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Ensayo sobre el libro “La Meta” Introducción En este ensayo, se encuentran descritos los sucesos que ocurren en una planta manufacturera la cual pasa por un momento crítico y cuya salvación depende de su gerente Alex Rogo, quien desafortunadamente pasa por una serie de situaciones nada agradables. No sólo la empresa está a punto de quebrar, su familia también se encuentra fracturada debido a las constantes presiones de trabajo de una fábrica desorganizada, ya que como sabemos la mayor responsabilidad de una empresa recae en el administrador. Mientras Alex Rogo hace prácticamente lo imposible para salvar la fábrica, aprende valiosísimas lecciones que harán cambiar su enfoque laboral y conyugal para siempre.

Acerca del autor Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) El libro La Meta, del Dr. Eli Goldratt ha sido un best seller desde 1984 y está reconocido como uno los mejores libros de "management" de todos los tiempos. Recientemente, la edición japonesa de La Meta ha vendido 500.000 copias en menos de un año desde su lanzamiento. Eli Goldratt es autor de muchos otros libros incluyendo la novela de negocios No es cuestión de suerte (la continuación de La Meta), Cadena crítica, y Necesario pero no suficiente. Ensayo sobre el libro “La Meta” de Goldratt Eliyahu La historia empieza una mañana cuando Alex Rogo va conduciendo su Buick hacia la planta de manufactura que él dirige como director de planta y encuentra en su parqueo un Mercedez Benz rojo. Alex sabía que ese vehículo pertenecía a Bill Peach, el vicepresidente de la división de manufactura de UniCO, UniWare. La Presencia de Bill Peach indicaba que algo estaba peor de lo acostumbrado. Al entrar, se percata que la planta está patas arriba debido a que Bill Peach estaba exigiendo el pedido 41427 que se encontraba sumamente atrasado. Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, éste, además de reprocharle por el pedido atrasado y la falta de rendimiento de la planta, le exige que arregle la situación critica de la planta dentro de 3 meses o sino se verá obligado a cerrar la planta y dejar a 600 empleados en la calle. Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su esposa lo espera para ir a una cena romántica, Le cuenta a su esposa lo que pasó en la planta, y ella, desilusionada, empieza a discutir. Decide regresar a la planta para evitar mas discusiones, al llegar a la fábrica, todos se están moviendo para sacar el pedido de Peach. SeTRABAJA durante toda la noche y el pedido sale. Después de tomar algunas cervezas con Donovan para celebrar el despacho del pedido 41427, Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnología que tiene la planta, el trabajo no está saliendo como debería y que de hecho a la planta le falta rendimiento. Bill ha convocado a una junta para todos su equipo staff y los directores de fábrica en el edificio de UniCo, para analizar la situación de la división y tratar de tomar medidas, para así mejorar el desempeño de la división.

Rogo se entera que la división está sentenciada a desaparecer y Peach con ella si no se toman medidas inmediatas. Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Física, y algo que le llamó la atención fue que Jonah parecía saber perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta. Le plantea a Rogo una pregunta muy sencilla pero muy importante: ¿cuál es la meta de la fábrica? Después de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusión de que la meta de la fábrica esGANAR DINERO Y todo lo que se debe hacer en la planta es para lograr esa meta. De vuelta en la fabrica Alex intenta saber qué cosas le dan dinero a la planta y concluye que aumentando los beneficios netos, ROÍ y la liquidez se consigue ganar dinero. Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la fabrica y sus 3 parámetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de tres conceptos nuevos para Rogo: •Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a través de ventas. •Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Gastos de operación: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput. Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusión de que su problema es que las piezas que producen no son las demandadas y por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes y atarasdas. Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. En Nueva York Se encuentra con Jonah y éste le habla de dos conceptos: •Los Sucesos Dependientes. •Las Fluctuaciones Estadísticas. Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar más tiempo con ella. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Sin embargo, el dia de la cita con su esposa, su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con él. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los niños caminar en fila, en especial a Herbie, y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de la existencia de sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas cuando juega con los niños. Al final deduce que lo que sucede en su fábrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operación también suban. Alex Rogo sigue observando a los niños y se da cuenta de que el problema de la fila sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podría ser también una solución para su problema de producción en la planta. Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan cuenta de que su esposa se ha ido. Al otro día va a la fábrica y se entera que Hilton Smyth solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese día, pero no lo logran. Se da cuenta de los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los procesos. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendió en el campamento y les da ejemplos de los sucedió con el embarque anterior. El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se reúnen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parámetros más que deberían examinar; las máquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando las hayan encontrado deberían adecuar las máquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen éstas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule más inventario. Jonah llega para apoyar a Alex y

