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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Cada vez se acepta más que las operaciones deben contribuir a la postura competitiva del negocio a nivel global y que no solamente deben ser el lugar donde se hacen lo: productos o servicios del mismo. Esto es posible si se añade una habilidad (o competencia) distintiva al negocio y se mejoran continuamente tanto los productos como los procesos del mismo. En el recuadro de Líder en operaciones se analiza la manera en que Corning Inc. compite a través de una estrategia de reducción del tiempo de ciclo del mejoramiento de la calidad. Skinner (1969) advierte que rara vez las operaciones constituyen un campo neutral: "Se trata bien de un arma competitiva, bien de un peso enorme para la compañía". En su artículo, ahora un clásico, Skinner sostiene que las operaciones deber conectarse de cerca con la estrategia de negocios. Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y añadir una ventaja competitiva a la compañía. En el capítulo anterior se señaló que la función de operaciones es un elemente clave en la creación de riqueza para la empresa. La riqueza puede surgir únicamente a través de operaciones que son más productivas para los competidores en relación a un mercado conocido, con el financiamiento y los recursos humanos requeridos. En otras palabras, todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma de decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compañía. La siguiente definición de estrategia de operaciones constituye un punto de partida para el análisis: La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa. MODELO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Como se muestra en la Figura 2.1, la estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debiera orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones (Hayes y Wheelwright (1984). Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio. Líder en operaciones: Corning Inc. compite a través de la calidad y del tiempo de ciclo En la división de productos de telecomunicaciones (TDP, por sus siglas en inglés) de Corning, las metas y medidas del desempeño corporativo se seleccionan mediante un equipo interfuncional de repartición de metas de entre ocho y diez personas procedentes de todos los niveles de la empresa. El proceso comprende tormenta de ideas, investigación de éstas, invitación a expertos intern os y externos que asesoran al equipo, fijación de metas, medidas y pesos, y comprobación de los parámetros de medición por entre tres y seis meses. Los datos que la TPD de Corning utiliza para vigilar y dirigir un mejor (2 Q | (j desempeño del negocio se relacionan con su estrategia de negocios, con sus valores y con su análisis del desempeño. Recopila y utiliza información para apoyar el desarrollo de la estrategia de la división, el despliegue de sus iniciativas estratégicas, la inversión en los valores de la empresa y el mejora miento de los resultados. La TPD de Corning también considera que el tiempo de ciclo y la calidad son mucho mejores indicadores de la excelencia del negocio y del desempeño relativo que los indicadores financieros. Gerald J. McQuaid, vicepresidente de esta división afirmó: "Somos únicos en cuanto que estamos dispuestos a colocar nuestro capital en el mejoramiento de medidas no financieras, pues sabemos que este mejoramiento se relacionará con medidas financieras. La mayor parte de las empresas le piden a sus empleados que se apliquen en el aspecto financiero para que después se le pague por el servicio al cliente. Nosotros no lo hacemos así. No tenemos umbrales en nuestro sistema; pagamos por el servicio al cliente si nuestros empleados llegan a él, y sin importar o no que cumplan con el aspecto financiero. Esto habla de que creemos que existe una relación entre ambas cosas." Estrategia corporativa y de negocios La estrategia corporativa y de negocios se ubican en la parte superior de la Figura 2.1. La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca. Por ejemplo, Walt Disney Productions se considera a sí mismo en el negocio de "hacer felices a las personas". La Disney Corporation incluye no solamente a los parques temáticos, sino también la producción de caricaturas, películas, labores de comercialización y diversos negocios relacionados con el entretenimiento alrededor del mundo. La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular. Las empresas más grandes tienen distintos negocios diferentes, cada uno de los cuales compite en un segmento aparte del mercado. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus mercados particulares. Por ejemplo, Treacy y Wieserma (1997) definen tres tipos generales de estrategias de negocios, las cuales puede seleccionar cualquier negocio en lo particular y son: privacidad del cliente, liderazgo del producto y excelencia operativa. La estrategia de operaciones debe entonces relacionarse con la estrategia particular de negocios que se seleccione. Misión de operaciones Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales. Por ejemplo, si la estrategia de negocios es el liderazgo del producto, la misión de operaciones debe subrayar la introducción de nuevos productos y la flexibilidad para adaptar éstos a las necesidades cambiantes del mercado. Otras

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estrategias de negocios conducirán a otras misiones de operaciones, tales como el bajo costo o la rápida entrega, como se muestra más adelante. Por lo tanto, la misión de operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios. William George, líder de operaciones en Medtronic, explica la manera en que una empresa guiada por su misión puede crear valor para sus accionistas. Competencia distintiva Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede fundamentar en recursos únicos (humanos o de capital) que sean difíciles de imitar. También se puede basar en tecnología propietaria o patentada o en cualquier innovación en operaciones que no se pueda copiar con facilidad.

