• Author / Uploaded
• Mayra Alexandra Sánchez Aguirre

Citation preview

ÉTICA EN LA INFORMÁTICA MÉDICA 1. PRINCIPIOS: Introducción La Informática Médica (IM) es la disciplina que aplica las ciencias de la información en el contexto de la medicina. Sus herramientas incluyen computadores, software especializado, terminología médica formal y sistemas de comunicación que optimizan el uso de la información en las áreas de la salud. La IM integra la información sanitaria a través de la Historia Clínica Electrónica (HCE), que permite ingresar efectivamente los datos del paciente, acceder a datos históricos y evaluar con celeridad pruebas de laboratorio y pruebas de seguimiento, métodos que facilitan la documentación eficiente de los procesos, disminuyen los errores de prescripción y mejoran el registro y análisis de los datos clínicos. La introducción en la IM de sistemas basados en inteligencia artificial (IA) ha generado herramientas específicas de soporte en la toma de decisiones clínicas, tales como los medios expertos de apoyo diagnóstico (SEAD), que son sistemas de interpretación de grandes volúmenes de datos, con la capacidad de “aprender” de resultados históricos, de la inclusión de nuevos datos y de la modificación de las reglas de inferencia. Los sistemas inteligentes aplicados a la IM analizan las variables que determinan los cuadros clínicos y establecen probabilidades diagnósticas y pronósticas. Con el incremento de la capacidad computacional su desarrollo es cada vez más relevante para la IM, integrando un mayor número de variables procedentes de datos de laboratorio, resultados de patología e imágenes diagnósticas, que junto con la historia clínica modelan los estadios clínicos de un paciente. En América Latina el desarrollo de la IM y la introducción de la HCE en centros de atención sanitaria se encuentran en etapas tempranas de implementación, por tanto, los dilemas éticos relacionados con el uso de la informática pondrán a prueba la capacidad de los sistemas de salud para tomar decisiones en medio de la convivencia del criterio médico y los sistemas computacionales. El presente artículo explora diversos aspectos éticos relacionados con la IM, planteando En medicina la informática es definida como la aplicación de la comunicación y las tecnologías de la información en relación con un sector salud, que va desde el proceso de gestión, administratorio y control hasta las herramientas de diagnóstico. La informática médica permitirá recolectar, almacenar, procesar, recuperar y difundir datos para adquirir, ampliar y precisar los conocimientos que darán pauta a una toma oportuna y racional de decisiones. La confidencialidad y la seguridad son dos aspectos de la informática medica de gran auge en la atención en salud, pues la seguridad nos dará la protección física de la información, mientras que al confidencialidad nos da la garantía de que sola personal autorizado ejercerá poder sobre dicha información.

Existen principios de gran importancia utilizados en la medicina con relación a la informática: 

PRINCIPIO DE PRIVACIDAD Y DISPOSICIÓN DE LA INFORMACIÓN: Este principio señala que todos tienen el derecho a la privacidad y consecuentemente a ejercer

derecho

sobre

la recolección, almacenamiento,

acceso,

uso,

comunicación manipulación y disposición de la información personal. 

PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA: Indica

que

en relación con

los

aspectos

cualquier disposición de información personal

tiene

mencionados que

ser

anteriormente,

revelada

en

tiempo

y forma al sujeto. 

PRINCIPIO DE SEGURIDAD: Es necesario ofrecer la seguridad al sujeto de que su información será protegida.



PRINCIPIO DE RESGUARDO LEGITIMO: El derecho fundamental sobre el control de la recolección, almacenamiento, acceso, etc. de la información personal, está condicionado solo por las necesidades legítimas, apropiadas y relevantes de información en una sociedad libre, responsable y democrática.



PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: Cualquier interferencia sobre la información de algún individuo tiene que ser justificada ante la persona afectada.