a su equipo. Mientras revisan la fábrica, Alex da la explicación de cómo dirigen la fábrica y de cómo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la máquina NCX-10 nunca esté parada, adecuando el horario de descanso de los operarios. Tambien sugiere que busquen una máquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de calidad lo pongan antes de que entren las piezas a la NCX-10, porque así ahorrarán tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado térmico de las piezas. Alex convoca a una reunión y en esta deciden poner en práctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios. También se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los más urgentes hasta los que tienen menos retraso. El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrán que hacer primero los pedidos más atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex se reúne con los empleados y les explica la señalización de las piezas por prioridad. Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una máquina un poco antigua (la Zmegma), pero que será un buen apoyo para la NCX-10. Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento térmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Alex y el equipo descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento térmico y que no lo necesitan, así disminuye la carga de trabajo de la máquina. Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse. Alex y su equipo llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, éste comprendió lo sucedido. En su afán por no tener a ningún trabajador parado les había conducido a una superproducción de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso había creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah les explica las c relaciones básicas entre los cuellos de botella y los no cuello de botella. Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero Ralph se le ocurrió que podían controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y así saber cuando se deberá comenzar a producir más piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah también le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo más. Rogo va a una reunión con Peach, donde da a conocer los excelentes rendimientos que se han obtenido en la planta, sin embargo Peach le pide que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah le instruye a Alex sobre los tiempos de preparación, de proceso, de cola, y el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de botella determinan los tiempos, los ingresos y el inventario. También Jonah expresó que el siguiente paso lógico tiene que ver con reducir el tamaño a la mitad de los LOTES que procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos de entrega disminuirían y tendrían ventaja sobre la competencia. Debido a los altos rendimientos de la planta, ésta recibe un pedido enorme por un millón de dólares de parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la división. Rogo recibe una felicitación por parte de Peach, pues se están acercando a la meta. Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y quiso

saber que sucedía con el tamaño de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos días llega a la fábrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo único que sucedió es que Lou recibió una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso. Rogo llega a la reunión en la sede central de la división. Intenta explicar el por qué de los cambios hechos en la planta pero a Peach parece no importarle. También se entera que pronto será ascendido a Director de la División UniWare debido a que Peach y su equipo también serán ascendidos. Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en él y su equipo, y la perfección del método lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fábrica. Rogo le expresa que la mayoría de las soluciones que implementaron fueron de sentido común y se pregunta cómo fue posible no pensar en estas soluciones antes. Alex Rogo reúne a todo el equipo y les informa de la nueva situación y el cargo que ocupará ahora, igualmente les ofrece puestos dentro de la administración de la división, ya que después del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podrá seguir con todo esto, pero como Director de la Fábrica. Stacey sería jefe de producción, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fábrica están quedándose reducidos (recursos con limitación de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan satisfacer las necesidades de la fábrica. Rogo hace una junta para saber qué hacer como gerente de división, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como está la situación de forma general. Todos saben que necesitan mucha información pero no saben de qué tipo, creen que tendría que ser sobre toda la empresa, pero no saben qué obtendrían con toda esa información, tendrían que clasificarlas, pero que esto realmente no conducirá a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la información, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusión, después de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para así solucionar los problemas que le quedan a la empresa. En la siguiente reunión, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareció que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificación de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos químicos que todos hemos estudiado en la secundaria. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determinó el lugar que debía ocupar cada uno de ellos, y que ellos debían hacer algo similar a esto, es decir buscar las relaciones lógicas desde dentro del sistema productivo de la división. En la misma reunión se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta,GANAR DINERO , y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. En un intento de mejora continua. Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: 1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber. 2. Decidir cual es la forma más correcta y adecuada de explotarlos. 3. Subordinar, como hicimos en la fábrica, las demás operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de

