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• Brigitthe Carbajal Ccorahua

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: ESTRATEGIAS DE PROCESOS

CURSO:

GESTION DE OPERACIONES

DOCENTE:

ING. ZELLY D. VERGARA BACA

ESTUDIANTES:  AYQUIPA HUILLCA NELLY  CARBAJAL CCORAHUA BRIGITE  VIVANCO LEON JHON YHOER

Abancay - Apurímac 2016

DEDICATORIA

PRESENTACION

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Contenido UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC..............0 2

DEFINICIONES................................................................................................................5 ESTRATEGIA...............................................................................................................5 PROCESO.....................................................................................................................5 Características de un proceso........................................................................................6 ESTRATEGIA DE PROCESOS....................................................................................6 DECISIONES DE PROCESO..........................................................................................7 ESTRATEGIA DE PROCESOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN................................8 LAS CADENAS DE SUMINISTRO TIENEN PROCESOS.......................................8 LOS PROCESOS NO ESTÁN SOLO EN LAS OPERACIONES...............................9 DECISIONES ESTRATEGICAS DE PROCESOS........................................................10 TIPOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCION E INVENTARIOS............................11 ESTRATEGIA DE PRODUCIR POR PEDIDO (MAKE TO ORDER).....................12 ESTRATEGIAS DE HACER PARA ALMACENAR (MAKE TO STOCK).............12 DISPOSICION FISICA (LAYOUT)...........................................................................12 PARTICIPACION DEL CLIENTE.............................................................................13 DESVENTAJAS POSIBLES..................................................................................13 VENTAJAS POSIBLES..........................................................................................13 FLEXIBILIDAD DE RECURSOS.............................................................................13 FUERZA DE TRABAJO............................................................................................14 INTENSIDAD DE CAPITAL.....................................................................................14 AUTOMATIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA................................14 AUTOMATIZACION FLEXIBLE FIJA................................................................15 AUTOMATIZACION PROGRAMABLE..............................................................15 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO.............................................................................15 REINGENIERIA DE PROCESOS..............................................................................15 MEJORAMIENTO DEL PROCESO..........................................................................17

INTRODUCCION 3

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DEFINICIONES ESTRATEGIA Fernández, Valiñas, Ricardo. (2007) Las estrategias de marketing son los medios por los cuales se alcanzarán los objetivos de marketing. Es importante entender qué es la estrategia y cómo difiere de las tácticas. Las estrategias son los métodos generales escogidos para lograr objetivos específicos. Describen la manera de conseguir los objetivos en la escala de tiempo necesaria. Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de como llegar ahí. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí se da a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

PROCESO

Un proceso, es un concepto muy amplio y utilizado en diversos campos de estudio, desde la biología hasta la ingeniería. En esta entrada se han redactado 2 definiciones: a) Sucesión e interrelación de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio. b) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o servicios a partir de determinados insumos.

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CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO  Definible Los procesos deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones deben ser establecidos.  Repetible Los procesos son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente.  Predecible Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus actividades se ejecutan consistentemente y producen los resultados deseados.  Medible Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada tarea individual así como la calidad del resultado final. Este proceso de medición se puede explicar fácilmente en la entrada anteriormente publicada “Etapas del control de gestión”.

ESTRATEGIA DE PROCESOS En términos simples un proceso productivo consiste en una parte de una organización que toma insumos y los transforma en productos. Por cierto se espera que el valor de dichos productos sea mayor en comparación al valor de los insumos originales. En nuestro sitio en la categoría de Procesos, hemos dedicado un importante número de artículos que abordan el estudio de estos procesos de transformación desde una perspectiva

tanto

cuantitativa

como

cualitativa.

(http://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/estrategias-de-procesos/)

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DECISIONES DE PROCESO La estrategia de proceso especifica el patrón de decisiones tomadas en la administración de procesos, de manera que estos logren sus prioridades competitivas. La estrategia de procesos guían una variedad de decisiones de procesos y, a su vez, está guiada por la estrategia de operaciones y la habilidad de la organización para obtener los recursos necesarios para apoyarlos

Principios que rigen la estrategia de procesos, son: 1. La clave para las decisiones de procesos, es elegir opciones que se ajusten a la situación y que tiene sentidos juntas. No deben de tener propósitos cruzados, con un proceso optimizado a costa de otros. Un proceso más efectivo es el que se ajusta a las características claves del proceso y tiene una estrategia que concuerda. 2. Son los pilares que con el tiempo crean toda la cadena de suministros de la empresa. El efecto acumulado sobre la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva son enormes. 3. Ya sea que los procesos en la cadena de suministros sean internos o los realicen proveedores externos y clientes, la administración debe poner atención en las interferencias entre procesos. Manejar estas interferencias subraya la necesidad de la coordinación entre áreas funcionales. (Krajewski, 2013)