2. CALIDAD TOTAL Informática médica es la aplicación de la informática y las comunicaciones al área de la salud, mediante el uso del software médico formando parte de las tecnologías sanitarias. Su objetivo principal es prestar servicio a los profesionales de la salud para mejorar la calidad de la atención sanitaria. Es la intersección de las ciencias de la información, ciencias de la computación y la atención de la salud. Se ocupa de los recursos, los dispositivos y los métodos necesarios para optimizar la adquisición, almacenamiento, recuperación y utilización de la información en salud y biomedicina. Los instrumentos informáticos de la salud incluyen no sólo los ordenadores, sino también guías de práctica clínica, terminología médica formal, y de sistemas de información y comunicación. Existen varias formas de definir a la informática médica. Enrico Coiera la define como : "Es el estudio de cómo el conocimiento médico multidisciplinario es creado, conformado, compartido y aplicado". La informática médica se apoya actualmente en las tecnologías de la información y comunicación (TICs), arribando al concepto de e-Salud, Telesalud y Telemedicina. Mientras que e-Salud (salud electrónica) es un nombre genérico que engloba a todas las aplicaciones informáticas en el ámbito de la salud, la Telesalud se refiere al uso de las TICs en las tareas médicas pero ejecutadas a distancia. Estas tareas no solo se enfocan en la atención de pacientes, sino también en la capacitación y educación médica a distancia DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL Es una práctica gerencial para el mejoramientocontinuo de los resultados en cada área deactividad de la empresa y en cada uno de losniveles funcionales, utilizando todos losrecursos disponibles y al menor costo. Elproceso de mejoramiento se orienta hacia lasatisfacción completa del consumidor,considerándose al recurso humano como elmás importante de la organización. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL 1. ENFOQUE AL CLIENTE: La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas del cliente, por lo que él es el principal juez de la calidad. Las empresas deben enfocarse sobre todo en los atributos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que conduce a su satisfacción. 2. PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO: Los empleados a quienes se les permita participar, tanto de manera individual como en equipo, en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar contribuciones sustanciales a la calidad. En cualquier organización, quien mejor entiende su trabajo y como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo puede ejecutar. 3. LA MEJORA Y APRENDIZAJES CONTINUOS La mejora puede tomar cualquiera de sus formas:

a) Mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios nuevos o mejorados. b) Reduccion de errores, defectos, desperdicios y costos relacionados. c) Mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos. d) Mejorando la sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo. El aprendizaje: se refiere a la adaptación, a los cambios, lo que conduce a metas y procedimientos nuevos. El aprendizaje ocurre mediante la retroalimentación entre la práctica y los resultados. Crecimiento del ser humano en la organización. Este concepto es la llave para que la Gestión de la Calidad sea bien sucedida. Los 3 principios de la calidad total quedan apoyados e implementados por una infraestructura organizacional integrada, y un conjunto de prácticas integradas administrativas y una amplia diversidad de herramientas y técnicas, todo ello trabajando conjuntamente apoyándose entre sí. DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL Se reconoce que la Gestión de la Calidad Total implica seis dimensiones: 1. Calidad intrínseca. Se refiere a las características del producto o servicio; de ahí el nombre de intrínsecas, capaces de satisfacción a los usuarios. Por ejemplo: disponibilidad de lechos por habitante; demora en entrega interna de medicamentos; proporción de cirugías exitosas, etc. 2. Costo. Se refiere al costo del servicio, que debe tener la menor relación posible de costo/beneficio. Eso incluye, por ejemplo costo del suministro de los recursos básicos (agua, luz, teléfono, limpieza, etc.), costo de materiales; costo de servicios etc. 3. Atención. El usuario debe recibir el producto o servicio en el plazo cierto, en el local cierto, en la cantidad cierta y de la manera cierta. Ejemplos de fallas son: demora en atención médica; demora en la marcación de consultas y cirugías; atención superficial, etc. 4. Motivación o disposición de los funcionarios. Manifestación de la voluntad con la cual los profesionales de la salud y los funcionarios ejecutan sus tareas y atienden a los usuarios. Una de las formas de evaluarla es a través del ausentismo. 5. Seguridad. Se refiere a que el producto o servicio no amenace la salud física o mental del usuario. Un ejemplo podría ser la tasa de infección hospitalaria. 6. Responsabilidad Social. Que puede ser evaluada a través de diversos indicadores, tales como: la autoreglamentación de conducta, relaciones transparentes con la sociedad, respeto a los funcionarios, gerenciamiento de los impactos ambientales causados por la organización, prácticas anticorrupción, etc.