inventario. 4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así mejorar tiempos. 5. Por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso 1. Durante la reunión de ese día deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma: •Identificar las restricciones de sistema. •Explotar las restricciones de sistema (¿Cómo?). •Subordinar todo lo demás a las decisiones del paso anterior. •Elevar las restricciones del sistema. Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, deberán volverse a aplicar. Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se reúne con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se están retrasando, y al final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Parece que han absorbido más pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella, acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para así asegurarse que los cuellos de botella no se pararán. Conclusiones El libro trata temas administrativos de mucha importancia, explicados de una manera sencilla, como por ejemplo la excursión o el día de campamento, estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por ejemplo las fluctuaciones estadísticas, eventos dependientes, troughput, inventario y gastos de operación. Es importante resaltar el hecho de cómo una empresa desorganizada y con mal ambiente laboral afecta la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en el caso de Alex Rogo a quien el incumplimiento en los pedidos, la amenaza del cierre de la fábrica, lo condujeron a un exceso deTRABAJO que le afectó las relaciones con su esposa e hijos. Fue interesante como todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron con la comprensión de unas pocas variables y mayormente con sentido común. El haberse dado cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condujo a enfocar la producción de la fábrica teniendo en cuenta el throughput, inventario y gastos de operación. incluso, una vez descubierto algo tan aparentemente sencillo como el cuello de botella (Herbie) se fueron desapareciendo los problemas de la planta. Me pareció un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa sencilla y fácil de entender a pesar de tratar temas mayormente técnicos.

ENSAYO LIBRO LA META

En este libro lo que se puede apreciar es que el autor especifica que la meta de toda organización es: GANAR DINERO ”, esto mediante todos los recursos con que se cuenta en la empresa, todos ellos son simples medios para llegar a la meta final. En relación a esto, podemos definir que serán productivos todos aquellos medios que ayuden a lograr la meta. Dentro de la historia en primera instancia nos mencionan tres parámetros según los cuales se puede conseguir llegar a la meta, que son Utilidad neta, ROI (Retorno sobre la Inversión) y el Flujo de efectivo. Entiendo por utilidad neta que es el dinero que se gana después de un periodo determinado de tiempo, restándole mis gastos, el ROI que es la comparación entre elDINERO GANADO y el que se invirtió y por ultimo el flujo de efectivo que no es otra cosa que cuan rápido fluye el dinero en la empresa, de esto depende salir adelante o irse a la quiebra. A pesar de todo los parámetros anteriores son demasiado generales para poder utilizarlos en la toma de decisiones, así que el autor nos proporciona otros tres parámetros los cuales a fin de cuentas también nos llevan a la meta final, o sea,GANAR DINERO , estos tres indicadores son: el Troughput, el Inventario y el Gasto de Operación. Según la definición que nos proporcionan, el Troughput no es otra cosa que la velocidad a la cual el sistemaGENERA DINERO a través de las ventas, también se puede decir que es todo lo que entra en el sistema. El segundo parámetro es Inventario que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender, o sea que el inventario es el dinero que se tiene retenido y que en un futuro será vendido ya transformado en un producto final; el ultimo parámetro es gasto de operación que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Nos habla a su vez de las limitaciones o restricciones que pueden presentarse en la empresa y que estas solo hacen que no nos acerquemos a la meta, por eso hay que identificarlas y explotarlas para así aprovechar toda la capacidad con que cuenten, y por ultimo tenemos que elevar esta limitación o restricción para poder superarlas o simplemente que esta desaparezca y así optimizar la mejora continua de nuestro sistema. Otra de las partes importantes que nos menciona el autor son dos conceptos algo complejos: eventos dependientes que se ven determinados por la secuencia de las operaciones que el proceso tiene en la fabricación de un producto, claro esta que llevan un orden que no puede cambiarse pues ya esta determinado con anterioridad, por otro lado están las fluctuaciones estadísticas que son los hechos de los cuales no se puede obtener la cifra, por ejemplo se puede saber la