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ESTRATEGIA DE PROCESOS EN TODA LA ORGANIZACIÓN LAS CADENAS DE SUMINSITRO TIENEN PROCESOS A continuación se mencionan algunos procesos comunes de la cadena de suministros. TABLA 1.1: Procesos de la cadena de suministros Procesos de la cadena de suministros Proceso Descripción Proceso Subcontratación Explorar la mejor Servicio

Descripción Proporcionar

(outsourcing)

para responder a preguntas o

opción

entre

los al cliente

proveedores disponibles

información

resolver problemas usando para

servicios

de

información

realizar el proceso en

automatizadas al igual que

términos de precio,

contacto personal con los

calidad, tiempo de

clientes

entrega y aspectos Almacenaje

ambientales. Recibir envíos de los Logística

Seleccionar

el

proveedores,

transporte

(tren,

verificar

de

barco,

calidad,

camión, avión o ductos),

en

programar la entrada y salida

inventarios y reportar

de envíos y proporcionar un

el recibo para los

almacén

registros

intermedio

colocar

Abastecimiento

modo

de

inventario Seleccionar,

de

inventario

Cruce de Empaque de productos de

certificar y evaluar andén

envíos entrantes para facilitar

proveedores

la

y

economía

en

la

administrar

los

clasificación de los envíos

contratos

con

que salen de los almacenes

proveedores

intermedios hacia su destino final.

Elaboración: libro Fuente: libro ( tabla 3.1)

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Este proceso de la cadena de suministros debe documentarse y analizarse para mejorarlos, examinarse para mejorar la calidad y el control, así como evaluarse en términos de capacidad y cuellos de botella. LOS PROCESOS NO ESTÁN SOLO EN LAS OPERACIONES Los procesos se encuentran en contabilidad, finanzas, recursos humanos, administración de sistemas de información y marketing. La estructura organizacional varía entre las diferentes industrias, pero en su mayor parte, todas las organizaciones realizan procesos de negocios similares. La siguiente tabla enumera una muestra que está fuera del área de operaciones . TABLA 1.2: Procesos de negocios ilustrativos fuera del área de operaciones Proceso de negocios ilustrativos fuera del área de operaciones Costeo por actividades Desarrollo de empleados Nomina Administración de activos Reclutamiento del Administración Presupuesto

personal de Capacitación

facturación Manejo de quejas Administración de crédito Satisfacción del cliente Prestación de empleados Compensación empleados Elaboración: autor libro

registros de Investigación

de y

empleados Ingeniería Entorno Comunicaciones externas

desarrollo Ventas Mostrador de ayuda Recuperación ante

Finanzas

desastres Administración

de Administración

del

desperdicio de Garantía

seguridad

Fuente: libro (3.2) Los administradores de estos procesos deben asegurarse de que están agregando tanto valor para el cliente como sea posible.

DECISIONES ESTRATEGICAS DE PROCESOS

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Un proceso incluye utilizar los recursos de una organización para proveedor algo de valor, no se puede proporcionar un servicio ni fabricar un producto sin un proceso, el cual no existiría sin al menos un servicio o producto. Las decisiones de proceso afectan directamente al proceso e indirectamente a los servicios y productos que proporcionan. Ya sea que se trate de procesos para oficina, proveedores de servicios o fabricante, los administradores de operaciones deben considerar 4 decisiones de procesos comunes. La siguiente figura muestra que todos son casos importantes hacia un diseño de procesos efectivo. Estas 4 decisiones se comprenden mejor en el nivel de proceso o subproceso, y no en el nivel de la empresa.  La estructura de procesos: determina el tipo de proceso respecto a los tipos de recursos necesarios, como se dividen el recurso entre ellos y sus características importantes. Una disposición física, que es el arreglo físico de las operaciones creada por los diferentes procesos, coloca a estas decisiones en una forma tangible.  La participación del cliente: refleja las maneras en que los clientes se convierten en parte del proceso y el grado en que participan.  La flexibilidad de recursos: es la facilidad con que los empleados y el equipo pueden manejar una gran variedad de productos, niveles de salida, responsabilidad y funciones.  La intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidad humanas en un proceso. Cuanto más alto es el costo relativo del equipo, mayor es la intensidad de capital.