Modelo de estrategia de operaciones

La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. Por ejemplo, no sirve de nada que aquélla consista en contar con sistemas superiores para la administración de inventarios cuando ésta es sobresalir en la introducción de nuevos productos. De la misma manera, debe coordinarse con comercialización, finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva. Es posible utilizarla para definir una estrategia particular de negocios en un negocio en marcha. La estrategia de negocios no siempre se desprende del mercado; puede erigirse en cambio sobre una competencia distintiva equiparable de operaciones (sea ésta actual o proyectada) con un mercado. Debe existir tanto un segmento viable del mercado como una capacidad única para entregar el producto o el servicio que se ofrece para que la empresa pueda competir. En un artículo muy penetrante, Clark (1996) alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial para una estrategia exitosa de negocios. De qué manera las compañías dirigidas por una misión crean valor a largo plazo para los inversionistas: Bill George, exdirector general de Medtronic ...He desarrollado la profunda convicción de que la filosofía de amplia aceptación, que afirma que la misión fundamental de una corporación lucrativa es maximizar el valor para los accionistas, tiene errores de fondo. Si bien esta manera de pensar puede provocar aumentos de corto plazo en el valor para los inversionistas, sencillamente no se puede sostener en el largo plazo. Con el paso del tiempo, aquél simplemente se estancará y después de un tiempo se reducirá para las empresas que dirigen su estrategia sólo con base en las consideraciones financieras. El mejor curso a seguir para el crecimiento a largo plazo se deriva de una misión bien articulada, con la que los empleados están dispuestos a comprometerse, de un conjunto de valores que se practique consistentemente, y de una estrategia clara que se adapte a las cambiantes condiciones de negocios. Las empresas que siguen una misión de manera consistente y sin darse por vencidas, al final crearán valor para los accionistas, más allá de lo que nadie considere posible... El verdadero defecto en la misión única de maximizar el valor para los accionistas está en la incapacidad de motivar a un grupo grande de empleados a tener un desempeño excepcional. Si se establece un vínculo entre los incentivos financieros del equipo administrador (sean los bonos, las compensaciones de incentivos, la dotación de acciones, o las opciones accionarias) y los resultados inmediatos que aumentan el valor para los accionistas, la gente que ocupa la cima de la organización sí estará motivada, al menos en el corto plazo. Esto se ha establecido y documentado suficientemente. Desafortunadamente, este grupo representa solamente una fracción pequeña de las personas que realizan el trabajo para la organización. En el largo plazo, existe una mejor manera de aumentar el valor para los accionistas, aunque éste no debe constituir el principal objetivo. Considero que las empresas se crean para perseguir un objetivo que va más allá de hacer dinero. El crecimiento