Los objetivos de la informática de la salud contemplan diferentes aspectos, entre ellos están los siguientes: Mejorar el cuidado del paciente La IS es efectiva para el cuidado y seguridad del paciente, al mejorar la administración de la información de salud del mismo. Muchos de los problemas que surgen hoy en día en la atención y cuidado clínico, pueden estar relacionados con un manejo pobre en la administración de la información1 por ejemplo: una situación donde existe la indicación de un estudio de tomografía computada y alguien olvida mencionar que el paciente tiene una traqueostomía o que el paciente cuenta con una infección resistente a meticilina. Otro caso en el que una orden para un estudio de laboratorio es duplicada, porque el médico interno y el residente llenaron órdenes por separado para el mismo paciente; resultando en confusión y gastos innecesarios, aunado a la pérdida de tiempo en el laboratorio y lo más lamentable, en perjuicio del paciente. La mejora en la administración de la información puede involucrar cambios dentro de la organización de salud, tales como la capacitación al personal de nuevo ingreso, nuevas formas de solicitar servicios y/o estudios para los pacientes, o puede también, incluir un nuevo EHR. Más importante aún, esto involucrará exigencias en educación y entrenamiento en todos los niveles del sistema de salud, tanto operativa como ejecutiva. Mejorar los registros médicos La gran mayoría de los médicos reconocen las grandes deficiencias del expediente clínico promedio. En las auditorías de calidad del expediente clínico, invariablemente criticarán el estado actual de los mismos, esto con cierta justificación. La evidencia sugiere que los registros estructurados del expediente clínico mejoran su documentación, aceleran la obtención e interpretación de información y aumentan la comunicación entre los médicos. También existe evidencia que el expediente clínico estructurado puede mejorar el rendimiento clínico y más importante aún, puede mejorar los resultados en el paciente. Claramente el EHR es lo mejor en cuanto a estructura se refiere. Pero no todos los sistemas electrónicos producen beneficios directos al paciente, por ello deben ser diseñados y evaluados rigurosamente con metodologías objetivas en un ambiente clínico y por grupos multidisciplinarios, expertos en IS, ya que la visión de los informáticos puros es muy limitada en el contexto de salud. Evaluar las nuevas intervenciones En cualquier cambio realizado en los servicios, intervenciones, tecnología y procedimientos de un sistema de salud, es de vital importancia que los nuevos servicios, tecnologías e intervenciones sean evaluadas a fin de asegurar que estas no afecten desfavorablemente a los pacientes. La IS, utiliza métodos establecidos para evaluar las intervenciones informáticas. También facilita la evaluación de intervenciones clínicas al promover la validación de datos utilizados con fines de auditoría de calidad. Optimizar la comunicación La IS propicia una mejor comunicación entre los involucrados en la atención de la salud. Esto incluye comunicación en tiempo real, así como la que se produce en documentos escritos y/o electrónicos, referencias, etc. En las comunicaciones como el correo electrónico, mensajes de texto o teléfonos móviles utilizados en el ambiente clínico, la IS asegura que estos sean seguros y efectivos. Apoyar el cuidado de la salud La información clínica es recopilada en forma rutinaria por los servicios de salud, para la generación de estadísticas, como los egresos hospitalarios, frecuencias de padecimientos, etc. Esta información es utilizada para fines de administración y propósitos de asignación de recursos a los programas de salud, para la obtención de indicadores de

rendimiento y calidad, entre otros. Muy pronto podremos consultar y hacer las comparaciones de equipos de salud entre sí, y esta información podría ser del dominio público en el futuro. Seguido a esto se podría comparar a los profesionales médicos entre sí, aunque en un principio nuestros colegas cirujanos podrían ser afectados al hacer pública dicha información. Por ello se tendrían que evaluar cuidadosamente entro otros los aspectos éticos y de confidencialidad que se deriven. La IS, tiene el propósito de contribuir en la disminución de estos impactos secundarios en el registro del proceso clínico, mientras se vislumbran métodos para mejorar la calidad de datos, su colección y utilización en la atención de la salud. Apoyar a los médicos En los procesos de revalidación y certificación, la IS, contribuye a que la información pueda ser extraída de las estadísticas de egresos hospitalarios, al revisar la actividad clínica. Para ellos existen preocupaciones acerca de si estas estadísticas sirven para este propósito, se han sugerido estrategias que ayudan a validar los datos clínicos.6 También puede en caso de que se requiere información adicional incluyendo los detalles de auditoría realizados por los organismos de educación y certificación médica continua. La IS facilita el acceso a la información relevante para el apoyo en la toma de decisiones clínicas. Apoyar al paciente La IS complementada con sistemas de apoyo a decisiones, puede proveer a los pacientes con información validada acerca de sus condiciones, problemas de salud y atención médica en general. Dentro de la atención clínica, cada día cobra mayor importancia la seguridad del paciente, esto debido a aspectos médico legales y de mala práctica. Esto puede disminuirse con el empleo de la tecnología y sistemas de bases de datos de conocimiento e información, en aplicaciones del EHR y apoyo a decisiones, la IS nos puede ayudar a revisar en tiempo real las interacciones farmacológicas, ajustar dosis de fármacos para casos con insuficiencia renal en forma automática y nos puede advertir sobre los antecedentes alérgicos del paciente, entre otros. Apoyar la relación Médico-Paciente La confidencialidad es un factor muy crítico en la relación médico-paciente. La IS puede proteger la información del paciente, garantizando que el cuidado de éste, no sea limitado, y esto se logra al facilitar la comunicación de una información efectiva. Con la introducción de computadores personales en el consultorio y hospital, estas cambiarán la forma de realizar la consulta clínica. La IS asegura que todo esto beneficie al paciente. Un ejemplo es la telemedicina, donde la consulta puede suceder a distancia con la utilización de ICTs. Aunque en este momento, existe poca evidencia sobre el costo beneficio y la adopción generalizada de esta tecnología en nuestros sistemas de salud, pueden existir excepciones.