capacidad de un lugar determinado, digamos un restaurante, lo haremos contabilizando los lugares que hay pero por otro lado no podemos determinar cuanto tiempo tardara el mesero en traernos nuestra cuenta, pues se ve afectado por diversas situaciones, es decir, fluctuaciones estadísticas. Para comprender mejor estos términos, nos habla de una excursión de niños boy scout, en el que el personaje principal se da cuenta como es que un cierto elemento de su sistema es el que ocasiona la mayoría de los retrasos (Herbie), o dicho de otra manera provoca nuestras fluctuaciones estadísticas al ir marcando su paso y hacer que los niños que van tras el tengan que acoplarse a su ritmo, y como al ponerlo al frente de la fila todo mejora pues los demás de ven marcados por el ritmo de la persona de menos capacidad al hacer elTRABAJO , en este caso la caminata. Otro de los conceptos de suma importancia que el autor trata de enseñarnos es el de Cuello de Botella que se produce cuando la capacidad que posee un recurso es igual o inferior a la demanda que hay en el, y también hace la aclaración que existen los cuellos de botella y los no cuellos de botella. También nos habla de que no debe balancearse la capacidad con la demanda del mercado, en lugar de ello hay que balancear el flujo de producto con la demanda. La idea principal de esto es hacer que el flujo pase a través del cuello de botella sea igual o menor que la demanda.

ENSAYO LA META

La meta es un libro escrito por Eliyahu M. Goldratt, es un libro de aprendizaje donde veremos atravez de una historia de un hombre y su familia como podemos rescatar una empresa y una familia con claros ejemplos de perseverancia e inteligencia. Me llamó mucho la atención el que nadie les dio la solución por completo, Johan hizo que Alex y su equipo encontrara la solución completa mediante pistas que les daba y ellos aplicándolas a sus limitaciones y necesidades, pues a fin de cuentas, aunque existan comportamientos generales en la plantas y que haya ciertos problemas comunes, no existe una solución universal, pues hay miles de factores que originan dichos problemas y que varían de planta a planta, estas pistas o continuas preguntas me encantaron creo que comenzare a aplicar ese sistema en mi vida personal pues estoy segura que nos ayudaría a ser mas autodidactas. Este libro nos ayuda a ser más autodidactas a pensar más antes de preguntar por algo que ya sabemos solo que no queremos esforzarnos en ver bien las cosas o en pensar en cómo solucionarlo y a que debemos aprender a comunicarnos mejor. En términos literarios, la historia es como de una película para rentar, un drama de la vida real que a cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar mucho, es como la clásica historia de un best seller. Que en la vida todo tiene cuellos de botella (complejidades) que debemos resolver de lo contrario no podremos avanzar nos estancaremos y no progresaremos si no aprendemos a resolverlos. Que debemos plantearnos una meta para todo lo que emprendemos en nuestras vidas y sabiendo cual es ella lograremos nuestros objetivos mucho más rápido. Definitivamente los bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los conceptos de eficiencia y lo claro que explica la teoría de restricciones, pero. En conclusión me pareció un libro sumamente útil, que si lo analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de que no es sólo un libro de cómo hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi todo se puede aplicar a la vida cotidiana.