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sostenido en el valor para los accionistas quizás sea el resultado final, pero no debe convertirse en el único objetivo. El fin de una empresa se reduce a una cosa: servir a los clientes. Esto es verdad en todas las industrias y en todo tipo de negocio: corredores accionarios, bancos, empresas aeroespaciales, bienes de consumo, ventas al menudeo, etc... Si es superior (en el servicio a sus clientes) a cualquier otra en su campo, y puede mantener esta ventaja en el largo plazo, podrá crear un valor por excelencia para los accionistas... En última instancia, la motivación de los empleados con una misión y un claro sentido de objetivo es la única forma que conozco de proporcionar productos innovadores, servicio superior y calidad excepcional a los clientes durante un periodo prolongado. Con el paso del tiempo, sus competidores copiarán una idea novedosa de un producto o servicio. Crear una organización de personas muy motivadas es sumamente difícil de duplicar. Objetivos de operaciones Los objetivos de operaciones constituyen el tercer elemento de la estrategia de operaciones. Los cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo (de 5 a 10 años) para ser de naturaleza estratégica. En la Tabla 2.1 se muestran algunas medidas comunes de objetivos que se pueden utilizar para cuantificar el desempeño de las operaciones en el largo plazo. Los objetivos a cinco años se comparan con los presentes y también con los de un competidor actual de clase mundial. Esta última comparación es para establecer parámetros de comparación (benchmarking) y pueden servir para indicar que operaciones se ubica por detrás o por delante de la competencia. Pero los objetivos se deben adaptar al negocio particular, lo cual no necesariamente superará a la competencia en todas las categorías. Políticas de operaciones Las políticas de operaciones constituyen el cuarto elemento de la estrategia de operaciones. Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben indicar como alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario). Además se deben integrar bien a otras decisiones y políticas funcionales. Esto es una de las cosas más difíciles de lograr en los negocios y una de las razones por las cuales se requiere una estrategia de negocios verdaderamente integrada. En la Tabla 2.2 se muestran algunas políticas importantes en operaciones. Adviértase que estas políticas pueden necesitar trueques o selecciones en cada caso. Por ejemplo, en el área de capacidad se puede elegir entre una instalación grande o varias más pequeñas. Si bien es posible que en el primer caso se necesite menos inversión total debido a las economías de escala, en el segundo puede ubicarse a las instalaciones en sus mercados y así proporcionar un mejor servicio al cliente. Por lo tanto, la elección de política depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización y así, sucesivamente Tabla 2.1 Objetivos típicos en operaciones.

95% Costo Costo de manufactura como porcentaje de ventas Rotación de inventarios Calidad Satisfacción del cliente (porcentaje que se satisface con los productos) Porcentaje de desperdicio y retrabajo Costo de garantía como porcentaje de ventas Entrega Porcentaje de pedidos que se cubren con existencias Tiempo de demora para llenar existencias/almacén Flexibilidad Número de meses necesarios para introducir productos nuevos Número de meses para cambiar la capacidad en ± 20%

Año en curso 55% 4.1

Objetivo: 5 años en el futuro

Situación actual: 50 competidor % de clase mundial 52%5.0 5.2

85%

99%

3%

1%

1%

0.5%

90%

95%

3 wk

1 wk

10 mo

6 mo

3 mo

3 mo

3 wk

8 mo 3 mo

50% 5.0 95% 1% 1%

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Planeamiento y Control de Operaciones

Dr. Ing. Henry Joseph Del Castillo Villacorta

Tabla 2.2 Tipo de política Proceso

Área de política Alcance del proceso Automatización Flujo del proceso Especialización de tareas Supervisión

Selección estratégica Fabricar o comprar- Hecho a mano o a máquina, automatización flexible o dura Por proyecto, por lote, en línea o continuo Mucha o poca especialización Muy descentralizado o centralizado

Calidad

Enfoque Capacitación Proveedores

Prevención de la inspección Capacitación técnica o gerencial Seleccionados con base en calidad o en el costo

Capacidad

Tamaño de las instalacion es Localización

Una instalación grande o varias pequeñas

Inversión inventario

Cantida d Distribu ción Sistemas de control

Mercados cercanos, bajo costo, o extranjera Permanente o temporal Altos o bajos niveles de inventario Almacenaje centralizado o descentralizado Control en gran o en poco detalle

ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS DE OPERACIONES Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones que se analizaron arriba para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a través de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente. Esto supone que mercadotecnia ha identificado un tipo especial de cliente para el negocio o un segmento particular de clientes en el mercado. Si se compite con la cualidad como primera prioridad, hay muchas cosas que se harían en el diseño del producto y en operaciones. Por ejemplo, se trabajaría con los clientes seleccionados para definir sus necesidades específicas; también se querría garantizar que el proceso con que se cuenta es capaz de satisfacer las necesidades de esos clientes y que se encuentra bajo control. Se tendría la seguridad de que se entrenaría a los trabajadores para producir el producto o el servicio necesario y así, sucesivamente. El punto es que un objetivo de calidad conduce a determinadas acciones y políticas en operaciones para proporcionar un producto o un servicio que el cliente desee. Ahora bien, supóngase que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. En realidad, éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad en la forma en que ésta se ha definido aquí. Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, la inspección y otros pasos que no añaden valor en operaciones. Se ha descubierto que siempre es más barato evitar errores que corregirlos después de que se producen. El ahorro en costos de este planteamiento puede ser impresionante. Sin embargo, para un objetivo de bajo costo se puede necesitar algo más que un mero énfasis en la calidad. También puede requerirse una fuerte inversión en sistemas de automatización e información para reducir costos. En este caso, algunas acciones necesarias para bajar costos son las mismas que se requieren para aumentar la calidad y otras son específicas. Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Cuando se eliminan los pasos del retrabajo, desperdicio, inspección y otros, que no añaden valor, el tiempo para realizar un pedido, producir y entregar el producto también se acorta. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre sí. Los productos típicos se quedan la mayor parte del tiempo en operaciones mientras esperan a que se dé el paso siguiente. El tiempo de espera puede significar hasta el 80 o 90 por ciento del tiempo total de producción. La mejor manera de reducirlo, independientemente de los esfuerzos de mejoramiento de la calidad, es atacándolo directamente. Esto se hace mediante la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, el acercamiento de los procesos, el suavizamiento de los flujos, la simplificación de las operaciones complejas, y el rediseño del producto o del servido para una producción rápida. Estas acciones podrían tomarse adicionalmente a las encaminadas hacia un mejoramiento de la calidad. Finalmente, es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir el tiempo, ésta mejorará en forma automática. Por ejemplo, supóngase que originalmente se requirieron 16 semanas para hacer un producto y que ya se ha reducido el tiempo de producción a dos semanas. Esto permitirá modificar la programación en un lapso así y no en uno de 16 semanas, con lo cual la función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad, si se

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Planeamiento y Control de Operaciones

Dr. Ing. Henry Joseph Del Castillo Villacorta

compra equipo más flex ible, o si se rediseña el producto para tener mayor variedad. Lo que se advierte de estos ejemplos es que los objetivos de operaciones se encuentran interrelacionados. Si se resalta el mejoramiento de la calidad, también se obtiene una reducción en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad. Parece que debe comenzarse por la calidad, y con la reducción del tiempo. Después podrán atacarse otros objetivos si se adoptan acciones específicas para cada uno de ellos, según se necesite. Así, una serie de acciones tales provocarán el mejoramiento continuo de los cuatro objetivos de operaciones al mismo tiempo. ENLACE DE ESTRATEGIAS No sólo deben enlazarse los objetivos, sino que toda la estrategia de operaciones debe relacionarse con la estrategia de negocios, con la de mercadotecnia y con la financiera. En la Tabla 2.3 se muestran estos enlaces al presentar dos estrategias de negocios diametralmente opuestas que pueden seleccionarse y las estrategias funcionales resultantes. En primer lugar está la estrategia de negocios del imitador del producto (o excelencia operativa) que sería la típica en un mercado maduro, sensible al precio con un producto estándar. En este caso, la misión de operaciones debe subrayar el costo como objetivo dominante, y operaciones debe luchar por ello a través de políticas tales como tecnología superior de procesos, bajos costos de personal, bajos niveles de inventario, un alto grado de integración vertical, y un aseguramiento de la calidad dirigido a disminuir costos. Las áreas de mercadotecnia y finanzas también deben seguir y apoyar la estrategia de negocios de imitador del producto como se muestra en la Tabla 2.3. La segunda estrategia de negocios que se muestra en la tabla es una de innovación del producto y de introducción de un producto nuevo (o liderazgo de producto). Esta estrategia se utilizaría comúnmente en un mercado emergente, posiblemente en crecimiento, en el cual puede lograrse una ventaja si se sacan productos de calidad superior en poco tiempo. El precio no sería la forma dominante de competencia, y se cargarían precios más elevados, con lo cual se daría menor importancia a los costos. En este caso, operaciones enfatizaría la flexibilidad para introducir en forma rápida y eficaz nuevos productos superiores como su misión. Entre las políticas de operaciones estaría el uso de equipos para la introducción de nuevos productos, automatización flexible que se adapte a los productos nuevos, una fuerza laboral con habilidades flexibles y, posiblemente, compra de algunos de servicios y materiales clave en el exterior para conservar la flexibilidad. No se subrayarían los costos al mismo nivel que en la primera estrategia. De nuevo, finanzas y mercadotecnia deben apoyar la estrategia de negocios para lograr un todo integrado. Lo que la Tabla 2.3 indica es que se necesitan tipos drásticamente diferentes de operaciones para apoyar distintas estrategias de negocios. También ilustra que la flexibilidad y los productos de calidad superior pueden costar más para la estrategia de innovar en productos. No existe tal cosa como una operación multiuso que sea la mejor en todos los caso. Por lo tanto, cuando se nos solicite evaluar las operaciones, de inmediato debe considerarse tanto la estrategia de negocios como la misión y los objetivos de operaciones. Tabla 2.3 Alternativas Estrategias