GRAFICO 1.1: Decisiones clave para procesos efectivos 10

ESTRUCTURA DE PROCESOS Posición de contacto – cliente (servicio) Posición de producto – proceso (manufactura)

PARTICIPACION DEL CLIENTE DISPOSICION FISICA Participación baja Plano de bloques Participación alta Disposiciones detallada

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Especializada aumentada

INTENSIDAD DE CAPITAL Automatización baja Automatización alta

ESTRATEGIA DE CAMBIO Reingeniería de procesos Mejora de procesos

DISEÑO EFECTIVO DE PROCESOS

TIPOS DE ESTRATEGIAS Si bien es cierto este tipo de estrategias se aplican en la dimensión facturera y de servicios, no solo por el bajo contacto y participación del cliente, sino también por la habilidad de usar inventarios, a continuación se muestran algunas estrategias que se suelen utilizar como estrategia de producción e inventarios (manufactura)

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ESTRATEGIA DE PRODUCIR POR PEDIDO (MAKE TO ORDER) Se suele utilizar más que todo en la personalización de productos, se trabajan por lotes pequeños o unitarios, y este proceso es más complejo de realizar, ya que intervienen partes específicas en momentos específicos, a pedido del cliente.

ESTRATEGIAS DE HACER PARA ALMACENAR (MAKE TO STOCK) Básicamente es la producción en masa, y estas empresas tienen almacenados en su inventario para ser entregados inmediatamente, se suelen utilizar métodos como las PEPS (primeras entradas, primeras salidas) o las UEPS (ultimas entradas, primeras salidas; están dependiendo del rubro en el que estén inmersos, este último método se implanta en los productos que tienen mayor rotación (productos perecibles).

DISPOSICION FISICA (LAYOUT) Las estructuras físicas o distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz de saber cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde un producto de manera rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto también incluye a la maquinaria, muebles de oficina, para cada proceso se deben de instalar de manera estrategia (http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/estrategia.html). Para fines de la organización, procesos tienden a agruparse en operaciones o departamentos. Cada de estas unidades (departamentos) tendrán un espacio físico de trabajo, podemos decir que en el producto final intervinieron departamentos y que a su vez son la suma de procesos. Por ejemplo: 

La distribución de oficinas buscan maximizar el flujo de información



La distribución de las tiendas se enfocan en la exposición del producto

La distribución del almacén intenta optimizar el intercambio entre el espacio de almacenamiento y los costos por manejo de materiales.

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PARTICIPACION DEL CLIENTE Ahora nos centraremos en segunda decisión más importante: la participación de nuestros clientes, analizaremos en qué grado es la participación de estos en nuestro proceso. Es especialmente importante para muchos procesos de servicio que el contacto con el cliente sea estrecho. DESVENTAJAS POSIBLES  En algunos casos, dar al cliente un contacto más activo en un proceso de servicio solo ocasiona interrupciones y hace que el proceso sea menos eficiente.  Manejar el tiempo y el volumen de estas demandas se los clientes se vuelve un reto mayor si el cliente esta físicamente presente y espera un entrega más rápida  Exponer las instalaciones y los empleados al cliente puede tener implicaciones de calidad importantes (favorables o desfavorables).  También

se

tendría

que

tener

muchas

más

pequeñas

instalaciones

descentralizadas, para estar cerca a nuestros clientes. VENTAJAS POSIBLES  En este sentido al estar enfocado en el cliente puede incrementar el valor neto para el cliente  Mayor participación del consumidor significa mejorar la calidad, entrega más rápida, mayor flexibilidad e incluso menor costo.  Las tecnologías emergentes permiten a las compañías promover un dialogo activo con los clientes y asociarlos en la creación de valor y pronóstico de demanda futura

FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Si bien es cierto consideramos a los clientes como parte del proceso acerca de su participación, pero también debemos pensar en los diferentes flujos cuando se toman decisiones sobre la flexibilidad de recursos (empleados, instalaciones y equipo).

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FUERZA DE TRABAJO Los administradores de operaciones deben de decidir si deben tener una fuerza de trabajo flexible, estos miembros deben ser capaces de realizar muchas tareas, sean en su oficina o desde otro lugar, sin embargo esta flexibilidad con frecuencia tiene un costo al requerir mayores habilidades y con ello más capacitación y educación. De todas formas, los beneficios suelen ser grandes. Esta estrategia en los procesos de producción evitan tener los cuellos de botella en la capacidad, vale decir que nuestros colaboradores no se saturen con el trabajo excesivo en horas de oficina, y que a su vez no se genere congestión en la clientela. No obstante, este enfoque quizá no sea práctico si los requerimientos de habilidades y conocimientos son demasiados altos para que un trabajador temporal aprenda con rapidez.