Ensayo libro Meta Ensayo libro la meta La meta es un gran libro que trata de la ciencia y la educación, muestra que la única forma de aprender es a través de nuestro proceso deductivo. La presentación de conclusiones finales, no es una manera de lograr el aprendizaje, como mucho será una manera de entrenar. Es por lo anterior que el mensaje de este libro es transmitido de una manera socrática. En la novela Jonah, uno de los personajes principales de la historia, a pesar de sus conocimientos sobre las soluciones, provocó que Alex las derivara por sí mismo al plantearle interrogantes en lugar de exclamaciones. La meta Pretende mostrar que se pueden postular un número muy reducido de hipótesis, para explicar un espectro muy amplio de fenómenos industriales. No se necesita tener poder mental excepcional para construir una nueva ciencia o ampliar una ya existente, lo que se necesita es solo el valor para enfrentarse a las inconsistencias y evitar huir de ellas. La trama de la meta se desarrolla en una fábrica localizada en un pueblo industrial llamado bearington, el protagonista Alex Rogo, es el gerente de planta, tiene una hermosa familia, su esposa llamada Julie y dos hermosos hijos Davey y Sharon. Un día cualquiera Alex es visitado por el Vicepresidente de la División Bill Peach, este muy enojado porque muchos de los pedidos de la planta estaban retrasados y principalmente los de Bucky Burnside, presidente de Unico, uno de sus mejores clientes. Le pide que se ponga al día con los retrasos, porque la División estaba cayendo en un pozo profundo y su planta era el ancla que la estaba hundiendo. Bill le da 3 meses para presentar resultados de lo contrario cerraría la planta. Desde ese momento para Al el mundo se vino encima, tendría que buscar soluciones para mostrar mejorías de lo contrario toda su carrera se vendría a pique, y para completar el asunto, empezaba a tener problemas con su esposa por el poco tiempo que le dedicaba a su familia. Al pasar los días Alex es citado a una reunión donde se hablaría del futuro de la división y de la habilidad para incrementar la productividad, en ese momento recuerda un encuentro que tuvo con un conocido en aeropuerto, Jonah quien es científico y se dedica aTRABAJAR en la ciencia de las organizaciones, en particular de las manufactureras, con quien charlo y compartió muchos temas relacionados con su planta, y principalmente el de la productividad con respecto a los robots que utilizaba para su crisis productiva, Alex le contaba que pertenecía a la asociación de fabricantes y la Asociación invito a Unico a participar en un foro sobre el uso de robots, en su conferencia anual, Unico lo había escogido en virtud de que su planta era la de mayor experiencia en estos temas. Jonah le hace una serie de preguntas a Alex ¿Dices que tu planta usa Robots? En un par de departamentos si, responde ¿realmente has aumentado la productividad en tu planta con los robots? Al mira hacia el cielo haciendo cálculos mentales. Creo que fue un 36% en una de estas áreas. ¿Entonces tu compañía está ganando 36% más de dinero en tu planta, simplemente por haber instalado Robots? Increíble!, Alex dice bueno, realmente desearíamos que fuera así, pero es mucho más complicado que eso, fue un solo departamento donde se tuvo mejoras. ¿Se redujo en tu planta el gasto en recursos humanos? ¿Embarcaste más productos y redujiste tus inventarios donde instalaste los robots? ¿Todo en tu planta siempre está retrasado? Si eres como casi todas las demás personas de este mundo, has aceptado tantas cosas sin cuestionarlas, en

