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• Joan Salazar

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Estrategia de Operaciones en un Entorno Global

1

Introducción „ „

El director de operaciones: perspectiva global de la estrategia de operaciones. Organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. ‰ ‰

„

„

El rápido crecimiento del comercio mundial Mercados emergentes como China o Europa del Este

Nuevos estándares de competitividad mundial: variedad, personalización, rapidez, puntualidad y coste. Las empresas responden al entorno global con estrategias y velocidades tales que habrían resultado inauditas en el pasado. 2

Introducción „

„

„

Boeing es competitiva: ventas y producción tienen ámbito mundial. Sony adquiere componentes de suplidores en Tailandia, Malasia, y en todo el mundo Haier de China está produciendo ahora neveras compactas, (tiene la tercera parte del mercado estadounidense)

3

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

„

Los negocios nacionales deciden cambiar a alguna forma de operación internacional para: Reducir Costes ‰

‰

Las localizaciones en el extranjero con salarios más bajos: disminuir tanto los costes directos como los indirectos Las operaciones en el extranjero alentadas por las oportunidades de recortar el coste de impuestos y aranceles. 4

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

Reducir Costes… ‰ Ventajas de el traslado a otros países de los trabajos poco especializado „ Reducir costes. „ Trasladar las tareas de menor especialización a localizaciones con costes más bajos, ‰ Liberan operarios mejor pagados : emplearlos en tareas más valiosas . „ Reducción de los costes salariales: invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones 5

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

Reducir Costes… ‰

Los acuerdos comerciales han ayudado a reducir aranceles, „

‰

‰

‰

Se reducen los costes de las plantas que producen en los países extranjeros.

La Organización Mundial del Comercio: reducir los aranceles desde un 40% en 1940 hasta de un 3% el Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica (ALCNA/NAFTA). El ALCA –NAFTA: eliminar sucesivamente todos los aranceles y barreras comerciales entre Canadá, México y Estados Unidos. La Unión Europea (U E) „ Ha reducido las barreras comerciales mediante la normalización y una moneda común, el euro.

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UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

Mejorar la cadena de suministros ‰

Situando las instalaciones en los países en los que existen recursos únicos. „

„

Experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas.

Proporcionar mejores bienes y servicios ‰ ‰

Reducir el tiempo de respuesta Satisfacer las cambiantes necesidades de productos y servicios de los clientes.

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UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

Proporcionar mejores bienes y servicios… ‰

Se necesita un conocimiento aún mejor de „ „

‰

Diferencias culturales Forma en que se hacen los negocios

Esto permite adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales

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UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „

Comprender a los mercados ‰

El conocimiento de los mercados no sólo puede contribuir a aumentar las ventas „

‰

también permite diversificar su clientela, añadir flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo de negocio.

Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente

9

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES „ „

Aprender para mejorar las operaciones Atraer y retener a talentos globales ‰

‰

Organizaciones globales ofrecen más oportunidades de empleo. Pueden reclutar y retener a los mejores empleados „ „

‰

Mayores oportunidades de promoción Mayor protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.

Un incentivo para aquellos a los que les gusta viajar o ir de vacaciones a países extranjeros. 10

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS „

„

Acción eficaz de dirección de operaciones debe tener una misión y una estrategia (dónde y cómo) Misión ‰ ‰

Razón de ser, lo que aportará a la sociedad. Expresa la razón de existencia de la organización.

11

FedEx FedEx is committed to our People-Service-Profit philosophy. We will produce outstanding financial returns by providing total reliable, competitively superior, global air-ground transportation of high priority goods and documents that require rapid, time-certain delivery. Equally important, positive control of each package will be maintained using real time electronic tracking and tracing systems. A complete record of each shipment and delivery will be presented with our request for payment. We will be helpful, courteous, and professional to each other and the public. We will strive to have a completely satisfied customer at the end of each transaction.