INTENSIDAD DE CAPITAL Básicamente es la interrelación que se da entre el equipo (maquinaria, herramientas) y las habilidades humanas en el proceso; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital, en la actualidad las capacidades tecnológicas van en aumento, los administradores tienen un rango cada vez más grande, desde operaciones que utilizan poca automatización, y hasta los que necesita poca intervención humana AUTOMATIZACION DE PROCESOS DE MANUFACTURA Sustituir equipo de capital y tecnología para ahorrar mano de obra ha sido una manera típica de mejorar la productividad y la uniformidad en la calidad de los procesos de manufactura. Si los costos de inversión son grandes, la automatización funciona mejor cuando el volumen es alto, porque la personalización va ligada a un volumen reducido. Una gran desventaja de la intensidad de capital puede ser el costo de inversión prohibitivo para las operaciones bajo volumen. Si una empresa ofrece un producto único

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o un servicio de alta calidad, las prioridades competitivas pueden indicar la necesidad de mano de obra manual y atención individual en lugar de una nueva tecnología.

AUTOMATIZACION FLEXIBLE FIJA La automatización fija produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones sencillas, los administradores de operaciones favorecen la automatización fija cuando el volumen de demanda es alto, el diseño del producto es estable y los ciclos de vida del producto son largos. Estas condiciones compensan los inconvenientes anteriormente mencionados; el costo de inversión inicial y la flexibilidad relativa. AUTOMATIZACION PROGRAMABLE Los “trabajadores de acero” o robots industriales al cumplir funciones programadas mediante computadores, estos pueden varias su ritmo de trabajo o cambiar el proceso, esto se da cuando se hace cuando el ciclo de vida de un producto este en su fase final, o al querer fabricar productos derivados. O cumplir funciones tales como: manejo de materiales, ensamblaje y pruebas.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO REINGENIERIA DE PROCESOS Reingeniería es el repensar fundamental y que el rediseñar radical de los proceso para mejorar el desempeño de manera drástica en términos de costo, calidad, servicio y velocidad. La reingeniería ha generado muchos éxitos y continuara haciéndolo. No obstante, no es sencillo ni fácil hacerlo, no es apropiado para todos los procesos o todas las organizaciones. La mejor comprensión de un proceso, y como mejorarlo, con frecuencia esta en las personas que realizan el trabajo todo los días, mas no en equipos multifuncionales o en la alta administración. 15

TABLA 1.3: ELEMENTOS CLAVE DE LA REINGENIERIA Elementos clave de reingeniería Elemento Procesos críticos

Descripción El enfoque de reingeniería debe dedicarse a los procesos centrales de negocios. Las actividades de mejora de los procesos normales pueden continuar con los otros

Liderazgo fuerte

procesos. Los ejecutivos de la alta administración deben proporcionar un liderazgo fuerte para que la reingeniería tenga éxito. De otra

manera,

el

escepticismo,

la

resistencia (“ya intentamos eso antes”) y las fronteras entre los departamentos Quipos funcionales cruzados

pueden bloquear los cambios radicales. Un equipo, compuesto por miembros de cada área funcional afectada por el cambio en el proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniería. Los equipos autónomos y el empoderameinto de los empleados son la regla más que la

Tecnología de la información

excepción. La tecnología de la información es un facilitador importante del proceso de reingeniería. La mayoría de los proyectos de reingeniería diseñan los procesos alrededor de los flujos de información, como la satisfacción de las órdenes de los

Filosofía de comenzar de cero

clientes. La reingeniería requiere una filosofía de borrón y cuenta nueva; esto es, comenzar con la manera en que el cliente desea tratar con la compañía. Para asegurar una orientación al cliente, los equipos deben 16

comenzar con los objetivos de los Análisis del proceso

clientes internos y externos del proceso, A pesar de la filosofía de comenzar de cero, un equipo de reingeniería debe comprender cosas acerca del proceso actual; lo que hace, qué tan bien lo hace y qué factores le afectan. El equipo debe ver los procedimientos involucrados en el proceso en toda la organización.

ELABORACION: FUENTE: libro pag108 MEJORAMIENTO DEL PROCESO Es un estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso para mejorarlo. Su fin es “conocer los números”, comprender el proceso y sacar los detalles. Una vez que realmente se comprende el proceso, se puede mejorar. Un individuo o todo un equipo examinan el proceso. Debemos buscar maneras de simplificar las tareas, eliminar procesos complementos, quitar materiales o servicios costosos, mejorar el ambiente o hacer los trabajos más seguros. Debemos encontrar la forma de reducir costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del cliente.

CONCLUSION

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BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

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