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Universidad de Guanajuato Campus Guanajuato

División de Ciencias Naturales y Exactas Departamento de Ingeniería Química

Curso Administración de la Calidad IQ-30810

Christian Salvador Martínez Cervantes

Ensayo

Dra. Rosa María Ortiz Hernández

5 de junio de 2013

El Nuevo Directivo Racional. Kepner & Tregoe. Posee cuatro patrones de pensamiento: 1. Análisis de situaciones, que está ocurriendo. 2. Análisis de problemas, pensamiento causa efecto. 3. Análisis de decisión, elección de opciones. 4. Análisis de problemas potenciales, lo que podría ser y suceder. Decisión racional: hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización. CAPITULO II - ANÁLISIS DE PROBLEMAS Las personas evadirán los problemas si no llegan al éxito después de enfrentarlos. El análisis de problemas sirve para explicar cualquier situación en que no se está logrando el nivel esperado de desempeño. Causa y efecto: La solución de problemas implica un razonamiento causa efecto. Debemos relacionar el efecto con la causa, sólo así podremos estar seguros de tomar la acción adecuada, que resuelve el problema y evita que se vuelva a presentar. La óptima solución no es el resultado de conocer todas las cosas que pueden producir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigida en contra de la causa más frecuente observada. El análisis de problemas es un proceso sistemático de solución de problemas, no rechaza el valor de la experiencia y de los conocimientos técnicos. La forma más común de solucionar problemas es recurriendo a la experiencia pasada. Estructura de un problema. Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas para una actuación aceptable se presentan como debieran. Este cambio puede ser para bien o para mal (cambios positivos o negativos).

Si el desempeño alguna vez alcanzó el debiera y ya no es así, es que ha ocurrido un cambio, ese cambio es el objetivo del análisis de problemas. Sin embargo hay casos en que nunca coincidieron el es con el debiera: estos casos se llaman problema de arranque.

Las técnicas del análisis de problemas. Se divide en estas principales categorías: 1- Definición de problema: es importante enunciar el problema con precisión porque todo el trabajo que seguirá (descripción, análisis y explicación que se emprenderá estará dirigido a corregir el problema conforme a su nombre). 2- Descripción del problema en cuatro dimensiones: · Identidad: que es lo que estamos tratando de explicar. Qué. Cual. · Ubicación: donde lo observamos. Donde. · Tiempo: cuando ocurre. Cuando. · Magnitud: que tan grave o extenso es. Cual. Cuantas. Que tan. ES y NO ES: una base de comparación. Una vez definidos los datos sobre el pudiera ser pero no es, también podemos identificar los factores peculiares que aíslan nuestro problema. En el análisis de problemas debemos buscar bases de comparación para cada una de las dimensiones de especificación. 3- Obtención de la información clave de las cuatro dimensiones: Distingos: al aplicarse la pregunta que distingue a las cuatro dimensiones del problema, nuestro análisis comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema. Cambios: los problemas surgen de cambios, por lo que el sentido común sugiere que se busquen los cambios.