realidad no estás pensando para nada, además, si tus inventarios no se han reducido, y si tu empresa no está vendiendo más productos, lo que obviamente no puede ser si no estás embarcando mas de ellos, entonces no puedes decir que estos robots han aumentado la productividad de tu planta. Jonah pregunta nuevamente ¿Qué significa ser productivo? Alex responde: que estoy logrando algo. Exactamente, Jonah pregunta ¿en relación a qué? , en relación a metas responde Al, correcto Alex he llegado a la conclusión que la productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta, las acciones que acercan a la compañía a su meta son productivas, es decir la productividad no tiene significado alguno, si no sabes cuál es tu meta, y ese es tu verdadero problema. A propósito hay una sola meta no importa cuál sea la compañía. En ese momento Al reacciona, pero se sale de la reunión y empieza a pensar en cuál es la meta de su planta, será producir un producto de calidad eficiente, la tecnología, pues es esencial para la compañía, si no nos mantenemos al paso de los avances en tecnología, estamos acabados. Así que esa es la meta, o será comprar a buen costo, o tal vez la producción de productos, capturar participación del mercado y agrega algunos como: comunicación y satisfacción de la clientela. Al final piensa que es el DINERO, el dinero es lo principal, Peach va a cerrar la planta porque le está costando mucho dinero a la compañía, tengo que encontrar las formas de reducir las cantidades que la compañía está perdiendo, entonces se da cuenta que toda las cosas que había pensado anteriormente eran esenciales y le permitían a la compañíaGANAR DINERO , pero no eran metas en sí, solamente los medios para lograrla. Rogo regresa a la planta y se reúne con Lou quien es el contralor. Comparte lo que ha pensado y al final ambos están de acuerdo en tres parámetros para saber si la empresa estabaGANADO DINERO O no: Utilidad Neta, ROI, y Flujo de efectivo. Alex sale de la planta y se dirige a casa de su madre, necesitaba encontrar aquella libreta de estudiante donde tenía anotado el numero de Jonah, debía comunicarle lo que había logrado. Jonah dice: Alex muy bien, pero veras hay más de una forma para expresar una meta, podemos expresarla de una manera distinta, de manera que signifique lo mismo que esas dos palabras: “Ganar Dinero”. Alex dice: entonces podemos decir que la meta es incrementar la utilidad neta, y simultáneamente aumentar el ROI como el flujo de efectivo, y eso es equivalente a decir que la meta es ganar dinero. Exactamente dice Jonah, una expresión equivale a la otra, pero como has descubierto, esos parámetros convencionales que usas para expresar la meta, no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organización manufacturera. De hecho por eso he desarrollado un nuevo juego, que expresan la meta de ganar dinero bastante bien porque también permite desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Expresemos los parámetros de otra manera, llamémoslos Througput, que es la velocidad de generar dinero a través de las ventas, Inventario, que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender, y Gastos de operación, que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en Througput, tienes que expresar tu meta en termino de tus parámetros. Allí descubrió Alex que en aquel encuentro Jonah estaba usando los parámetro en forma de preguntas sencillas para determinar que su corazonada acerca de los robots estaba en lo cierto ¿vendimos más productos?, es decir ¿se incremento nuestro Througput?; ¿despedimos personal?, es decir ¿se redujeron nuestros gastos de operación?, y la última pregunta fue exactamente: ¿bajaron nuestro inventarios?, con esa observación no tardo mucho en ver cómo expresar la meta mediante los parámetros de Jonah.

Stacey maneja el control de inventarios de la planta, informa a Al que tienen excedentes de las partes producidas por los robots, pero en algunos casos, no pueden conseguir suficiente de otras partes para ensamblar y embarcar los pedidos. Al se reúne con su equipo de trabajo y determina que depende exactamente del volumen de ventas. Pero decide llamar a Jonah, para estar más seguro, entonces este le explica que una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente de producción en todo el mundo occidental ha luchado por conseguir, es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado, pero la verdadera y única realidad es que mientras más te acerques a una planta balanceada, mas te acercas a la quiebra, Alex la meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo, no es mejorar un parámetro aisladamente, La meta es reducir el gasto de operación y reducir el inventario mientras simultáneamente se aumenta el Troughput. También dice: debido a las combinaciones que se presentan en cada planta un fenómeno que se llama eventos dependientes, que son los que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Eso tiene que ver mucho cuando los eventos dependientes están combinados con otro fenómeno llamado fluctuaciones. Al llega a su casa siguen los problemas familiares. En la mañana siguiente su hijo Davey lo despierta para que lo acompañe a su excursión, por supuesto a Alex se le había olvidado. En la excursión pudo determinar y aclarar muchas de sus dudas acerca de las fluctuaciones estadística y los eventos dependientes. En el ejercicio de jefe de tropa, llego a la conclusión de que el más lento del grupo Herbie sería el que determinaría el Troughput. Al llegar a casa, Julie se había marchado y había dejado a su hija Sharon con la madre de Alex. Las cosas se complicaban aun mas, nadie sabía de Julie. Hasta que ella decide llamar a los niños, y ellos se dan cuenta que es muy posible que este donde sus abuelos. Al viaja a ver a Julie y trata de convencerla de que vuelva a casa pero esta no acepta temiendo de que suceda lo mismo. En fin deciden que lo mejor es que los niños estén con ella. Jonah se comunica con Alex y le dice que el siguiente paso es distinguir entre dos tipos de recursos que hay en su planta, uno llamado cuello de botella, cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay en él y el otro que es un no cuello de botella cuya capacidad es mayor a la demanda que hay en él. Una vez hayan reconocido estos dos tipos de recursos, dice Jonah, comenzaras a ver sus amplias implicaciones. Pero Jonah, ¿Dónde entra la demanda del mercado? Pregunta Stacey. Debe haber alguna relación entre la demanda y la capacidad, a lo que Jonah responde, sí, pero como probablemente ya sabrán, no deben balancearse la capacidad con la demanda, lo que hay que hacer en lugar de esto, es balancear el flujo de producto por la planta con la demanda de mercado. Esta, de hecho es la primera de las nueve reglas que expresan las relaciones entre los cuellos de botella y los recursos no cuello de botella y la manera de administrar su planta. Repito hay que balancear el flujo, no la capacidad, pero este debe ser un poco menor que la demanda, porque si lo mantienes igual y el mercado baja pierdes dinero. Pero es un punto fino, hablando del modo fundamental, el flujo por los cuellos de botella debe estar a la par con la demanda. A pesar de los esfuerzos los problemas continúan y Jonah decide visitar la planta, Alex le muestra los Herbie, la maquina NCX-10 y el departamento de tratamiento térmico, este último se más a lo que uno imaginaria como un Herbie industrial: es sucio, caliente, feo, torpe e indispensable. Tratamiento térmico es básicamente un par de hornos, un par de cajas de acero, mugrosas,