3. MEJORAMIENTO CONTINÚO CONCEPTOS: 1. James Harrington (1993), para él mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. 2. Fadi K Abboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer. 3. Abell,D.(1994),da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi K Abbaul). 4. L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega clientes. 5. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. Quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIADEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, en nuestro caso; ser más competitivos y más productivos dentro de todos los servicios de salud en general y dentro del medio en que se desenvuelve, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y llegan a ser líderes. ACTIVIDADES BASICAS DE MEJORAMIENTO De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña: 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. 1. Compromiso de la Alta Dirección: El compromiso en nuestro caso debe comenzar desde el director de un servicio de salud y progresa en la medida y al grado de compromiso que estos adquieren. El grupo de directivos de primer nivel son los que estudiaran el proceso de mejoramiento y buscaran adaptarlo a las necesidades de un servicio de salud. 2. Consejo Directivo del Mejoramiento: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Esto implica todos los directivos y jefes de áreas, departamentos, y servicios que constituyen un servicio de salud; cada uno debe participar en un curso de capacitación que les permita conocer los estándares de los servicios de salud y las técnicas de mejoramiento continuo. 3. Participación Total de la Administración: Una vez que el equipo de directivos y jefes de áreas, departamentos y servicios esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los demás trabajadores de salud. Se lleva a efecto a través de cada jefe de área, sea de las unidades, o de los departamentos o servicios quienes son responsables de dar a conocer y adiestrar a sus integrantes empleando las técnicas que él aprendió. 4. Participación de los Empleados: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los participantes, para que contribuyan en este proceso de mejoramiento, se pueda medir y reconocer sus aportaciones personales. 5. Participación Individual: Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. 6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta las contribuciones de los proveedores. 7. Actividades con Participación de los Proveedores: Los recursos que permitan mayor calidad de los productos que se dedican a la solución de problemas relacionados con los servicios de salud deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.

8. Aseguramiento de la Calidad: Cada servicio de salud debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. 9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo. 10. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora) 2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema 3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas. 4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 5º Paso: Definición y programación de soluciones 6º Paso: Implantación de soluciones 7º Paso: Acciones de Garantía PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificación de los problemas de calidad y productividad de los departamentos de los servicios de salud o de las unidades administrativas bajo análisis. A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y definición de los problemas de calidad y productividad. Actividades: Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b. Elaborar el diagrama de caracterización de los servicios, en términos generales: clientes, productos y atenciones, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: debe ser, estado deseado, requerido o exigido. d. Hacer una lista en el grupo de los problemas de calidad y productividad en las unidades de análisis (aplicar tormenta de ideas). e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando y, aplicando técnicas de grupo nominal o multi votación. f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo superior.

Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente: Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y: Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta, carencia de, insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f" ) con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia. Observaciones y recomendaciones generales Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicar se el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte. La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continúo. Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas. SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en sub problemas o causas síntomas. Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del 1er. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces. Actividades: Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades: a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo: El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material. El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos. a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o sub problema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones generales Debe hacer se énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema. En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas. Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos. TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma. Actividades a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa- efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub agrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden sub agrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del sub problema bajo análisis. c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta). Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DEDESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido a los servicios de salud y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las críticas de W. E. Deming a la gerencia por objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solución. La idea es mejorar, no importa cuánto. La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita. A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones: Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar al director enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) Condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación. Actividades Las actividades a seguir en este paso son:

a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del paciente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta dirección y la situación de los competidores. b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contra tiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada. Observaciones y recomendaciones generales En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo. Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones. Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución. QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN). b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, porqué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo. Observaciones y recomendaciones generales No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.

A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. Paso Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Actividades a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto. Observaciones y recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento. A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados- A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento. SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son: a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas. b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad. d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. Observaciones y recomendaciones generales Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación, desviación y de proceso estable, y a que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. Obligación de la revisión de la calidad 1. Todos los médicos, otros profesionales de la salud, incluidos los administradores de salud, y los establecimientos tienen que aspirar aun mejoramiento de su trabajo. Se debe estimular la participación activa de todos en la auditoría clínica y en iniciativas de revisión de la calidad. Las evaluaciones de revisión de la calidad se pueden utilizar para una auditoría externa independiente y para fines de acreditación. Condiciones para un trabajo de buena calidad 2. Los que trabajan con pacientes tienen que especificar las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad y la evaluación de la calidad de dicho trabajo. Los recursos y la experiencia del personal de los establecimientos de atención médica deben ser adecuados para lograr las condiciones necesarias para un trabajo de buena calidad. 3. La historia clínica de los pacientes, registrada por escrito o en el ordenador, debe ser escrita y preservada cuidadosamente, se debe tomar en cuenta las obligaciones del secreto. Los procedimientos, decisiones y otros asuntos relacionados con los pacientes deben ser anotados de manera que la información pueda servir para medir condiciones específicas disponibles cuando se necesiten. 4. Los profesionales de la salud deben tener posibilidades adecuadas de mantener y aumentar sus conocimientos y experiencia. Las recomendaciones y las normas clínicas deben estar a disposición de los que las necesitan. Los establecimientos de salud necesitan crear sistemas de calidad para uso propio y asegurar que sigan las instrucciones contenidas en dichos sistemas. Reconocimiento de la revisión de la calidad 5. Todo médico debe evaluar continuamente la calidad de su trabajo y su capacidad a través de métodos de autoevaluación. 6. La calidad de la atención médica puede ser evaluada con métodos internos y externos. Estos deben estar ampliamente aprobados y los métodos utilizados deben estar generalmente aceptados y basados en investigaciones o conocimientos suficientes. 7. Cada establecimiento que proporcione servicios debe tener como actividades continuas una revisión clínica interna, observación de los métodos de examen y tratamiento, comparación con otros, observación de la capacidad de la organización para tomar medidas y observación de la información que entregan los pacientes.