Estrategia de negocios

Condición del mercado

Misión de operaciones Operaciones de competencia distintiva

Políticas de operaciones

Estrategias de comercialización

Estrategia A Imitador de producto Sensible al precio Mercado maduro Volumen alto Estandarizaci ón Enfatiza en bajos costos para productos maduros Bajo costo mediante tecnología superior de procesos e integración vertical Procesos superiores Automatización dedicada Reacción lenta a los cambios Economías de escala Involucramiento de la fuerza de trabajo Distribución masiva Ventas repetidas Maximización de las oportunidades de ventas Fuerza nacional de ventas

Estrategia B Innovador de producto Sensible a las características del producto Mercado emergente Volumen bajo Productos adaptados Énfasis en la flexibilidad para introducir nuevos productos Introducción rápida y confiable de nuevos productos a través de equipos por producto y automatización flexible Productos superiores Automatización flexible Rápida reacción a los cambios Economías de alcance Uso de equipos de desarrollo de productos Distribución selectiva Desarrollo de nuevos mercados Diseño de productos Ventas a través de agentes

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En la Tabla 2.3 también se sugiere que todas las funciones deben apoyar la estrategia de negocios para que ésta sea eficaz. Por ejemplo, en la estrategia del imitador del producto, comercialización se debe centrar en la distribución masiva, en las ventas repetitivas, en la fijación competitiva de los precios y en la maximización de las oportunidades de venta. Por otro lado, en la estrategia del innovador del producto, debe enfocarse a la distribución selectiva, al desarrollo de nuevos productos, al diseño del producto y quizás, a las ventas a través de agentes. No basta que operaciones se integren a la estrategia de negocios, todas las funciones deben hacerlo y apoyarse unas a otras. Hill (1994) es un defensor del enfoque anterior que integra a mercadotecnia y a operaciones y que establece claramente una misión particular para operaciones. Distingue entre los ganadores de pedido y los calificadores de pedido. Los primeros son un objetivo que ganará pedidos de los clientes en un segmento particular que mercadotecnia ha elegido como mercado objetivo. En la estrategia de imitador del producto, el ganador del pedido es el precio para el cliente; esto implica la necesidad de bajar costos en operaciones, mercadotecnia y finanzas. Otros objetivos en este caso (flexibilidad, calidad y entrega) pueden considerarse como calificadores del pedido en tanto que la empresa debe tener niveles aceptables de estos tres objetivos para calificar para obtener el pedido. Si el nivel de desempeño en los calificadores de pedido es insuficiente, el pedido se puede perder, pero lo contrario no implica que eso sólo baste para obtenerlo. En este caso, solamente la relación precio/costo alcanzara este objetivo. En la estrategia de innovador del producto, obtendrá el pedido la flexibilidad para introducir productos superiores en forma rápida y eficaz; los calificadores del pedido son costo, entrega y calidad. Adviértase cómo el ganador del pedido depende de la estrategia particular seleccionada y que todas las funciones deben buscar niveles superiores en relación con la competencia en el ganador del pedido, al mismo tiempo que logran niveles aceptables para el cliente en los calificadores del pedido. OPERACIONES DIRIGIDAS Si se comienza con la estrategia particular que se seleccionó (innovación o bajo costo), debe obtenerse una operación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas, como resultado. Esta idea se debe a Skinner (1974), quien la denominó "fábrica dirigida". Él refiere la historia de la compañía de instrumentos electrónicos que fabricó implementos para los pilotos automáticos y medidores de combustible en la misma planta. Tras muchos años de perder dinero en estos últimos, la administración decidió, como último recurso, separar la producción de ambas cosas mediante la construcción de una pared en el centro de la planta. También se asignó personal diferente para la administración de materiales y el control de calidad de cada uno de los productos, así como mano de obra directa, supervisión y equipo diferentes. A resultas de estos cambios, los medidores de combustible se volvieron lucrativos en cuatro meses y los pilotos automáticos también mejoraron sus ganancias. Con anterioridad, la producción de pilotos automáticos estaba imponiendo requerimientos más estrictos a la calidad, los materiales y las habilidades de los medidores de combustible. En consecuencia, se inflaron sus costos y no era posible dirigir los esfuerzos a cada uno de los productos por separado. Cuando tales limitantes se eliminaron, cada producto pudo responder a las necesidades particulares de sus clientes y de su mercado. En esencia, el problema se derivaba de la mezcla de dos misiones distintas en operaciones, una de bajo costo para los medidores de combustible y otra de un desempeño superior del producto y de innovación para los pilotos automáticos. Los servicios también pueden perder su enfoque si intentan "ser todo para todas las personas". Una operación de servicios debe tener una misión bien definida, como puede ser costos bajos o innovación del producto, pero no ambas cosas. Por ejemplo, Wal-Mart se ha dirigido claramente al bajo costo de las operaciones para apoyar su estrategia de comercialización de "siempre precios bajos". Éstos se logran por economías de escala en compras, una cadena de suministro eficiente y bien administrada y operaciones económicas en las tiendas. Por un tiempo, Kmart intentó atacar a Wal- Mart con menores precios, pero sus costos eran demasiado elevados, lo que forzó a la empresa a caer en bancarrota. Kmart es un ejemplo de pérdida de dirección en la que la estrategia y la capacidad de operaciones no se equiparó a su estrategia de comercialización. La falta de enfoque en las plantas de manufactura y en las operaciones de servicio se ha dado debido a una atención excesiva a las economías de escala. En algunos casos, la proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. La solución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta (PWP, plant-within-a-plant), lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias. En la Figura 2.2 se muestra cómo los productos de alto y bajo volumen pueden separarse en operaciones dirigidas. Antes de que esto se hiciera, los productos fluían a través de las mismas máquinas y procesos. Después, cada uno tenía su PWP y un flujo separado. Si bien puede duplicarse parte del equipo para lograr esta separación, se mejora el desempeño general y las ganancias que se obtienen de operaciones. Es menester considerar diversos tipos de enfoques. Incluyen los siguientes:

1. Enfoque del producto 2. Tipo de proceso 3. Tecnología 4. Volumen de ventas 5. Hecho para inventarios y hecho a la medida 6. Productos nuevos y productos maduros Es posible combinar varias de estas dimensiones cuando se dirigen las operaciones. Por ejemplo, un estudio de caso de la dirección en una compañía de refrigeración implicó la separación de productos maduros, estandarizados y de gran volumen de los de bajo volumen y especiales en la producción de compresores. En este caso, una fábrica se dividió en dos diferentes y dirigidas, con la mejora consecuente en todas las medidas del desempeño de operaciones. Las operaciones de servicio también pueden concentrarse si se asignan distintos tipos de productos de servicio a distintas instalaciones. Por ejemplo, en un negocio de seguros, la mezcla del procesamiento de pólizas de alto precio e intensivas en servicio con otras de bajo precio y cobertura básica puede significar dificultades. A las primeras puede dárseles poco servicio y mucho a las segundas. La solución a este problema es segmentar estas pólizas en dos instalaciones distintas, o en dos áreas diferentes dentro de la misma instalación, con fuerzas laborales separadas y niveles adecuados de servicio para cada tipo de póliza. La idea esencial en el enfoque es que cada operación dirigida sirva solamente a una misión o a un solo ganador del pedido. Operaciones debe acudir i mercadotecnia para determinar los distintos segmentos del mercado que se están atendiendo y luego determinar cuántas misiones distintas se requieren de operaciones, A continuación será posible diseñar distintas operaciones dirigidas para misiones diferentes, o bien, será posible reconsiderar la estrategia de comercialización para consolidar los requerimientos. Se necesita un proceso iterativo para lograr compatibilidad entre mercadotecnia, operaciones, finanzas y otras funciones. PERSPECTIVA GLOBAL DE OPERACIONES Todos los días es posible leer en la prensa que los mercados se están volviendo de naturaleza global. Debido a la expansión en los sistemas mundiales de comunicación y a los viajes globales, la demanda del consumidor se ha homogeneizado más a nivel internacional. Muchos productos y servicios son de naturaleza global y esto incluye a los refrescos, a las videograbadoras, a las televisiones, a la banca, a los viajes, a los automóviles, a las motocicletas, al equipo agrícola, a las máquinas herramienta, y a una gran variedad de otros productos. En realidad aún existen nichos del mercado de naturaleza nacional, pero la tendencia es hacia mercados y productos más globales. DIAGRAMA A: Antes de la dirección (se fabrican dos productos mediante cuatro procesos diferentes (A, B, C, D) en un patrón de flujo desordenado.