Generación de posibles causas: en algún lugar de la lista de distingos o cambios está la explicación de la causa del problema (si la información que se usó es adecuada y buena). 4- Prueba de la causa más probable: al incluir todas las causas posibles no perdemos nada, mantenemos nuestra objetividad, y recurrimos a la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicación de un problema. La prueba de causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles de un efecto observado. 5- Verificación de la verdadera causa: es comprobar si dicha causa produjo el efecto observado, la cual es fácil de comprobar una vez que se ha identificado una causa probable. Es un paso independiente para comprobar la relación causa efecto, a veces es imposible y sólo nos queda confiar en la etapa de prueba. Los fracasos se pueden producir: Identificación insuficiente de distingo y cambios clave relacionados con los datos ES de la especificación. Permitir que las premisas distorsiones el juicio en la etapa de prueba. Resumen: · El enunciado de la desviación. · La especificación. · Buscamos distingos o detalles. · Estudio de cada distingo para ver si representa un cambio. · Cuando se identificaron distingos y cambio, comenzamos a generar posibles causas. · Cada posible causa se prueba contra la especificación. · La verificación análisis de problemas de la causa más probable. CAPITULO IV - ANÁLISIS DE DECISIÓN. Patrón de razonamiento para la toma de decisiones. · Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección. · Consideramos los factores explícitos que deben ser satisfechos si la elección tiene éxito. · Decidimos sobre el tipo de decisión que satisfará mejor dichos factores. · Consideramos los riesgos que podrían vincularse a nuestra elección de acción que podrían poner en peligro la seguridad o el éxito. Podemos emplear este patrón de razonamiento casi inconscientemente. Cuando enfrentamos elecciones sencillas y repetitivas, la memoria y la experiencia nos permiten considerar en fracciones de segundo los factores específicos que deben cumplirse. La buena toma de decisiones, como la buena resolución de problemas, depende de la experiencia y el juicio que producen resultados exitosos y una refutación de la excelencia directiva. Los elementos de una buena elección. · Definir los factores específicos que deben ser satisfechos.

· La calidad de nuestra evaluación, de las alternativas disponibles. · La calidad de nuestra comprensión de lo que pueden producir esas alternativas. Principales elementos del análisis de decisiones. · Enunciado de la decisión, con qué propósito, cual, como. · Los objetivos para la decisión (criterios para la decisión). Partimos de lo que se necesita realizarse, para llegar a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Objetivos: *Obligatorios: deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa, deben ser cuantificables. *Deseados: no es necesario que sean satisfechos, nos dan una idea comparativa de las alternativas. · Alternativas: si es ideal satisface perfectamente todas las condiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Normalmente no ocurre esto, por lo tanto debemos evaluar cada alternativa disponible midiéndola contra todos nuestros objetivos. Es su cualidad relativa para cumplir con ellos lo que nos interesa. · Las condiciones de la elección: las consecuencias adversas de todas las alternativas factibles. Debemos ubicarlas antes de que ocurran para poder tomar medidas que tiendan a evitarlas, normalmente no se hace. Para detectar las alternativas, debemos responder estas 5 preguntas. 1- Que requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en la etapas anteriores. 2- Que factores dentro de la organización, con base en nuestra experiencia podrían perjudicar su aceptación o su implantación. 3- Que tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar el éxito a largo plazo. 4- Que tipo de cambios extremos podrían perjudicar el éxito a largo plazo. 5- Que tipo de cosas tienden a causar problemas en la implantación de este tipo de decisión. Resumen: El análisis de decisiones abarca desde un enunciado de propósito específico hasta una serie de criterios para definir totalmente el logro de ese propósito. Permitiéndonos juzgar alternativas disponibles sobre hechos específicos. CAPITULO VI- ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES. Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro, y ese futuro está determinado por lo que haga ahora. El estudio del futuro sigue siendo ante todo una actividad individual y sus resultados están guiados por la motivación y preocupación del individuo, pero las