8. Las iniciativas de revisión externa de la calidad, como una revisión externa y auditoría, debe hacerse con una frecuencia que corresponda a la evolución del campo y cada vez que exista una razón especial. Secreto de la historia clínica de los pacientes 9. Está permitido utilizar las historias clínicas de los pacientes en la revisión de la calidad. Se debe informar a los pacientes del uso de su historia clínica en la revisión de la calidad. Sus historias clínicas se deben mantener en secreto y anónimas, y no deben ser accesibles a personas inapropiadas. Todos los informes, fotografías, videos y datos comparativos deben ser presentados de tal manera que los pacientes evaluados no puedan ser identificados. Secreto de la revisión 10. La condición previa para una revisión exitosa es la disponibilidad de los establecimientos y de los médicos a ser revisados y su compromiso con la revisión. Se recomienda obtener un consentimiento informado voluntario de los que serán revisados. 11. Los resultados de la revisión pertenecen a los que se someten a dicha revisión. Se pueden utilizar para comparaciones y fines generales sólo con la aprobación de los evaluados y de los que participan en la revisión, a menos que la legislación nacional estipule otra cosa. 12. Está permitido que los establecimientos que prestan servicios informen a sus clientes sobre los resultados de la revisión de la calidad y que los utilicen para comercializar sus servicios, siempre que esto esté autorizado por ley. 13. La revisión del trabajo de un médico es responsabilidad suya y de su médico superior. La información sobre un médico no debe ser publicada sin su consentimiento. 14. La revisión externa no debe entregar a otros los resultados de la revisión u otra información obtenida durante el proceso, sin el permiso por escrito de la persona sometida a revisión. Comités de ética 15. En la revisión de la calidad se deben respetar los principios éticos de atención médica generalmente aprobados y los códigos nacionales de ética médica. 16. Si surgen ideas sobre asuntos éticos en un proyecto de revisión, éstas se deben presentar a un comité de ética. Sin embargo, en general no es necesaria la presentación rutinaria de los proyectos de revisión para la aprobación de un comité de ética médica. Competencia del revisor 17. El revisor tiene que ser experimentado en el campo de la revisión en cuestión y competente en técnicas de desarrollo de la calidad y en métodos de auditoría clínica. Cuando se revise la atención médica, el revisor debe ser un médico. El revisor debe ser aceptado por los que se sometan a la revisión, cuando sea posible. Imparcialidad de la revisión 18. El revisor seleccionado debe ser lo más imparcial e independiente posible. Debe conocer bien las actividades de los que serán revisados. Debe ser objetivo en su informe y las conclusiones deben basarse en una evaluación crítica de las observaciones y hechos. El revisor no debe permitir que asuntos comerciales o competitivos tengan alguna influencia en el contenido de su informe. CONCLUSIONES Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en práctica una serie de técnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organización, entre esas técnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar acabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, él permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización de los diferentes niveles establecidos por el MINSA. Toda empresa debe aplicarla diferentes técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.

4. BENCHMARKING ¿Qué es? De manera literal: Bench: banquilla, mesa

Marcking: marcar, señalar “Marcar sobre la mesa”

Traducción al español: Benchmarking: evaluación comparativa 4.1 Definición clásica: Proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente productos, servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre un área de interés con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación

4.2 Tipos de Benchmarking

a) Benchmarking interno:

Se trata de una comparación entre las áreas de una misma organización con el fin de identificar o aprovechar los avances o procesos de una de estas, para aplicarlos en las demás.

b) Benchmarking competitivo

Se orienta a comparar los productos, servicios y procesos de los mejores competidores, para luego identificar de forma objetiva las ventajas competitivas. La información obtenida en este proceso sirve también para analizar a los proveedores y clientes del rubro.

c) Benchmarking funcional (genérico) Se orienta a comparar los productos, servicios y procesos de trabajo de diversas organizaciones, pero no necesariamente del mismo rubro. El benchmarking genérico se enfoca en funciones o procesos que son comunes para muchas empresas.

4.3 10 pasos para hacer benchmarking

1. Identificar qué área, proceso o producto queremos mejorar en nuestra organización. 2. Identificar las organizaciones que poseen las mejores prácticas y ver si efectivamente la comparación pudiera servir. 3. Definir que indicadores voy a medir. 4. Definir el método para recopilar datos. 5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeño actual. 6. Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades y a los agregados de valor. 7. Fijar las metas y tiempos de integración de la nueva práctica. 8. Ejecutar la integración. 9. Medir los resultados. 10. Fijar la periodicidad con la que se realiza el análisis de mejores prácticas ya que es un proceso de mejora continua. 4.4 Etapas del Benchamarking

1. Determinar los parámetros para el benchmarking.Identifique a quiénes va a investigar, luego determine qué asuntos específicos comprenderá el benchmarking y por último, establezca y asegure los recursos necesarios para realizar esta investigación. 2.

Formar un equipo de benchmarking.Escoja y dirija a los integrantes del equipo que se encargará de llevar a cabo el benchmarking. Bríndeles las herramientas necesarias y defina las tareas y responsabilidades de cada uno.

3.

Identificar a los socios para su benchmarking.En esta etapa, usted debe de establecer las fuentes de información que va a utilizar para elaborar su benchmarking. Estas pueden ser exempleados de las organizaciones a investigar, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, base de datos, entre otros.

4.

Recopilar y analizar.Una vez que ya definió las fuentes que va utilizar, sólo le resta establecer cuáles serán los métodos para recopilar la información. Cuando tenga todos los datos, elabore un resumen para hacer el análisis y determinar las recomendaciones.

5.

Conclusiones.-

Según las necesidades de su empresa, proponga los cambios que deberían realizarse en el corto y largo plazo para lograr mejoras significativas en su organización.

