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RESOLUCIÓN DE CASO: “ENGRANAJES MARTINEZ” Diplomatura de Estudio Internacional en Gestión de Operaciones XVIII

Resolución de caso: “ENGRANAJES MARTINEZ” GERENCIA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS Y DE SERVICIOS

GRUPO II Facho Rios, Geraldine Medina Mori, Michael Mendoza Lopez, Jhonel Rojas Gonzales, José Carlos

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CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25 kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Engranajes Martínez le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La distribución de los tamaños que se ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1. Tabla 1 Ventas en Marzo del 2013 N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Tamaño de la orden 1 2 3 4 5 8 10 15 20 25 30 40 50 100 200 400 700 1000

Número de órdenes 80 53 69 32 82 47 64 22 42 27 18 22 10 4 2 1 2 1 578

Valor total en dólares $ 3,200 4,250 8,163 4,800 16,392 15,987 26,871 13,172 31,555 23,682 21,600 32,000 18,693 12,500 14,068 9,652 35,600 20,000 312,185

Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas órdenes más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde. Antecedentes de la Empresa Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la empresa perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles al respecto.

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Tabla 2 Datos Financieros Detalle

2010

2011

2012

Primer trimestre 2013

Ventas Costos de manufactura Materiales Mano de obra Costos indirectos Depreciación Costos totales de manufactura Gastos de ventas Gasto G & A Costos totales Utilidades antes de impuestos

560

1,500

3,100

1,063

63 136 70 172

273 587 216 398

522 1,063 412 422

214 327 140 150

441 70 75

1,474 130 110

2,419 263 297

831 80 93

586 (26)

1,714 (214)

2,979 121

1,004 59

* Todas las cifras en miles de dólares.

Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares. Ingreso de Órdenes Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas toma la orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la información. Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Juan Verde, y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó. Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas. Juan Verde expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la

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siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo. Distribución Física y Flujo de Materiales Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones que se necesitan para una orden específica.

térmico

embarque

Puerta de

Centro de trabajo de corte

Perforación

Figura 1 . Distribución de planta.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al cliente. En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller. Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del taller. Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda su capacidad. Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un expeditador, Maximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de

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éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad. En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas. Organización El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de programación, con los empleados y otros relacionados con producción. El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión a cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del taller hablando con los trabajadores en forma individual.

Figura 2. Organigrama de la empresa

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba un orificio. A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera. La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.

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Preguntas 1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de transformación, indicar sus características? 2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Eastern Gear? 3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son importantes? 4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del proceso? 5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas? 6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas?

DESARROLLO: 1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de transformación, indicar sus características? La empresa de Engranajes Martínez, en cuanto a volumen de producción se encuentra dentro de la clasificación “LOTE”, y en lo que respecta a la frecuencia de producción se encuentra en la clasificación “INTERMITENTE”: Explicación: Dado que la Empresa fabrica engranajes de diferentes metales, según requerimientos del cliente, además le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engranaje más de una vez.

REPETITIVIDAD UNA VEZ

INTERMITENTE CONTINUO

TECNOLOGÍA V O L

ARTÍCULO ÚNICO

D E

LOTE

LOTE DE TRABAJO

SERIE

SERIE

P R D U C C I Ó N

MASIVO

PROYECTO

MASIVO

CONTINUO

CONTINUO

+

FRECUENCIA DE PRODUCCION

2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranajes Martinez? Dentro de los problemas mencionados en la compañía Engranajes Martínez, se puede identificar los siguientes problemas: - Planificación interrumpida por falta de planificación. Al no tener un plan de entrega estandarizado de entrega PT a cliente, no es posible tener un planteamiento correcto de distribución y fabricación de los SKU´S provenientes de la planificación de la producción. - Falta de control de inventario materia Prima y PT. Carece de una cadena de abastecimiento y distribución acorde al crecimiento de la demanda: no se evidencia ningún tipo de acuerdo o negociación establecida con los proveedores para hacer más ágil la obtención de materia prima.