percudidas, cuyo interior esa forrado con bloques cerámicos. Unos quemadores de gas elevan la temperatura interna al rango de los 1500 grados Fahrenheit. Ciertas partes después de haber sido maquinadas, trabajadas en frio o lo que sea a temperaturas ordinarias, no pueden trabajarse mas hasta no haber recibido un tratamiento con calor por un periodo largo de tiempo. La mayoría de las veces, se necesita ablandar el metal, que se vuelve muy duro y quebradizo durante el maquinado, de modo que pueda trabajare más. Así que los operarios del horno meten las partes, desde una desde una docena o menos hasta unas doscientas, encienden la cosa y cuecen las partes ahí por mucho tiempo, desde seis hasta dieciséis horas. Posteriormente, las partes siempre deben pasar por un período de enfriamiento adicional a temperatura ambiente fuera del horno. Allí perdemos muchísimo tiempo. Jonah observa y escucha durante el recorrido por la planta, y al final sugiere que el control de calidad se coloque antes de los cuellos de botella para asegurarse de que trabaje únicamente con partes buenas, y se excluyan las defectuosas y así no perder tiempo, si se desecha la parte antes de llegar al cuello de botella, todo lo que habrán perdido, es una parte. Pero si la desechan después de haber pasado por el cuello de botella, habrán perdido un tiempo que no se puede recuperar. Asegúrense de que su control de procesos sea muy bueno en las piezas provenientes del cuello de botella, de modo que estas piezas no se conviertan en partes defectuosas en el procesamiento posterior, pues lo que los cuellos de botella producen en una hora equivale a lo que la planta produce en una hora. También sugiere que hagan trabajar los cuellos de botella únicamente en lo que contribuya al Troughput hoy y no dentro de nueve mese, eso es una forma de incrementar la capacidad de los cuellos de botella, la otra forma en que se incrementa su capacidad es descargando parte del trabajo del cuello de botella y pasándolo a recursos que no sean cuellos de botella. Deberían cambiar las políticas de la empresa para mejorar, pero esto traería problemas con los del sindicato. Las cosas mejoran, pero se presentan otros problemas y Alex llama a Jonah, quien determina que la NCX-10 es la causa, cuando hacen que un recurso que no es cuello de botella haga más trabajo que esta máquina, no están aumentando la productividad, por el contrario están creando exceso de inventario, lo que va en contra de la meta. Así que activar un no cuello de botella a su máximo es un acto de estupidez. Entonces Jonah les explica lo que significa activar un recurso y utilizar un recurso, no son sinónimos, el explica que en ambas reglas “utilizar” un recurso significa hacer uso del recurso de un modo que mueva el sistema hacia la meta. “Activar” un recurso es como oprimir un botón de encendido de la maquina; funciona haya beneficios o no, que se deriven del trabajo que hace. Así que repite nuevamente, realmente activar un no cuello de botella a su máximo es un acto de estupidez. Y la implicación de esta regla es que no debemos buscar optimizar cada recurso del sistema, dice Jonah, un sistema de óptimos locales no es un sistema optimo para nada, es un sistema muy ineficiente. Creo que veo la causa del problema dice Stacey, estamos liberando material más rápido de lo que los cuellos de botella pueden procesarlo. Así que no solo obtuvieron exceso de inventario en la NCX-10 y en tratamiento térmico, sino que debido al volumen de partes de cuello de botella, entorpecieron la circulación en un centro de trabajo y evitaron que las partes que no son cuellos de botella llegaran a ensamble.