4.5 Ejemplos de benchmarking exitoso 1. Steve Jobs, que innovó en torno a la experiencia del cliente mediante el benchmarking analizando los mejores modelos en el servicio al cliente y en el producto. Gran parte de su éxito se debe a esta evaluación comparativa (“Benchmarking Genérico”) con empresas de otros sectores, como hoteles, marcas de perfumes, lámparas, etc. Jobs supo trasladar las mejores prácticas de estos a sus productos y servicios, como el diseño de los embalajes (que se parecen a

2. Bimbo ha logrado dominar dos áreas de manera magistral: La manufactura de sus productos y la distribución de éstos. Bimbo es benchmarking en ambos casos. Respecto a la producción, Bimbo puede enorgullecerse ser pionero e innovador en sus procesos, amén de apegarse a estrictos niveles de calidad. Con respecto a la distribución, Bimbo ha logrado hacer de éste uno de sus “activos” fundamentales; el eje central de sus operaciones, pues los gastos de distribución y venta de sus productos representan cerca del 38% del valor de sus ventas.

5. ELEMENTOS DE CALIDAS DE BRUCE

Diferentes conceptos de calidad W. Edwards Deming

•La calidad es satisfacer las necesidades y superar las expectativas del consumidor a lo largo de la vida del producto.

Kaoru Ishikawa

•La calidad es diseñar, manufacturar y mantener productos económicos útiles y siempre satisfactorios para el consumidor

Joseph M. Jurán

•La calidad es la adecuación al uso a través de planear, controlar y mejorar.

Eficacia: •

Capacidad para asumir la forma más perfecta de contribuir a la mejoría de las condiciones de salud

Efectividad: •

Las mejorías posibles, en las condiciones de salud, son obtenidas

Eficiencia: •

Capacidad de obtener la mayor mejoría, en las condiciones de salud, al menor costo posible

Optimización: •

La más favorable relación entre costo y beneficios

Aceptabilidad: •

Conformidad con las preferencias del paciente en lo que concierne a la accesibilidad, relación médico-paciente, las comodidades, los efectos y el costo del cuidado prestado

Legitimidad: •

Conformidad con preferencias sociales, en relación a todo lo anteriormente mencionado

•

Igualdad en la distribución del cuidado y de sus efectos sobre la salud

Equidad:

Elementos de calidad de bruce

 Elección del método  Comunicación interpersonal (verbal y no verbal)  Competencia técnica  Información  Seguimiento  Constelación de servicios adecuada

Elección del método anticonceptivo y consentimiento informado

Se refiere a la información que recibe la población usuaria sobre sus derechos reproductivos y las opciones que tiene para decidir con libertad sobre el método de PF más adecuado. Se mide a través de cinco indicadores que se integran en dos componentes: 

Información adecuada para el consentimiento informado



Satisfacción de usuarios con el método anticonceptivo elegido

Relaciones interpersonales Se refiere a la forma en que se interrelacionan los prestadores de servicios y las usuarias. Se establece a partir de siete indicadores agrupados en dos componentes: 

Relaciones interpersonales



Tiempos de espera de las usuarias para recibir el servicio

Competencia técnica de los prestadores de servicios Se refiere a la capacidad y preparación del personal de salud para brindar información y otorgar los servicios de PF. Se mide a través de 38 indicadores que se integran en seis componentes: 

La valoración de los registros sobre exámenes y expedientes médicos



Las herramientas de administración utilizadas en las unidades



El grado de utilización de los sistemas de registros institucionales



La prevención del riesgo de infecciones



La capacitación recibida en SR



El conocimiento de la SR

Información a usuarias (os) de los servicios Permite conocer las estrategias utilizadas para que la población tenga información suficiente para decidir sobre sus necesidades. Se valora a través de 29 indicadores que se integran en cinco componentes: 

Información proporcionada sobre SR



Información sobre MA



Actividades de IEC



Materiales educativos disponibles en la unidad



Forma en que se imparte las pláticas en SR

Mecanismos para mejorar la continuidad Contempla los procedimientos de seguimiento, referencia y contrarreferencia que utiliza el personal de salud para dar continuidad. Se valora a través de nueve indicadores que se integran en tres componentes: 

La forma de operar el sistema de seguimiento



El trabajo comunitario y con las ONG’S



Los sistemas de referencia y contrarreferencia

Organización de los servicios Se refiere a las condiciones físicas de las unidades y la administración de los servicios. Se mide a través de 18 indicadores que se integran en seis componentes: 