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Merck The mission of Merck is to provide society with superior products and services innovations and solutions that improve the quality of life and satisfy customer needs - to provide employees with meaningful work and advancement opportunities and investors with a superior rate of return

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Hard Rock Café Our Mission: To spread the spirit of Rock ‘n’ Roll by delivering an exceptional entertainment and dining experience. We are committed to being an important, contributing member of our community and offering the Hard Rock family a fun, healthy, and nurturing work environment while ensuring our long-term success.

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Arnold Palmer Hospital

Arnold Palmer Hospital is a healing environment providing family-centered care with compassion, comfort and respect… when it matters the most.

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Factores que Afectan la Misión: Voces PROCESOS

Filosofía y Valores Crecimiento y Rentabilidad

Ambiente Misión Clientes

Imágen Pública Beneficio a la Sociedad

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Proceso Estratégico Misión de la Organización

Misión de las Áreas Funcionales

Mercadeo

Operaciones

Finanzas 17

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS „

Misión… ‰

‰

Cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Respaldan a la Misión General

18

ESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS Estrategia

„

Es un plan de acción para alcanzar la misión. Sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas. Neutralizan los peligros y evitan las debilidades. Las empresas logran sus misiones de tres vías conceptuales:

‰ ‰

‰ ‰

1. 2. 3.

Diferenciación,. Liderazgo en costes y Capacidad de respuesta

19

ESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS Estrategia

„

Directores del operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean

‰

1. 2. 3.

‰ ‰

mejores o, al menos, diferentes, más baratos y con una respuesta más rápida, fiable y flexible.

Nucor se centra en el valor a bajo coste, mientras que la estrategia dominante de Dell es una respuesta rápida y fiable.

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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

„

„

La ventaja competitiva implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. Generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor. Competencia mediante la diferenciación ‰

Tiene que ver con proporcionar singularidad.

21

CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

Competencia mediante la diferenciación… ‰

‰

Algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando aspectos del producto o servicio que influyan en el valor que reciben los consumidores. „ „ „

disponer de una amplia gama de productos, de la funcionalidades del producto o de un servicio relacionado con el producto.

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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

Competencia mediante la diferenciación… ‰ Una opción para ampliar diferenciación del producto es mediante una experiencia. ‰ Involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de la gente para se meta de lleno y sea un participante activo en el producto. „ „

Disney Los restaurantes temáticos (Hard Rock Café) ofreciendo una “experiencia”. ‰

„

El resultado es una “experiencia de comida”, no sólo una comida.

Supermercado local le proporciona una experiencia: música de fondo, aroma de pan recién cocido, organiza una cata de un vino o de un alimento. 23

CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

Competencia en coste ‰

‰

Alcanzar el máximo valor desde el punto de vista del cliente. Examinar las 10 decisiones de dirección de operaciones „

‰

Lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente.

Una estrategia de bajo coste ≠ un bajo valor o una mala calidad.

24

CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

Competencia en respuesta ‰

‰

La respuesta flexible, también tiene que ser fiable y rápida. La respuesta flexible: capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado „

‰

las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción y venta varían sustancialmente.

La fiabilidad de la programación. „

La industria alemana de maquinaria: los costes laborales más altos del mundo pero con gran habilidad de respuesta. 25

CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES „

Competencia en respuesta ‰

„

„

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez.

En la práctica, estos tres conceptos (diferenciación, bajo coste y respuesta) se implementan, normalmente, mediante lus seis estrategias especificas (1) flexibilidad en el diseño y el volumen, (2) precios reducidos, (3) entrega,. (4) calidad, (5) servicio postventa y (6) amplia gama de productos. 26

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES Diseño de bienes y servicios.

1. ‰

Las decisiones sobre costes, calidad y recursos humanos están condicionadas por las decisiones de diseño.

Calidad.

2. ‰

Determinarse las expectativas de calidad del cliente, y establecer políticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.

Diseño del proceso y de la capacidad.

3. ‰

Las decisiones sobre el proceso comprometen a la dirección con una determinada tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento. 27

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES 4. 5. 6.

7. 8. 9.

10.