Ejemplo de una fabrica dirigida. Figura 2.2

DIAGRAMA B: Después de la dirección (los mismos dos productos se fabrican con un arreglo PWP) planta dentro de otra planta. PWP (Planta dentro de otra planta # 1 AA

B

D

C

Alto Volumen

PWP (Planta dentro de otra planta # 2 BACD Bajo Volumen

Como resultado de tales cambios, los negocios y las operaciones se han vuelto más globales. Se opera a los negocios

tradicionales desde una perspectiva multinacional y no global. En una compañía tradicional, las decisiones se manejan en forma distinta en cada país alrededor del mundo. El negocio se ve a sí mismo como vendedor en mercados locales, donde la competencia es sobre todo local y donde existen exportaciones e importaciones limitadas. Además, cada país tiene su propia calidad, tecnología de procesos y estructura de costos. Las fuentes del suministro se manejan a nivel local, o regional, y las exportaciones se someten a fluctuaciones en la moneda. Se organiza una compañía tradicional con una división o subsidiaria separada para cada uno de los países en los que la compañía opera. Cuando tiene operaciones en los mercados globales, una compañía tradicional se ubica en una posición desventajosa. La escala de operaciones es incorrecta, los productos pueden resultar inadecuados, y la empresa se organiza en forma equivocada para producir y comercializar sus productos. En consecuencia, ha surgido una corporación global con las siguientes características: Las instalaciones y las plantas se ubican en todo el mundo, no en país por país. Los productos y servicios pueden llevarse y traerse a uno y otro de éstos. En la actualidad, esto se está haciendo en la industria automotriz, electrónica y muchas otras . Los componentes, las partes y los servicios se canalizan sobre bases globales. Se determina cuál es la mejor fuente de suministro, independientemente de su origen nacional. Se acude al diseño global del producto y a la tecnología global de procesos. Siempre que sea posible, se diseña un producto o servicio básico que se adapte a los gustos globales. Cuando se necesita una variación local, se le maneja como opción y no como un producto independiente. También se estandariza la tecnología de procesos. Por ejemplo, recientemente, Black and Decker diseñó herramientas manuales a nivel mundial. Incluso la comida rápida se está convirtiendo en un producto global. Se considera la demanda de productos a nivel mundial, no local. Por lo tanto, se magnifican las economías de escala y es posible reducir costos. La VCR salió como un producto mundial y nunca se comercializó a nivel local. Su demanda y su costo se calcularon a escala para un mercado global desde el principio. Se alejó del mercado a los competidores locales. La logística y los sistemas de control de inventarios son globales en naturaleza. Esto permite coordinar los embarques de productos y componentes sobre bases mundiales. Para las operaciones de servicio, se interconectan las instalaciones a través de un sistema mundial de comunicaciones. Por ejemplo, las empresas de consultoría, comida rápida, bancos y servic ios de viaje se interconectan globalmente. Una corporación global se organiza en divisiones que tienen responsabilidad global de las funciones de comercialización, investigación y desarrollo, y operaciones. Estas funciones no se fragmentan en varias divisiones nacionales e internacionales. Algunos servicios también han adoptado un enfoque global de operaciones. Por ejemplo, las empresas de consultoría, las telecomunicaciones, el viaje por aire, el entretenimiento, los servicios financieros y la programación de software tienen operaciones globales. En todo el mundo se reciben estos servicios que se han consolidado así para ocupar el lugar de las industrias de servicio que una vez existieron fragmentadas. En realidad, no todos los servicios son globales. Algunos se prestan a nivel local para atender mercados locales, pero la tendencia hacia la globalización es innegable. Las implicaciones de este cambio hacia los negocios globales para la administración de operaciones son muy profundas. Debe concebirse a la estrategia de operaciones como de naturaleza global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para esta función, además de que la misión, los objetivos y las políticas también deben ser globales. Esto afecta al diseño del producto, al diseño del proceso, a la ubicación de las instalaciones, a las políticas de la fuerza laboral y, de hecho, a todas las decisiones en operaciones. Para alcanzar una perspectiva internacional, a todo lo largo de esta obra se proporcionará una orientación global para la toma de decisiones. ASPECTOS CLAVE En este capítulo se ha subrayado la idea de alcanzar una ventaja competitiva a través de la función de operaciones mediante el desarrollo de una estrategia que valoren tanto el mercado como los clientes del negocio. Los aspectos clave son los siguientes: O La estrategia para la función de operaciones se debe relacionar con la estrategia del negocio y con otras estrategias funcionales, lo que conducirá a un patrón consistente de decisiones, a una habilidad única y a una ventaja competitiva para la empresa. O La estrategia de operaciones consiste en la misión, la competencia distintiva, los objetivos y las políticas. Estos cuatro elementos deben integrarse estrechamente entre sí y con otras funciones. O Los objetivos de operaciones son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos pueden trabajar juntos si se eliminan las actividades que no añaden valor a las operaciones. Uno de ellos debe seleccionarse como ganador de los pedidos; los demás son calificadores del pedido. O No existe una estrategia mejor para todas las operaciones. La misión, la competencia distintiva, los objetivos y las