La medida en que son efectuados los diagnósticos en SR



La evaluación de las condiciones físicas de las unidades



La efectividad de la supervisión



La existencia de programas específicos para adolescentes



La existencia de programas dirigidos a varones



Los mecanismos de coordinación de actividades

6. ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD 

 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Es control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si se observan problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los productos o servicios. Para que se pueda dar una buena administración de calidad y su posterior aceptación es necesario seguir ciertos elementos: Calidad de atención medica Evaluación de la calidad de la atención medica Mejoramiento continuo de la calidad Mejoramiento continuo de la calidad Reingeniería de procesos Reingeniería de procesos Evaluación y seguimiento

8. Retroinformación al sistema 9. Acreditación o certificación

 ISO 9000 ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

Ventajas: Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, como pueden ser: 

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación.  Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades.  Medir y monitorear el desempeño de los procesos. Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.  Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.  Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.  Mantener la calidad Desventajas 

Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los sistemas.

7.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas realizadas para detectar la presencia de errores.

La función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad. Existe primordialmente como una organización de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

VENTAJAS  Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.  Mejora la relación del recurso humano con la dirección.  Reduce los costos aumentando la productividad DEFINICIONES IMPORTANTES   

 

Política de calidad: Directrices y objetivos generales de una empresa relativos a la calidad, expresados formalmente por la dirección general. Gestión de la calidad: Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de calidad. Dirección de calidad: Todas las actividades de la función de dirección global que determinan la política de calidad, los objetivos y responsabilidades y su ejecución por medio de la planificación, control, seguridad y mejora de la calidad dentro del sistema de calidad. Control de calidad: Las técnicas y actividades de operación que se usan para cumplir los requisitos de calidad. Aseguramiento de la calidad: Las actividades sistemáticas y planeadas que realizadas en el sistema de calidad proporcionan la confianza de que una entidad cumple los requisitos de calidad.

NORMALIZACION Y CERTIFICACION La normalización es la actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan fundamentalmente en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto.

La acción de acreditar, por medio de un documento fiable emitido por un organismo autorizado, que un determinado producto o servicio cumple con los requisitos o exigencias definidos por una norma o una especificación técnica. CONCLUSIONES:  No se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestión de calidad de la empresa de manera efectiva. El objetivo no debería ser la certificación, sino utilizar ésta para alcanzar la calidad total.  El punto clave es la satisfacción del cliente, es el objetivo primario y a su vez una decisión estratégica, por ello hay que tener en cuenta que el trabajador es el que más sabe de su trabajo

REFRENCIAS BIBLIOGRÁFICAS  



     

Munro-Faure L, y Munro-Faure M. La gestión de calidad total. En: La calidad total en acción. Barcelona. Ediciones Folio S.A. 1994. p: 17-33. Munro-Faure L, y Munro-Faure M. ¿Qué podemos aprender de los gurúes de la calidad?. En: La calidad total en acción. Barcelona. Ediciones Folio S.A. 1994. p: 17-33. 6. Brito P, Clasen MA, y de Otero EC. Educación permanente, proceso de trabajo y calidad de servicio en salud. En: Educación Permanente de Personal de Salud de Haddad J, Clasen MA, y Davini MC. editores. Washington DC. OPS. 1994. pp: 3361. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/anales/v58_n1/casalud.htm Disponible en: http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarkingen-sustentabilidad/ Disponible en: http://www.marketingandweb.es/marketing/benchmarking/ Disponible en: http://maintenancela.blogspot.pe/2012/12/el-benchmarking-enmantenimiento.html Disponible en: http://calidad.umh.es/calidad-pas/benchmarking/ Panorama de la atención de calidad en salud reproductiva: definiciones y mediciones de la calidad - Liz C. Creel, Justine C. Sass y Nancy V. Yinger. Disponible en: http://www.prb.org/pdf/QOC1Overview_Sp.pdf

INTEGRANTES:  AGURTO SÁNCHEZ, ALICIA  CABEZA HARO, PIERRE  COVEÑAS GAMEZ, GRECIA  CRUZ SÁNCHEZ, JAIR  MAQUEN ESQUIVES, JOHAN  SÁNCHEZ AGUIRRE, MAYRA A.  ULLOA SÁNCHEZ, WELLINGTON