Elección de la localización. Diseño del layout. Recursos humanos y diseño del trabajo. „ debe decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas, y su coste. Gestión de la cadena de suministros. Inventario. Programación. „ Deben elaborarse programas de producción viables y eficientes: Mantenimiento. „ Deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y estabilidad. 28

Contribución de la Administración de Operaciones a la Estrategia Decisiones Operación Producto Calidad Proceso Localización

Ejemplos

Estrategia Específica Usada

Ventaja Competitiva

Flexibilidad de Sony: Innovación Constante de productos………………………....Diseño HP: habilidad para Seguir el mercado de Impresoras…………..………………………………Volumen Southwest Airlines: Servicios Sencillo………………………………..……..…..Bajo Costo

Diferenciación (Mejor)

Layout Recursos Humando Cadena de Sumnistro Inventarios Programación Mantenimiento

ENTREGA Pizza Hut: Garantía de 5 minutos…..…..……..Rapidez Federal Express: Abosulutamente, positivamente a tiempo………………..….Confiabilidad CALIDAD Motorola: Sistemas de Ignición De vehículos…….…………………………......Conformidad Motorola: bippers.………………………..….Ejecución

Respuesta (Más Costo Rápido) (Más Barato)

IBM: Servicio post venta en Computadores de mainframe..……....SERVICIO POST-VENTA 29

Quiz 2.1 – 10 Min „

Preguntas para Debate (Texto) ‰ ‰

No.4 No.7

30

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES „

Investigación ‰

‰

El programa PIMS (Profit lmpact of Market Strategy: impacto de la estrategia de mercado sobre los beneficios) se puso en marcha con la colaboración de General Electric Corporation. PIMS ha sido capaz de identificar algunas características de las empresas con un alto ROl.

31

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Investigación

„ 1. 2. 3.

4.

5.

Alta calidad del producto (respecto a la competencia). Alta utilización de la capacidad. Alta eficiencia operativa (relación entre la productividad que se espera de los empleados y la que efectivamente tienen). Baja intensidad de la inversión (cantidad de capital requerida para producir un dólar de ventas). Bajo coste directo por unidad (respecto a la competencia).

32

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES „

Requisitos previos ‰ Cuanto más completo sea el análisis y comprensión de los factores internos y externos, mayor será la probabilidad de éxito, ‰ Es necesario comprender: 1.

2.

3. 4.

5.

Los puntos fuertes y débiles de los competidores, nuevos participantes en el mercado, productos sustitutivos, y compromisos de proveedores y distribuidores. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente. Tecnología. Legislación y economía Ciclo de vida del producto, Recursos disponibles en la empresa y en la función de dirección de operaciones Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la de la empresa y en otras áreas funcionales. 33

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES „

Dinámica ‰ ‰ ‰

Las estrategias varían por dos razones Cambios en la organización. Cambios en el entorno „ „

Boeing Microsoft

34

Estrategias / Issues

Ciclo de Vida del Producto Introduction

Growth

Mejor Período para aumentar cuota de mercado

Es práctico cambiar el precio o imagen de calidad

Mal momento para cambiar imagen, precio o calidad

La Ingeniería de la I&D es crítica

Reforzar el nicho de mercado

Los costos competitivos son vitales Defender posición

CD-ROM

Maturity

Decline Control de costos es crítico

Fax

Internet Ventas

Impresoras de Color

Monitores pantalla plana

DVD

3 1/2” Floppy disks

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Ciclo de Vida del Producto Esteategias/Issues para la DTO

Introduccíon Diseño y Desarrollo son críticos Cambios frecuentes en el diseño del producto y el proceso Corridas Cortas de Producción Altos Costos de Producción No. de modelos limitados Atención a la Calidad

Crecimiento

Madurez

Previsión es crticica Productos y Procesos Confiables Mejoras y Opciones a productos competitivos Incrementar la Capacidad Cambio de enfoque hacia el producto Mejorar la Distribución

Estandarización Menor rapidez en cambio de productos – mayor cantidad de cambios menores Capacidad óptima Incrementa la Establidad del Proceso Corridas largas de producción Mejora del producto y reducción de costos

