera representa el

operativas importantes, detectando si

atenci6n de sus ejecutivos en una redu­

tiempo necesario para poner a la venta

la mejora en un area puede haberse Jo­

cida lista de indicadores crfticos del

un producto, o para llevarlo desde la

grado en detrimento de otra. Por

rendimiento actual y futuro.

ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo necesario para la salida de un producto de dos formas: mejoran­

fase de definici6n hasta el comienzo de los envfos. La calidad mide el nive!

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

de defectos de los productos, seglin lo percibe y lo mide el cliente. Esta varia­

do la gestion de la introducciôn de

Un gran nùmero de empresas tie­

nuevos productos o dando salida sola­

nen su misi6n corporativa enfocada

tiempo y la exactitud en el cumpli­

mente a aquellos que sean incremen-

hacia el cliente. "Ser el nùmero uno en

miento de los plazos. Por su parte, la

ble también puede incluir la entrega a

Evaluaci6n de resultados: algo mâs que numeros

19

combinaci6n de eficacia y servicio mi­

Para seguir la pista al objetivo espe­

rior a cinco dias de la entrega pre\�sta;

de cômo los productos o servicios de la

cifico de aportar una corriente cons­

otros ampliaban este plazo a nueve

empresa contribuyen a crear valor para

tante de soluciones atractivas, ECI mi­

dias. ECI habîa estado empleando un

sus dientes.

diô el porcentaje de ventas de los

intervalo de siete dias en las entregas,

Para hacer funcionar la ficha de re­

nuevos productos, asf como de los pro­

lo que significaba que no estaba satisfa­

sultados equilibrada, las empresas de­

duclos ya existentes. Aunque esa infor­

ciendo a algunos de sus clientes, mien­

berian establecer objetivos para el pla­

maciôn estaba disponible internamen­

tras Jo hacfa en exceso con otros.

zo, la calidad, la eficacia y el servicio,

te, la empresa necesit6 algunos datos

Para medir el rendimiento segùn la

para después traducir esos o�jetivos en

mas del exterior. Para valorar si esta­

percepci6n del cliente, algunas empre­

medidas especfficas. Los altos ejecuti­

ban alcanzando su objetivo de propor­

sas contratan a terceros la realizaci6n

vos de ECI, por c::jemplo, establecieron

cionar suministro fiable y adecuado,

de encuestas an6nimas, con el objetivo

objetivos generales de eficacia hacia el

ECI se dirigi6 a sus clientes. Fue asi co­

de producir una tar:j eta de informe

cliente: acelerar la salida de los produc­

mo descubri6 que cada cliente definîa

orientada al cliente. Por c::jemplo, la en­

tos, mejorar el tiempo de respuesta al

"suministro fiable y adecuado" de dite­

cuesta de calidad J.D. Pmvers se ha con­

mercado, ofl·ecer alternativas al cliente

rente manera, por lo que cre6 una ba­

verti do en la norma de rendimiento

por medio de colaboraciones, y desa­

se de datos de los factores segùn los de­

para la industria del autom6vil, mien­

rrollar productos innovadores adecua­

fi n î a ca da un o de sus prin ci pa 1 es

tras que la medici6n del Departamento

dos a las necesidades del cliente. Los

clientes. Las mediciones externas de la

de Transporte de EE.UU. sobre las lle­

gerentes tradtùeron estos objetivos ge­

eficacia llev6 a ECI a redefinir el factor

gadas a tiempo y el equipaje perdido,

nerales en cuatro o�jetivos concretos e

"a tiempo", de modo que igualase las

proporciona normas externas para las

identificaron una medida adecuada pa­

expectativas de sus clientes. Algunos de

compaiifas aéreas. El "benchmarking"

ra cada uno. (Véase el gnifico "Ficha

ellos Jo definîan como la recepci6n de

es otra de las técnicas utilizadas por las

de resultados equilibrada de ECI").

cualquier envio en un plazo no supe-

empresas para comparar su rendimien-

u�Wbrada coordina las mediciones del rendimiento Perspectiva financiera

Objetivos

Medidas

lC6mo nos ven los accionistas?

lEn qué debemos sobresalir?

lC6mo nos ven los clientes? Perspectiva del cliente

Perspectiva interna del negocia

Objetivos

Objetivos

Medidas -

-

Perspectiva de innovaci6n y aprendizaje

Objetivos

20

Medidas

lPodemos seguir mejorando y creando valor?