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- No tener un control de calidad en proceso y PT. Entrega de pedidos tardía. El proceso productivo incrementó su tiempo de 2 semanas a 4 semanas. - No posee una estandarización de requerimientos: los pedidos no tienen un correcto nivel de detalle, no se maneja un formato de pedido. - Ausencia de un HACCP, y Buenas Prácticas de Manufactura. - La distribución de planta no está acorde al flujo de proceso. - No están bien identificadas las zonas de trabajo ni correctamente delegadas las funciones, de acuerdo el tipo de producción con la cual se trabajará: lineal, paralela o continua de acuerdo con las operaciones de transformación MP a PT. - El Organigrama no está distribuido con la dinámica del negocio, no se tiene una estructura funcional de personas, con la transición y el reconocimiento de procesos en base a la estructura jerárquica. - Falta planificación del crecimiento: no se tiene elaborado un plan de producción a futuro con escenarios planteados (positivos y negativos). No manifiestan manejo de inventario de materiales ni planificación de uso de los mismos. - Disponibilidad de personal capacitado, no se mide el impacto de la alta rotación del personal y el impacto en la producción de la falta de horas académicas en complemento a las horas de operaciones. 3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son importantes? Si bien es cierto, según los antecedentes de la empresa notamos que en los dos primeros años de operación no ha registrado ganancias sino todo lo contrario, cerrando el año con cifras negativas que expresan claramente pérdida de dinero lo cual podría ser indicador de un negocio no rentable. Sin embargo, es propio de un negocio iniciar sus operaciones con pérdidas al cierre de los primeros años de operación viendo reflejado las ganancias después de este tiempo. Se puede observar que la empresa atraviesa actualmente una etapa de crecimiento que debe aprovechar muy inteligentemente para lograr la mayor utilidad al cierre del período anual. Como dato se tiene la utilidad registrada en los meses anteriores y como un dato alentador el crecimiento del 100% de las ventas en el primer trimestre del año. Estos números hacen ver el presente período como favorable para la empresa y se tienen que tomar medidas para obtener el máximo provecho. De acuerdo a la encuesta de mercado el escenario futuro de las ventas para la empresa es alentador siempre y cuando se realicen ciertos ajustes respecto al tiempo de entrega de los pedidos a los clientes. La encuesta indica lo siguiente: • Si el tiempo de entrega de los pedidos se mantiene entre 5 ó 6 semanas, las ventas alcanzarán 5 millones de dólares. • Si el tiempo de entrega de los pedidos se reduce a 3 ó 4 semanas, las ventas alcanzarán 5,5 millones de dólares. 2

Cabe señalar que el objetivo que debe perseguir la empresa Engranajes Martínez deber ser conseguir el máximo de utilidad y esto se vería reflejado colocando a la empresa en el segundo escenario que es reducir el tiempo de entrega a 3 ó 4 semanas. Asimismo sería muy importante considerar el rediseño de la planta, implementar alguna herramienta tecnológica en el proceso productivo, e incluso un tratamiento de mermas. 4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del proceso? En primer lugar, es importante que se tenga definida la estrategia empresarial de la empresa; ya que, en base a ella se va a desplegar la estrategia de operaciones. Asimismo, esta estrategia empresarial debe incluir la visión y los objetivos estratégicos; ya que, el diseño del proceso se alineará a éstos. De acuerdo con la información del caso, la estrategia de operaciones debe enfocarse en los siguientes puntos: - Selección y diseño de producto: Se debe definir qué tipo de producto se va a fabricar, uno muy especializado, uno de consumo masivo o ambos; ya que, en base a esta definición se tomarán las decisiones estratégicas. Considérese que de decidir fabricar solo productos cuya repetitividad del proceso será solo una vez, las prioridades competitivas serían la alta personalización y el bajo volumen de producción. Por el contrario, de decidir fabricar productos con tecnología por lote, entonces la prioridad competitiva estaría enfocada en la estandarización de procesos y en aumentar la flexibilidad. - Diseño de procesos y capacidad: En base a la ubicación del producto en la matriz de proceso de transformación, se debe de considerar el enfoque por procesos para el diseño y gestión de estos, y no solo la gestión de funciones. Lo cual permitirá la integración de las áreas funcionales para optimizar los recursos, incrementar la productividad y flexibilidad y reducir lead times de proceso. Consideremos que actualmente, la empresa fabrica engranajes para tres tipos de clientes con requerimientos y plazos de entrega diferenciados, los cuales no son atendidos de forma óptima debido; ya que, todos los pedidos siguen una misma ruta de fabricación. - Distribución de planta: Actualmente la distribución de la maquinaria y áreas no sigue un alineamiento o estructura orgánicos; ya que, durante la ruta de fabricación se observan interferencias en el transporte de materiales, además queda evidenciado por los tiempos muertos de espera del material, lo cual ocasiona en las etapas posteriores cuellos de botella por su acumulación y menor fluidez en el flujo del proceso. - Calidad: De acuerdo con la información del caso, se tiene un 6 % de devoluciones por calidad deficiente que en un 75 % es causado porque el producto no ha pasado por una o más operaciones. Tomando en cuenta esto y el enfoque por procesos que debe adoptar la empresa, sería recomendable que se incluya como una prioridad competitiva la adopción del aseguramiento de la calidad en los procesos y la definición de estándares de proceso y producto que permitan incrementar la calidad y disminuir los costos por reclamos de cliente.