Declina. Poca Diferenciación de Productos Minimización de Costos Sobre Capacidad de la Industria Tendencia a Eliminar productos que no proporcionan margen aceptable Reducción de Capacidad

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DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA „

„

Luego valorar puntos fuertes y débiles internos, oportunidades y amenazas del entorno. Análisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), ‰

‰

Una empresa puede poseer una capacidad de diseño excelente, o una gran habilidad para encontrar ubicaciones excepcionales. Limitaciones en su proceso de fabricación o a la hora de encontrar buenos proveedores. 37

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA „ „ „ „

Maximizar las oportunidades - Minimizar las amenazas del entorno, Maximizar los puntos fuertes de la organización, y minimizar los débiles. Posteriormente se desarrolla una estrategia para alcanzar la misión. la estrategia se evalúa continuamente respecto al valor proporcionado a los consumidores y en relación con las realidades competitivas. 38

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO „

La implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son críticas para tener éxito. ‰

‰

Qué tareas deben realizarse especialmente bien? ¿Qué elementos conllevan la mayor probabilidad de fracaso, y cuáles exigirán un compromiso extra de recursos directivos, monetarios, tecnológicos y humanos?

39

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO „

Los factores críticos del éxito se eligen de acuerdo a ‰ ‰

„

La misión Los puntos fuertes internos de la organización.

Los factores críticos del éxito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva.

40

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO „

„

Extenderse sobre varias áreas funcionales de la empresa como el marketing o las finanzas, o encontrarse en un área funcional. La diferenciación puede proceder de la innovación y los productos nuevos. ‰

„

La diferenciación puede partir de la calidad. ‰

„

El FCE es el diseño del producto, (3MRubbermaid) El FCE: institucionalizar la calidad,

FCE: Fiabilidad y servicio postventa, IBM ó DELL 41

Planeación para MIT Un Proceso Complejo „

3M ‰

‰

‰

La compañía 3M descansa en su innovación interna En el 2000 las ventas de 3M fueron de US$1.6 billones con 60,000 productos. Aproximadamente 35% de estas ventas vinieron de productos introducidos a través de los esfuerzos de innovación en los previos 4 años.

42

Planeación para MIT Un Proceso Complejo „

3M ‰

Los elementos que utilizó 3M para promover la innovación individual, de grupo y organizacional son „

„

Una visión clara que define la firma como una de enfoque a la innovación. Parte de la visión de 3M dice que la firma será la más innovadora. Los empleados reciben la opción de gastar hasta 15 de su tiempo cada semana en proyectos de su escogencia

43

Planeación para MIT Un Proceso Complejo „

3M „

„ „

„

Se provee dinero para grupos o individuos a medida se mueven desde la fase de generación de ideas 6 a 7 % de las ganancias son gastadas en I&D El sistema de compensación premia a las empleados por innovación El sistema de innovación también incluye bonos basados en la ejecución de la unidad total

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Planeación para MIT

Un Proceso Complejo „

3M ‰

„

„ „

El objetivo de la compañía es generar al menos 30% de sus ganancias de productos creados en los últimos 4 años.

Otras compañías impulsan la innovación a través de prácticas tales como: Existen Premios por Innovaciones Exitosas. La cultura de la organización apoya el éxito pero también acepta el fallo. Los empleados no son despedidos por ideas que falla. Esto es importante si las organizaciones quieren que la gente pruebe nuevas ideas.

45

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO „

„

„

Sean cuales fueren los FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Determinar dichas actividades mediante el mapa de actividades, Combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo

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Mapa de Actividades-South West Airlines Servicio Limitado Pero Cortés Empleados Ágiles y Eficientes

Ventaja Competitiva: Costo Bajo Alta Utilización De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Horarios de alta frecuencia y confiables

47

Mapa de Actividades Servicio Limitado Pero Cortés Empleados Ágiles y Eficientes

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Máquinas Secundarios

Venta de Tickets por Ventaja Competitiva: Asientos no Asignados Costo Bajo Sin transferencia de maletas