políticas de operaciones dependen si el negocio busca una estrategia de imitador del producto, de innovador del producto u otra. O Se debe utilizar la estrategia de operaciones para alcanzar una dirección dentro y entre las plantas. Cada misión de operaciones del negocio/mercadotecnia debe contar con una planta aparte, una PWP, planta dentro de otra planta o una operación dirigida de servicio. O

Actualmente, el alcance de la estrategia de operaciones se ha ampliado a nivel global, en especial para los negocios que buscan una estrategia global de negocios.

Preguntas de análisis: 1. ¿Cuáles son las razones para formular e instrumentar una estrategia de operaciones? 2. Descríbase una posible misión para operaciones y algunas estrategias relacionadas que se adaptan a las siguientes situaciones de negocios: a. Servicio de ambulancias b. Producción de baterías estándar para automóviles c. Producción de productos electrónicos que tienen un ciclo de vida corto del producto 3. Se escuchó a un gerente de operaciones quejarse así: “El jefe nunca me escucha, todo lo que quiere es que yo no haga olas. Rara vez me permite mejorar las operaciones”. a.

¿El negocio tiene una estrategia de operaciones?

b.

¿Qué se debe hacer acerca de la situación?

4. Defínanse los siguientes términos en palabras propias: operaciones dirigidas, misión de las operaciones, ganador del pedido, calificador del pedido y competencia distintiva. 5. ¿Cómo se determinaría si una empresa tiene o no una estrategia de operaciones? ¿Qué preguntas específicas se haría el lector, y qué información recopilaría? 6. ¿Cuáles son algunos de los signos clásicos de una operación no dirigida? 7. Evalúese al hospital local en términos del énfasis que pone en los cuatro objetivos de operaciones: costo, calidad, entrega y flexibilidad. ¿Todos los departamentos se centran en los mismos objetivos? ¿Cuáles son los ganadores del pedido y cuáles los calificadores del pedido? 8. Defínanse algunas de las decisiones estratégicas que pueden requerirse en las operaciones de una tienda de abarrotes dependiendo de la mejor misión (pedido ganador) en que se haya puesto énfasis el costo o calidad. 9. ¿Cuáles son los pros y los contras de organizar una planta dentro de otra planta? 10. ¿Qué factores externos podrían afectar los siguientes tipos de operaciones? a.

Línea aérea

b.

Banco

c.

Fabricación de semiconductores

11. Consúltense periódicos, revistas o Internet para buscar ejemplos de estrategias de operaciones. En algunos párrafos describa la situación y las estrategias que se persigan. 12. Investíguese un ejemplo de operación en su comunidad que haya sido un éxito simultáneamente en el mejoramiento de la calidad, reducción de la tasa de operación, mejoramiento del tiempo de entrega y reducción de costos. 13. Piénsese en una operación donde la calidad superior costará más dinero. En este caso, ¿cuál es su definición de calidad? ¿Por qué la calidad superior cuesta más? Si se tuviera una definición diferente de calidad, ¿la calidad superior costaría menos? 14. Menciónense ejemplos de negocios globales que le resulten familiares, ¿cómo ha afectado la globalización de estos negocios a las operaciones? 15. Se ha dicho que los negocios con una sola línea de producción. Evalúese la veracidad de esta declaración. 16. ¿Cuáles son las consecuencias prácticas de la falta de enlaces de estrategias entre los negocios y la función de operaciones?