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ESTRATEGIA COMERCIAL 1. DEFINICION La estrategia comercial es el conjunto de actividades que se pretenden llevar a cabo en la organización, relacionadas con el mercado específico al que nos dirigimos y con el diseño comercial. 1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA FORMULADO POR EL GRUPO Es la forma de combinar los recursos, ya sean humanos o materiales, para

alcanzar

el

objetivo

de

la

empresa,

aprovechando

las

oportunidades del entorno para maximizar beneficios. Cada estrategia consiste en una acción o varias acciones que nos permite llegar a metas previstas por la empresa con la mayor eficiencia posible. 1.2. Planificación estratégica Consiste en planificar acciones teniendo en cuenta como afectan al futuro. Es un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando los cambios esperados del entorno. Trata de mantener a la organización adaptada de forma optima y continúa a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos. 1.3. Planificación comercial Forma parte de la planificación estratégica. Tiene como fin principal el desarrollo de un plan de marketing para alcanzar los objetivos a largo plazo.

2. REQUISITOS. Para que una Estrategia pueda aplicarse con éxito debe ser: 

Realista: en cuanto a hipótesis.



Consistente: Debe ser coherente con los objetivos de la empresa.



Posible: Contar con las capacidades necesarias.



Idónea: Apropiada para aprovechar las Oportunidades del mercado.

3. TIPOS DE ESTRATEGIA 

ESTRATEGIAS DE MARKETING. Relativas a la obtención de una ventaja competitiva. Competitivas de Marketing. Desinversión / Inversión. De crecimiento.



Estrategia de penetración del mercado Consiste en incrementar la participación en los mercados en los que se opera y con los productos actuales.



Estrategia de desarrollo del mercado Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras áreas geográficas.



Estrategias de desarrollo del producto La empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones. También se pueden clasificar (Porter) en función de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo algunos segmentos). De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genéricas:  Estrategias de costos.  Estrategias de diferenciación.  Estrategia de enfoque.



Teniendo en cuenta la actuación frente a la competencia (Kotler) se clasifican en:  Estrategia de líder.  Estrategia de retador.

 Estrategia de seguidor.  Estrategia de especialista.

4. GUIAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué estrategia es la más conveniente para implementarse.

4.1. INTENSIVAS O DE DESARROLLO 4.1.1.

PENETRACIÓN DE MERCADO

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente. Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas. 4.1.2.

DESARROLLO DE MERCADO

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso. Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

4.1.3.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organización. Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos cambios tecnológicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento. Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.

4.1.4.

INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando

las

ventajas

de

una

producción

estable

son

particularmente altas. Mediante la integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que tendrá su producción. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio más competitivo. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima. Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente. Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente. INTEGRACIÓN HORIZONTAL Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la competencia. Cuando

una

organización

compite

en

una

industria

en

crecimiento. Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano

necesario

para

administrar

exitosamente

una

organización expandida. Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee. 4.1.5.

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento. Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente las ventas de los productos actuales. Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organización. Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación (ciclo de vida) Cuando

una

organización

tiene

un

excelente

equipo

administrativo. DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO Cuando

la

industria

básica

de

la

organización

está

experimentando ventas y utilidades decrecientes. Cuando

una

organización

tiene

el

capital

y

el

talento

administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversión atractivas. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están saturados. DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los productos actuales de la organización. 4.1.6.

DEFENSIVAS

ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administración local en un país extranjero, para facilitar la adaptación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a otra muy bien. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente. 4.1.7.

RETRAER

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a través del tiempo. Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria. Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad,

empleados

no

motivados,

accionistas para mejorar el desempeño.

y presión

de

los

Cuando

una

organización

no

ha

podido

aprovechar

oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organización han fallado. Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización interna es necesaria. 4.1.8.

VENDER (ABANDONAR)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer. Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización. Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes. Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización. 4.1.9.

LIQUIDAR

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado. Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos de la organización.

5. ORGANIZACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL La implantación de la estrategia definida es la asignación de acciones específicas a los elementos de la organización (estructura humana y material) para alcanzar los objetivos previstos. A la hora de analizar los aspectos relevantes para establecer la estrategia comercial, es posible distinguir entre una organización comercial interna, que comprende la forma en la que se estructura el departamento de marketing, y otra externa, donde se engloban los canales de distribución utilizados para relacionarse con el mercado. A pesar de la distinción entre organización interna y externa, es fundamenta definir el tipo de organización que se desea establecer para alcanzar los objetivos marcados. La organización comercial puede establecerse de distintas formas, y entre ellas podemos destacar las siguientes: 

Organización funcional: consiste en estructurar de forma jerárquica las distintas tareas.



Organización por territorios: puede limitarse a la dirección de ventas, asignando un responsable a cada una de las zonas de venta, o bien puede ser más completa y afectar a un mayor número de funciones.



Organización por clientes: en función de los tipos de clientes y sus necesidades o características.



Organización

matricial:

puede

configurarse,

combinando

una

organización por clientes con una organización por productos, en este caso, los directores de producto asisten a cada uno de los directores de grupos de clientes; este diseño de organización presenta ventajas, tales como la concentración de funciones; inconvenientes los derivados de los conflictos de competencias, al no estar cada subordinado bajo la autoridad de una persona solamente. 

Organización en red: cuando existen un gran número de empresas especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio de relaciones de intercambio cooperativas.

6. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Supone convertir los planes en acciones específicas con el fin de alcanzar los objetivos previstos. La dirección debe tomar decisiones y llevar a cabo las siguientes tareas:  Identificación de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos niveles y posiciones de la organización.  Agrupación de las funciones que guarden relación entre sí y asignación de las mismas a las distintas posiciones de la organización.  Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada posición de la organización.  Determinación de los niveles de supervisión necesarios.  Clarificación de las relaciones entre las distintas posiciones de la organización comercial.

7. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El control de dicha estrategia, al igual que la de cualquier otra, implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso, tomar medidas correctoras. Pero existe la posibilidad de aplicar diferente tipos de control, como el cado de un Control del plan anual, donde se examina que se están alcanzando los resultados previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas, de la participación de mercado, etc. También es posible implantar un sistema de Control de rentabilidad, el cual se basa en determinar la rentabilidad por producto, territorios, clientes, etc., o el Control de eficiencia, cuya finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la publicidad, etc.

Como último ejemplo, encontramos el Control estratégico, que trata de examinar si la organización está persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribución. Aun aplicado alguno de estos sistemas de control antes mencionados, no debemos olvidar que un sistema de control será efectivo si cumple los requisitos siguientes: o Poner de manifiesto las variaciones respecto a los resultados previstos con la antelación suficiente para que se puedan tomar acciones correctoras. o Ayuda a identificar las áreas específicas donde pueden producirse variaciones que afecten al rendimiento global del sistema comercial. o Permite la dirección por excepción, es decir, posibilita que la dirección se concentre únicamente en aquellas áreas de la organización donde se producen las desviaciones respecto a los planes previstos. o Está integrado en el sistema de control de la empresa. o Limita la información suministrada a cada director a la que estrictamente necesita. o Proporciona información fundamentalmente con fines de control y para la planificación.

8. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de planificación de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas: ¿Dónde estamos? Para responderla se debe realizar un análisis de la situación interna (recursos

y capacidades de

la

empresa) y externa

(mercado,

competencia y entorno). ¿Adónde queremos ir? La respuesta a este interrogante implica una definición de los objetivos que pretende alcanzar la organización.

¿Cómo llegamos allí? Se deben determinar los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. 9. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Una vez planteadas las estrategias se procede a su evaluación utilizando los siguientes criterios:  Adecuación: la estrategia será adecuada sí: Permite desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual Permite aprovechar las oportunidades de mercado Reduce los riesgos o amenazas Mantiene o mejora la imagen de la empresa  Validez: debe cumplirse que: Los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa son realista son aceptables las previsiones sobre los resultados de la estrategia la información utilizada es valida  Consistencia: debe existir armonía entre objetivos y estrategias.  Posibilidad: implica considerar restricciones básicas que puede plantear la organización.  Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos a los que debe enfrentarse la estrategia  Resultados potenciales: los resultados esperados deben superar los mínimos exigidos por la empresa.

10. CÓMO DIRIGIR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL

El proceso para formular una estrategia comercial es uno de los más importantes en la vida de una empresa.

Más allá de formular las políticas de productos, precios, distribución o target, una estrategia comercial tiene como objetivo alinear nuestras virtudes en pos de las metas propuestas.

Dicho de otro modo: "antes de disparar, hay que apuntar a un objetivo". Precisamente se trata de decidir dónde poner los mayores esfuerzos para lograr ciertos fines. ¿Misión sencilla? Para nada. El surgimiento diario de nuevas empresas y productos, obliga a las empresas a una revisión constante de dichas estrategias, lo que las transforma en un paso bastante complejo.

No resulta extraño entonces que los ejecutivos a cargo de esta etapa ocupen un lugar de primer nivel en toda empresa que prospera. Pero eso no es todo, con la transformación de Internet en una nueva herramienta estratégica, todo se ha complejizado por 10. El número de empresas aumenta y también la cantidad de publicidad a la que están expuestos los clientes. Aunque lo expertos aseguran que este escenario tiene sus beneficios. Sólo debes saber aprovecharlos de la manera correcta, según las necesidades de tu empresa y utilizando tanto herramientas tradicionales como 2.0. Todo en pos de alcanzar el éxito. ¿Cómo hacerlo? Primero, debes determinar prioridades y definir cuáles son los segmentos más importantes para la empresa. Una vez que se han definido de forma clara los distintos segmentos del mercado, existen tres caminos o estrategias básicas que tomar: la indiferenciada, la diferenciada y la concertada. 10.1. ESTRATEGIA INDIFERENCIADA

Tomar este camino significa pasar por alto la diferenciación del mercado en segmentos, dirigiéndose a todos con la misma estrategia

(producto,

precio,

distribución

y

promoción).

Aunque algunos puedan pensar que es una desfachatez, la verdad es que apuntar a todos por igual tiene su ventaja: aprovechar al máximo las economías de escala y reducir los costos. Sin embargo, es difícil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos los consumidores.

10.2. DIFERENCIADA

A diferencia de la anterior, esta estrategia se concentra en desarrollar las necesidades de cada uno de los segmentos objetivos, mediante el uso personalizado de instrumentos comerciales.

Para emprender una estrategia de este tipo la compañía debe contar con recursos suficientes y evaluar, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos. Este camino puede ofrecer ya sea productos completamente distintos o variantes del producto básico, adaptados a las demandas de cada

segmento,

y

con

precios

también

distintos.

Como resultado, la estrategia puede ser más costosa al incluir también canales de distribución diferenciadas y procedimientos de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos atendidos.

10.3. CONCENTRADA

Esta mirada busca aprovechar al máximo la segmentación, al

elegir uno o dos de estos para concentrar toda la estrategia comercial.

La selección de los segmentos a explotar debe tomarse de un análisis completo, ya que elegir solo algunos segmentos tiene sus riesgos, como el debilitamiento de la demanda, los cambios de preferencias

o

la

entrada

de

nuevos

competidores.

Por el otro lado, las ventajas de una estrategia concentrada apuntan a explotar alguna ventaja competitiva y obtener una mayor participación de mercado. En el fondo, aprovechar al máximo nuestras ventajas.