Medidas

to frente a la mejor practica de sus competidores. Muchas directivos han implantado estos programas de compa­ raci6n con otras empresas para hallar el mejor sistema de distribuciôn, por ejemplo, o el proceso de n6minas mâs barato, para luego formar su propio programa de mejoras y fijar objetivos para su propio rendimiento. Ademas de las mediciones de plazo, calidad, rendimiento y servicio, las em­ presas deben continuar siendo sensi­ bles al coste de sus productos. Los clientes consideran el precio como un componente mas del gasto que con­ traen cuando tratan con sus proveedo­

Otras medidas para la perspectiva del cliente �

Un fabricante de ordenadores deseaba ser lfder en satisfacci6n del cliente, para lo que midi6 el ranking de competitividad. Este ranking se consigui6 a través de una organizaci6n externa, encargada de hablar directamente con los clientes. La empresa también querîa mejorar la tarea de resolver los problemas de los clientes creando mas asociaciones con otros proveedores, para lo que midi6 el porcentaje de ingresos que suponîa las relaciones con terceras partes.

..,. Los clientes de un fabricante de material médico muy caro exigîan alta fiabilidad. La empresa desarroll6 dos sistemas de medici6n basadas en los clientes para sus operaciones: porcentaje de equipamiento entregado a tiempo media de respuesta a una llamada de servicio. ..,. Una empresa fabricante de semiconductores pidi6 a cada uno de sus principales clientes que clasificase su servicio con respecta a sus competidores, con el objetivo de mejorar la calidad, el tiempo de entrega y el desempeno en precio. Cuando los resultados revelaron que la empresa se situaba en el centra del ranking, los directivos realizaron mejoras que condujeron a la empresa a la cumbre de los rankings de los clientes.

res. Otros costes para el cliente, provo­ cados por el proveedor, van desde la realizaci6n de pedidos, la planificaci6n

ciales que les permitan satisfacer las

th�dad empresarial. Para conseguir ob­

de las entregas y el pago de los mate­

necesidades del cliente. La segunda

jetivos en las âreas de tiempo del cielo,

riales; la recepciôn, inspecciém, mani­

parte de la ficha de resultados equili­

la calidad, la productividad y el coste,

pulaci6n y almacenamiento de los ma­

brada ofrecc a los directivos esa pcrs­

los directivos deben diseiiar medidas

teriales; las mermas, la reelaboraci6n y

pectiva interna.

que estén influidas por las acciones de

la obsolescencia causados por los mate­

Las medidas in ternas para la ficha

los empleados. Dado que gran parte

riales; hasta las alteraciones del progra­

de resultados equilibrada debe rfan

de la actividad se produce a nive] de

ma ( expediciôn y valor del producto

proceder de los procesos de actividad

secci6n y de puesto de trabajo, los di­

perdido) de suministros incorrectos.

empresarial que tienen el mayor im­

rectivos deben descomponer las medi­

Un excelente proveedor puede �jar un

pacto sobre la satisfacciôn del cliente:

das cm�juntas de tiempo de cielo, cali­

mayor precio unitario para los produc­

factores que afectan al tiempo del ci­

dad, producto y coste a niveles locales.

tos que otros suministradores pero,

elo, a la calidad, a las destrezas de los

De ese modo, las medidas enlazan el

a(m asi, puede ser un proveedor de

empleados y a la productividad, por

juicio de la alta gerencia sobre los pro­ cesos y las competencias internas clave

coste inferior porque suministra pro­

ejemplo. Asimismo, es necesario iden­

ductos sin defectos, en las cantidades

tificar y medir las competencias centra­

con las acciones adoptadas por los in­

exactas, en el plazo correcto y de ma­

les de la organizaci6n, asi como las tec­

dividuos que afectan a los objetivos

nera directa para el proceso de pro­

nologfas necesarias para asegurar el

globales empresariales. Este enlace

ducci6n. Puede, asimismo, reducir al

continuo liderazgo

mfnimo las disputas administrativas de

en el mercado. La

realizaci6n de pedidos, de facturaci6n

empresa debe, tam­

y pago de los materiales, mediante el

b i é n , decidir e n

intercambio electr6nico de datas.

gué procesos y com­

La ficha de resultados equilibrada es camo los relojes indicadores de la cabina de un avion

petencias deberia

LA PERSPECTIVA

INTERNA

Las medidas basadas en el diente

sobresalir y especificar medidas para cada uno de los mismos. Los directivos de ECI determinaron

asegura que los em­ pleados de los nive­ les inferiores de la organizaciôn tienen objetivos claros para llevar a cabo las ac-

ciones, decisiones y acti\�dades de me­ jora que contribuiran a la misi6n glo­ bal de la empresa.