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5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas? Dado que uno de los factores determinantes para obtener mayores ganancias es el tiempo de respuesta en los pedidos, lo más importante es establecer un plan estratégico para el abastecimiento de materias primas, en base al histórico de órdenes pequeñas. Otras acciones importantes a tomar son: -

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Implementar un área de control de calidad para reducir los volúmenes de devolución de pedidos. Estandarizar mediante formatos prestablecidos, el requerimiento de los clientes para evitar la visita de ingenieros y que pueden abortar producciones ya empezadas. Organización y entorno de producción: Fluidez de producción, Reorganizar áreas (Operaciones, Finanzas y Marketing). Buscar una estandarización de los procesos de RR.HH. Redistribución de Planta, Producción lineal continua. Prioridades Competitivas: Tiempo, calidad y relación con el cliente, realizar una fidelidad hacia el cliente realizando el feedback adecuado con las prioridades competitivas en relación con tiempo, calidad y relación al cliente. Estrategia de Operaciones: Personalización y flexibilidad., tener desarrollado un control paralelo de cada uno de los aspectos relacionados. Objetivos estratégicos: Reducir entrega a 04 semanas, reducir la totalidad de las tarjetas rojas a 5%, reducir las ordenes regresadas por error a 0%, elaboración de oportunidad y diseño de las gestión de cambio en base a las experiencias previas, a los errores comunes elaborar un manejo de cada uno de los problemas en el historial de defectos y/o productos señalados como defectuosos. Implementar el Just intime, en relación a los clientes y la distribución de los productos terminados como la materia Prima, tener esa relación in bound con el out bound, a nivel de suministro. Enfoque de producción: Orientados al proceso, realizar una manufactura esbelta y aplicar programas de mejora de producción, un análisis en base a las 5 “S”, Learning Manufacturing.

6. ¿Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas? Si la Empresa se dedicara solo a hacer pedidos del 15 al 18, se categorizaría como una empresa de proyectos: tecnología, uno y repetitividad una vez, pues son muy escasos los pedidos muy grandes con tamaño de orden de 200 a 1000 unidades, al mismo tiempo podría comportarse como una empresa de producción en serie e intermitente, ya que existen empresas clientes pequeñas de ingeniería que requieren producciones de acuerdo a los proyectos y contratos adquiridos. Bajo ese contexto, Se tendrían que hacer distintos cambios en la organización. Empezando por que los volúmenes de productos por piezas iguales serían mucho mayores, esto generaría corridas de producción mayores y teniendo en cuenta que en la Compañía Engranajes Martínez el 98% de las ordenes son menores a 100, esto podría generar largas colas para los pedidos pequeños, por lo tanto, tendríamos que cambiar el layout que nos permita tener una 4

mejor continuidad del producto en el proceso. Se debería considerar una remodernización de la planta, admitir proyectos de inversión para mejorar las herramientas de producción. Es muy importante que la programación de la producción se maneje en función a requerimientos de los clientes y no en función a la llegada de la materia prima. Ya que si se va a empezar a manejar producciones más largas es necesario manejar un plan maestro de producción y requerimiento para no perder la flexibilidad. Por lo tanto, la empresa por un tema de volúmenes más no por intermitencia se movería dentro de la matriz de transformación de procesos a producción en serie.

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