Alta Utilización De naves

Sin comida (snacks) Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

48

Mapa de Actividades Servicio Limitado Pero Cortés

Sin Comidas

Empleados Costos más bajos en Ágiles y terminales secundarias Eficientes

Alto número de vuelos, Ventaja Competitiva: reduce el tiempoCosto muerto de Bajo empleados Alta Utilización De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Horarios de alta frecuencia y confiables

49

Mapa de Actividades Servicio Limitado Alto número de vuelos Pero reduce el tiempo muerto Cortés

Saturar una ciudad con Empleados vuelos reduce los costos Ágiles y (anuncios, HR, etc.) por Eficientes pasajero para esa ciudad Ventaja Competitiva: Costo Bajo Alta Utilización De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Horarios de alta frecuencia y confiables

50

Mapa de Actividades Solamente se requiere entreanar losLimitado pilotos en un Servicio tipo Pero de avión Cortés

Empleados Ágiles y Eficientes

Reducción de inventarios de repuestos: un solo Rutas de Punto a Punto, Uso de modelo Excelente Relación con Ventaja Competitiva: Suplidor (Boeing) ayuda Costo Bajo financieramente

Alta Utilización De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Aeropuertos Secundarios

Horarios de alta frecuencia y confiables

51

Mapa de Actividades Servicio Limitado Pero Cortés de Reducción Empleados Ágiles y Contratos Eficientes

inventarios de repuestos: un solo Rutas de Punto a modelo Punto, Uso de

Aeropuertos Programas flexibles de Secundarios flexibles con vuelos Ventaja Competitiva: sindicato Costo de Bajo Ciclos atención de 20minutos en el muelle Alta Utilización De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

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Mapa de Actividades Máquinas para Venta de Servicio Limitado Tickets Pero Cortés Empleados

Empleados Ágiles y Eficientes

Empoderados

Alta compensaciónRutas de de Punto a Punto, Uso de empleados Aeropuertos ActitudSecundarios y

Contratar por Ventaja Competitiva: luego Entrenar Costo Bajo Alto sentido de pertenecia Alta Utilización De naves

Horarios de Alto número de empleados alta frecuencia reduce el tiempo muerto de y confiables Flota empleados Estandarizada: Boeing 737 53

CREAR LA ORGANIZACIÓN Y DOTARLA DE PERSONAL „

„

„

El trabajo del director de operaciones: proceso que consta de 3 pasos. 1ero: identificados la estrategia y los factores críticos del éxito, 2do agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa.

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INTEGRAR LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CON OTRAS ACTIVIDADES „

„

La función de operaciones tendrá éxito cuando su estrategia esté coordinada con otras áreas funcionales (marketing, finanzas, sistemas de gestión de la información (MIS) y recursos humanos). La tarea del director de operaciones consiste en ‰ ‰ ‰

llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.

55

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

„

„

Un negocio internacional: empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Una corporación multinacional: importante grado de participación en negocios internacionales Cuatro estrategias de operaciones para abordar oportunidades globales:

internacional. Multinacional, global y transnacional

57

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia internacional ‰

‰

Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el ámbito global. Es la menos ventajosa, con poca receptividad local. „

‰

se están exportando y patentando productos desde el país de origen.

Las ventajas en los costes pueden ser pocas: „

Utilizan procesos productivos situados a distancia del nuevo mercado. 58

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia multinacional ‰

‰

‰

‰ ‰

Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonomía sustancial en cada empresa. Típicamente subsidiarias, filiales o joint ventures (empresas en participación), La ventaja: maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Tiene poca o ninguna ventaja en costes. “nosotros tenemos éxito en el mercado de nuestro país; exportemos el talento de la dirección y los procesos, no necesariainente el producto, para ajustarlo a otro mercado” 59

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia multinacional ‰

Mcdonald’s „ „ „

„ „

Cerveza en alemania. Vino en Francia, MacHuevo (hamburguesa con huevo escalfado) en Uruguay, y Hamburguesa sin carne en la india Japón: 2.000 locales y presencia por más de una generación, ‰

la familia japonesa media considera que Mcdonald’s es una empresa que se fundó en japón. 60

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia Global ‰ Posee un alto grado de centralización, ‰ Sedes centrales que coordinan la organización para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, ‰ Genera economías de escala. ‰ Es adecuada cuando el enfoque estratégico es a la reducción de costes, pero las exigencias de la receptividad local son elevadas. ‰ Caterpillar ‰ Un equipo de movimiento de tierras: Nigeria =Iowa, „

‰

Permite a Caterpillar tener fábricas individuales concentradas en una limitada línea de productos que luego se distribuyen por todo el mundo.