cosas positivas sólo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mismo método para estudiar el futuro porque tienen una base común para compartir y usar expectativas. El análisis de problemas potenciales es un método que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que esperamos y regresar al presente para actuar, ahora que podemos obtener un mayor beneficio. El éxito y la supremacía dependen de nuestra capacidad para anticiparnos al cambio y evitar que nos lleguen sus efectos negativos. Las cuatro actividades básicas. · Identificación de áreas críticas de una actividad. · Identificación de problemas potenciales específicos dentro de esas áreas vulnerables. · Identificación de causas probables de esos problemas potenciales y de las acciones que los contrarrestan. · Identificación de las acciones contingentes que pueden realizarse si fracasan las acciones preventivas, o cuando no es posible una acción preventiva. Resumen: El análisis de problemas potenciales es una orientación, una actitud, que se basa en la convicción de que podemos caminar en el futuro, ver lo que nos depara y regresar al presente para actuar ahora. El análisis de problemas potenciales plantea básicamente dos preguntas, Que podría salir mal, Que podríamos hacer respecto ahora. Cuatro actividades básicas no delimitan el ámbito de trabajo del análisis de problemas potenciales: 1- Identificación de áreas críticas. 2- Identificación de problemas potenciales dentro de las áreas más vulnerables. 3- Identificación de acciones que evitarán la ocurrencia de problemas potenciales específicos 4- Identificación de acciones contingentes que puedan minimizar los efectos de problemas potenciales. CAPITULO VII - ANÁLISIS DE SITUACIONES. Los tres procesos racionales descriptos anteriormente consisten en técnicas analíticas. El análisis de situación usa técnicas evaluativas que llevan a la decisión y uso correcto de las técnicas analíticas. Técnicas: las técnicas de análisis de situación permiten al directorio aumentar su competencia en estas cuatro áreas: *Reconocer situaciones. *Separar las situaciones en componentes manejables. Reconocimiento de situaciones: Una preocupación es cualquier asunto que requiera una acción y de la cual tenemos responsabilidad total o parcial, algunas veces estas responsabilidades son claras, pero

otras no. Estamos conscientes de que es fácil vigilar todo nuestro ámbito de trabajo en busca de situaciones de preocupación que requieran una acción. Para facilitar este proceso se puede dividir la búsqueda en cuatro actividades: 1- Enunciar las desviaciones amenazas y oportunidades actuales. 2- Controlar el avance con las metas. 3- Anticiparse a las sorpresas. 4- Buscar mejoras. Separación de situaciones problemáticas en componentes manejables. Una combinación de situaciones problemáticas que se presenta como una situación no puede ser manejada con eficiencia. Este proceso exploratorio asegura que tomemos dos pasos de recopilación de información para evaluar todas las situaciones, sean simples o complejas, hacemos preguntas con el fin de desglosar cualquier situación que conste de dos o más componentes. Creemos que una acción resolverá realmente esta situación. Estamos hablando de una cosa o varias. Que es lo que realmente nos preocupa de esta situación. Al igual que las preguntas de reconocimiento, estas preguntas son trampolines para tomar consciencia de nuestras preocupaciones. Fijación de prioridades. Un proceso práctico y sistemático para determinar la importancia consiste en considerar a cada situación bajo estas tres dimensiones: · Que tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad, la gente y los recursos. · Cuanta urgencia de tiempo tiene. · Cual es la mayor estimación de un probable crecimiento. Con base en una u otra de estas dimensiones podemos juzgar si una preocupación es relativamente más importante que otra, y por lo tanto debe ser considerada primero. También nos permite fijarnos en las situaciones críticas. Planeación de la resolución de las situaciones de preocupación. Durante los tres pasos de reconocimiento, separación y fijación de posibilidades, nos centramos en que necesita resolverse y como se puede resolver de la mejor manera. Para estar seguro de que técnica (Análisis de Problemas, de dimensiones o de problemas potenciales) debemos tener en cuenta: · Debe hacerse una elección, o necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad. Si es así podemos usarla técnica de Análisis de decisiones. · Se ha tomado una decisión pero no se ha implantado y es necesario actuar ahora para evitar posibles problemas. Si es así podemos usar la técnica de Análisis de Problemas potenciales.