Poniendo en práctica estas recomendaciones, los faltantes de partes de no cuellos de botellas desaparecieron, y obtuvieron un excelente mes, los niveles de inventarios se redujeron, y siguen disminuyendo rápidamente. La retención de algunos materiales les ha significado que ya no están asfixiados con inventarios de partes en proceso. Las partes están llegando a los cuellos de botella como deben llegar, el flujo por la planta era mucho más parejo que antes. Al recibió muchas felicitaciones, pero aun Bill quería mas resultados para no cerrar la planta tendría que incrementar un 15% más de productividad. Peach no solo pedía un buen mes, sino que exigía un mes increíble. Alex piensa que necesita más ventas, Para ello Jonah sugiere reducir el tamaño de los lotes de los no cuellos de botella a la mitad, ya están al día con todos los pedidos atrasados, y ganarían mucho más dinero. Jonah explica que debe analizar los tiempos que permanece una pieza de material dentro de la planta. Si se considera el tiempo total desde el momento en que el material entra a la planta hasta el momento en que sale de ella, como parte de un producto terminado, podían dividir ese tiempo en cuatro elementos. Uno de ellos la preparación, es decir el tiempo que la parte está en espera de entrar a procesamiento, mientras la maquina procesadora se está preparando para trabajar en la parte. Otro segundo es el tiempo de procesado, es decir el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza, el tercero el tiempo que hace cola, es decir el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban bastante antes. Y el cuarto es el tiempo de espera, osea el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas. Con estas estrategias de control Alex aumento el Througput y logra conseguir por medio de mercadotecnia nuevos clientes entre ellos único ahora muy contento por elTRABAJO de la planta. Alex mejora su relación con Julie ahora es mas detallista y le dedica mucho más tiempo, ella parece más interesada en elTRABAJO de Al, aunque todavía no vuelve a casa, al final es llamado por Bill para que ahora ocupe su cargo, Alex logro un ascenso y todas sus cosas empezaron a salir mejor, ahora el problema sería buscar un método para dirigir la división y colocarla en un proceso de mejora continua. Pero esta vez debería aprenderlo a hacer sin ayuda, tendría que aprender estos procesos de pensamiento para saber que estaba cumpliendo con su trabajo. En conclusión es interesante la forma como el autor, intercala la trama con la vida familiar, asumiendo que se trata de algo bastante común para cualquier gerente que de cierta manera se ha obsesionado con su trabajo. La meta habla de los nuevos principios generales para la manufactura, habla de gente que pretende entender que hace girar su mundo, con el fin de hacerlo mejor, quienes, al ir pensando lógica y consistentemente sobre sus problemas laborales, logran determinar las causas y efectos de dichos problemas y deducir principios básicos de gran importancia para salvar su fábrica y convertirla en una planta exitosa, para ello se tiene como regla número uno, no creer en las verdades absolutas porque estas obstaculizarían la búsqueda de una mejor compresión, se trata es de romper esquemas y ser perseverantes para lograr una mejora continua.