Dá origen a economías de escala y al aprendizaje entre cada instalación.

61

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia transnacional ‰ ‰

Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero Ejerce influencia para conseguir la receptividad „

‰

‰

La competencia clave no reside sólo en el país de origen, puede existir en cualquier lugar de la organización.

El término transnacional: el material, el personal y las ideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. “Empresas mundiales”; „

Su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundial.

62

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES „

Estrategia transnacional ‰

‰

Las actividades claves no están ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda llevar a cabo sus propias tareas a nivel local. Los recursos y actividades están dispersos, pero especializados, „

Eficiencia y flexibilidad en un una red interdependiente.

63

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Estrategia Internacional

Alto

Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

64

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Alto

Estrategia Internacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

65

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Estrategia Global

Alto

Producto Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre culturas Estrategia Internacional

Ejemplos

Importar/Exportar o Adquirir licencias

Texas Instruments Ejemplos Caterpillar Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

66

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Alto Global Producto Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Texas Instruments

Internationacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

67

Cuatro Estrategias Multidoméstico ó Internacionales de Operación global High

Usar globalemente el ; Standardizedmodelo product doméstico ; Economies of scale ; Cross-cultural learning actual Examples Texas Franquicias, Instruments Caterpillar Otis Elevatorsubsidiarias

Cost Reduction Considerations

Global Strategy

Ejemplos ; Import/export or Heinz, The Body license existing product Shop Examples U.S. SteelMcDonald’s, Hard Harley Davidson Rock Cafe

International Strategy

Low Low

High Local Responsiveness Considerations (Quick Response and/or Differentiation)

68

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Alto Global Producto Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Texas Instruments

Internationacional Importar/Exportar o Adquirir licencias

Multidoméstico Usar globalemente el modelo doméstico actual Franquicias, subsidiarias

Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

69

Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Transnacional Alto Global Mover gente, Producto Estandarizado Economía de Escala materiales e ideas Aprendizaje entre culturas Ejemplos a través de las Texas Instruments fronteras Economías de Escala Aprendizaje entre Internationacional Multidoméstico Usar globalemente el modelo culturas Importar/Exportar o doméstico actual Adquirir licencias

Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Ejemplos Coca-Cola Nestlé

Bajo

Franquicias, subsidiarias Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

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Consideración de Reducción de Costos

Cuatro Estrategias Internacionales de Operación Alto Estrateia Global

Transnacional

Producto Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre culturas

Mover gente, materiales e ideas a través de las fronterasa Economías de Escala Aprendizaje entre culturas

Ejemplos Texas Instruments Caterpillar

Estrategia Estrtegia Internacional Internacional

Ejemplos Coca-Cola Nestlé

Importar/Exportar o Adquirir licencias

Multidoméstico Usar globalemente el modelo doméstico actual Franquicias, subsidiarias

Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Bajo Bajo

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local (Respuesta Rápidad y/o Diferenciación)

71

Quiz 2.2 – 20 Min „

Preguntas para Debate (Texto) ‰ ‰

„ „

No.3 No.8

Desarrolle el Dilema Ético pag 63 Busque el Web Site de SabMillery determine cómo opera en el ambiente de negocios globales. ‰ ‰

‰ ‰ ‰

¿Es evidente su estrategia global? ¿Cuáles estrategias de operación global parecen adoptar? Reflejan sus operaciones su estrategia global? ¿Cuánto de su negocio es global? ¿Cómo su fuerza laboral refleja su estrategia global?

72