son importantes pero deben traducirse

que la capacidad de la tecnologia sub­

Los sistemas de informaciôn consti­

en medidas de lo que la empresa debe

micron era crucial para su posici6n en

tuyen una ayuda inestimable para los

hacer internamente para satisfacer esas

el mercado, asi como que deblan con­

directivos en el desglose de las medidas

expectativas. Después de todo, esa ac­

centrar su atenciôn en la excelencia de

resumen. Cuando aparece una seiial

tuaci6n excelente deriva de procesos,

fabricaci6n, productividad de diseiio e

imprevista en la ficha de resultados

decisiones y acciones que se producen

introducci6n de nuevos productos. El

equilibrada, los ejecutivos pueden ana­

en toda una organizaci6n. Los directi­

paso siguiente fue desarrollar medidas

lizar su sistema de informaciôn para

vos necesitan concentrar su atenciôn

operativas para alcanzar cada uno de

hallar el origen del problema. Si, por

en aquellas operaciones internas cru-

esos cuatro objetivos internas de la ac-

ejemplo, la medici6n global para la

Evaluaci6n de resultados: algo mas que numeros

21

.!!.ra

goc1o

.,.. Una empresa reconoci6 que el éxito de su programa calidad total dependra de que todos sus empleados asumiesen los mensajes del programa y actuasen sobre los mismos. La empresa llev6 a cabo una encuesta mensual entre 600 empleados, elegidos aleatoriamente, para determinar si tenfan conocimiento del TOM, si habfan modificado su conducta debido al mismo, si crefan que el resultado era favorable y si se habfan convertido en sus difusores entre otros empleados. .,.. Hewlett-Packard utiliz6 un sistema de medici6n llamado "momento del umbral de rentabilidad" (BET) para medir la eficacia de su cielo de desarrollo de productos. BET mide el tiempo necesario para que todos los gastos acumulados en el cielo de desarrollo de productos y de procesos (incluida la inversion en equipa) se recuperen por el margen de contribuci6n del producto (el precio de venta menas los gastos de fabricaci6n, entrega y venta). .,.. Un importante fabricante de material de oficina, deseoso de responder râpidamente a los cambios en el mercado, decidi6 reducir el tiempo del cielo en el 50%. Los niveles inferiores de la organizaci6n se dedicaron a reducir radicalmente los tiempos necesarios para procesar los pedidos de los clientes, realizar los pedidos y recibir materiales de los proveedores, transportar materiales y productos entre fâbricas, producir y montar productos, y entregar productos a los clientes.

ci6n se concentra en los nuevos pro­ ductos, su objetivo es conseguir estabi­ lidad en la fabricaci6n de nuevos pro­ ductos mas que mejorar la elaboraci6n de los ya existentes. Como muchas otras empresas, ECI emplea el porcen­ �je de ventas de nuevos productos co­ mo una de sus medidas de la innova­ ciôn y mejora. Si las ventas de nuevos productos tienden a disminuir, es posi­ ble estudiar si han surgido problemas en el diseii.o o en algùn otro proceso. Ademas de las medidas sobre inno­ vaci6n de productos y procesos, algu­ nas empresas utilizan también objeti­ vos de mejora especlficos para los ya existentes. Por ejemplo, Analog Devi­ ces, un fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachu­ setts , pretende que sus directivos mejo­ ren continuamente la actuaci6n de la

entrega a tiempo es mala, los t:ieculi­ vos con un buen sistema de informa­ ci6n pueden analizar mas alla de la mediciôn global hasta que identifi­

LA PERSPECTIVA DE LA INNOVACION Y DEL APRENDIZAJE

quen los suministros que han sufrido

La ficha de resultados equilibrada

rett·aso, en qué cliente concreto, en

identifica los parametros que la empre­

qué planta y en qué fechas. No obstante, si el sistema de infor­

sa considera mas importantes para el éxito competitivo. Pero estos objetivos

maciôn no es fiable, puede ser el pun­

cambian continuamente, debido a la

to débil de la mediciôn del rendimien­

intensa competencia mundial, que exi­

to. L o s directivos de ECI estan

ge que las empresas hagan continuas

actualmente limitados por la ausencia

m