Resumen: El uso de las técnicas de análisis de situaciones puede reducir notablemente la cantidad de tiempo y energía que se pierde cuando se usa mal la información. Ayudan a los directivos a adoptar acciones más productivas con mayor frecuencia al establecer racionalmente prioridades y prestar una atención precisa a las respuestas apropiadas. El análisis de situaciones es el punto de partida racional para emprender algo, su contribución es: una mayor comprensión de las preocupaciones de los directivos y una identificación más precisa de las acciones apropiadas y oportunas para resolver situaciones. CAPITULO VII - MANEJO DE PROBLEMAS DEL DESEMPEÑO HUMANO El análisis de problemas es un método sistemático para entender la verdadera índole, y por lo tanto la verdadera causa, de un desempeño menor al normal. Si el problema es de desempeño humano el resultado común es la acción de adaptación que busca adaptarse al impacto de la causa o modificarlo. Uso de la técnica de análisis de problemas Definición y comunicación del debiera. Para que el desempeño real sea igual al debiera es necesario que el debiera sea claramente conocido y comunicado a la persona responsable, quien debe entenderlo plenamente. Descripción de la situación problemática. Comenzamos por la diferencia entre el hecho y la opinión, entre la realidad y la especulación, lo que se logra por mediante cuatro dimensiones: identidad, lugar, tiempo y magnitud, lo que se modifica es su redacción. Identidad..........Quien es la persona cuyo comportamiento nos preocupa. Lugar............... Donde se observa. Tiempo............ Cuando se hizo por primera vez. Magnitud.......... Cuál es la extensión del comportamiento. Luego seguimos con la metodología de análisis de problemas del capítulo 2. Definición de lo que debe hacerse. Establecimiento de objetivos de desempeño claros, para evitar que los perjuicios y las emociones puedan introducirse en nuestros juicios. Los objetivos se establecen explícitamente, en términos visibles. Los objetivos constituyen los debiera del empleado. Además deben asignarse pesos a las diversas dimensiones, ya que no todas tienen la misma importancia. Los objetivos del puesto se dividen en obligatorios y deseables. Los primeros son criterios de desempeño imprescindibles y los segundos son criterios deseables.

Evaluación sistemática de las alternativas. Trata de proteger el futuro del contratante contra daños no intencionales. La organización no debe decidir cómo vivirá el empleado en el futuro, más bien debe estar pendiente de como las decisiones de hoy pueden afectar el mañana. Prevención de problemas potenciales. Se realiza de manera implícita e informal. Implantación de proceso racional en una organización. Siete condiciones básicas para el éxito. 1- Los resultados que se deben lograr, los objetivos que se deben cumplir mediante el uso de las ideas del proceso racional deben ser claramente definidos, entendidos y aceptados por igual por los miembros de la dirección y demás integrantes de la empresa. 2- Las ideas surgidas del proceso racional deben presentarse de tal manera que puedan ser reconocidas de inmediato como prácticas y benéficas para quienes la usen, y pertinentes para el trabajo específico y fáciles de transferir a las situaciones reales. 3- NO se deben dejar libradas a la causalidad. De esta manera los primeros usos forman parte del proceso de aprendizaje, garantizando el éxito de si como instrumentos prácticos. 4- Los sistemas de procedimientos de la organización deben modificarse y rediseñarse para que se adopten las ideas del proceso racional. Los cuatro patrones de razonamiento deben convertirse en maneras corrientes de operar. 5- Deben organizarse recompensas para quienes usan las ideas del proceso racional en decisiones de la organización, así el proceso racional se convierte en la manera preferida de trabajar. 6- Debe realizarse una tarea continua de seguimiento para reforzar y afianzar las capacidades ya adquiridas, para reafirmar el proceso racional en la dirección. 7- Debe existir una supervisión y evaluación de los resultados del uso de proceso racional., midiendo el progreso contra los objetivos iniciales y proporcionando retroalimentación. Dos métodos para instalar el proceso racional: Enfoque organizacional: se introduce para manejar situaciones organizacionales específicas. Las ideas son vistas como un instrumento organizacional de la alta dirección para lograr resultados elegidos previamente. Enfoque individual: capacita a un número importante de personas para trabajar con las ideas de proceso racional y luego se la orienta hacia metas de oportunidad, esto es, a las situaciones que están dentro de sus áreas de responsabilidad.