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• harold pacheco

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MBA GERENCIAL INTERNACIONAL GERENCIA DE OPERACIONES

ENGRANAJES MARTÍNEZ

2019

CASO ENGRANAJES MARTINEZ

Preguntas de análisis: 1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que Eastern Gear se enfrenta? Para poder encontrar el origen del problema, se realiza un análisis Causa Raíz empleando el diagrama Ishikawa y la revisión del diagrama Gantt de producción, identificando lo siguiente: (Anexo 01). A. Método:  Sistema de toma de pedidos incompleto, no siempre se cuenta con planos, especificaciones o materiales por cada orden. Asi como comunicación deficiente con el cliente.  Sistema de control de Producción deficiente, no sólo el jefe de producción puede determinar pedidos urgentes sino también el presidente.  Programación no diferenciada entre ordenes pequeñas y grandes, a menudo las ordenes pequeñas quedan rezagadas, retrasadas o perdidas.  Inapropiado manejo de Lead Time para pedido de materia prima, puede demorar hasta 2 semanas la recepción del material.  Sistema permisible de cambio de especificaciones de las órdenes de producción en proceso sin penalidad.  Deficiente plan de control de calidad genera re trabajos. B. Mano de obra:  Desorden en la toma de decisiones de producción generado por el presidente: Con órdenes urgentes el presidente pasa por alto al jefe de área.  Inadecuada distribución de roles, ya que el supervisor se pasa 10h a la semana hablando con el personal.  No todo el personal está especializado.  Personal nuevo con 3 meses de experiencia  Tiene sólo 1 persona muy capacitada que se encarga de las órdenes urgentes, debiendo capacitar a un mayor grupo.  Falta de incentivos para optimizar los tiempos de producción. C. Maquina :  Falta de capacidad de producción en algunas máquinas que generan cuellos de botella. D. Medio / Ambiente :  Inadecuada distribución de las áreas de proceso y los equipos lo que genera un flujo irregular de productos a lo largo del taller y tiempos muertos para productos (hasta 90% de ordenes en espera por maquinas disponibles) . La compañía tiene una tasa de rendimiento de 6% sobre las ordenes completadas debido a una calidad deficiente.

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El área de perforación se encuentra lejos del área de corte, interrumpiendo el flujo de producción.

E. Medición :  Control de calidad deficiente: Ordenes devueltas debido a operaciones inadecuadas (engranes sin orificio). F. Materia Prima :  No se tiene stock de inventarios de materia prima disponible ya que los pedidos se hacen al momento.  Extensa cartera de materias primas para trabajos evita tener un stock en almacén.

2. ¿Qué acción debe tomar Rhodes para resolver sus problemas? Rhodes debería realizar las siguientes acciones A. Realizar un análisis causa raíz incluyendo a los principales involucrados en la producción. (Anexo 01). B. Determinar un sistema de toma de pedidos que recepcione todas las especificaciones necesarias y evitar re trabajos. Mejorando la comunicación con el cliente y un sistema de penalización por cambios de especificaciones en etapas de producción. Advertir al cliente de tiempos en las entregas y como el cambio en el diseño afectara la entrega del producto y su costo. C. Establecer una correcta planificación de órdenes de producción y su planificación para órdenes pequeñas y grandes, el diseño del proceso es la clave. D. Realizar un análisis de tiempos y determinar la ruta crítica en el proceso de producción (Anexo 02). Una vez identificado las actividades críticas, se debe evaluar que estrategia se puede emplear para reducir su duración. E. Implementar con los proveedores de materia prima un sistema de entrega de materiales en menor tiempo o concesiones de material en un almacén satélite. Esto mejorará el manejo del lead time o tiempo de entrega. F. Optimizar el plan de control de calidad para minimizar los re trabajos, que puede ser en cada etapa, ya sea con personal especializado de control de calidad o capacitar al personal en cada etapa. (Anexo 03)

G. Evaluar al personal y determinar si se requiere capacitación y especialización. Evaluar y rediseñar la organización, cambiar el tipo de organización funcional a uno por procesos, esto a fin de tener una mejor coordinación entre las áreas o centros de trabajo así como tener mejores tiempos de respuesta al mercado. Se debe fortalecer la delegación y empoderamiento de las jefaturas para la toma

de decisiones y evitar la centralización de la toma de decisiones en el presidente. H. Optimizar la distribución física de equipos y ambientes para reducir la duración de los tiempos de producción en taller: i. Optimizar el sistema de programación de producción y poder separar las órdenes de acuerdo al tamaño. ii. Evaluar el costo beneficio, tanto económico como en tiempos, del aumento de maquinarias, expansión de las áreas de trabajo, automatización de equipos e incrementar la capacidad de los equipos que generan cuellos de botella. iii. Evaluar si se debería tener líneas independientes para producciones de mayor cantidad y producciones menores.

Distribución de la planta actual:

Distribución de planta propuesta: Opción A:

Opción B:

3. Cómo puede relacionarse este caso con los conceptos de diseño de proceso y de la estrategia de operaciones? Los conceptos de diseño de proceso y la estrategia de operaciones resaltan su

importancia en este caso en los siguientes puntos: 

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El diseño del proceso se interrelaciona con la estrategia de operación de forma dinámica, la estrategia de operaciones consiste en mejorar las operaciones de la empresa optimizando recursos, maximizando productividad y finalmente entregando un producto de calidad al cliente. En este caso se aprecia una empresa con una baja eficiencia de producción y múltiples problemas de diseño de proceso. El diseño del proceso establecerá la modalidad de cómo se desarrollaran las actividades productivas en función del tipo de producto a elaborar y condicionado por las tecnologías seleccionadas para llevar a cabo dichas operaciones. Es importante la elección de las entradas, las operaciones, los flujos y los métodos para la producción de bienes en este caso, así como en su especificación detallada. No sólo se desarrolla un diseño en los casos en que se emprende una nueva actividad productiva sino que existen otras circunstancias que obligan a un rediseño del proceso; en este caso de engranajes Martínez ; las variaciones significativas de la demanda, cambios en las estrategias que afectan la producción, las evidencias de un desempeño insuficiente, las exigencias impuestas por la competencia, el surgimiento de nuevas tecnologías, los cambios en los costos y/o la disponibilidad de los insumos, etc. A mayor calidad en el proceso productivo aumentara el valor del producto, es importante que la tecnología y los procesos estén alineados con la estrategia de la empresa. Así mismo el diseño del proceso depende en gran medida de la capacidad de planta deseada, así como del diseño de trabajo, del planeamiento de los recursos humanos asi como de las disposiciones de las instalaciones (Layout). El caso presenta un diseño de planta ineficiente, con flujos de trabajo repetitivos asi como una inadecuada disposición de las instalaciones, por lo cual la aplicación del diseño de puestos resulta como propuesta de solución. Las posibilidades de expansión o crecimiento del sistema de producción compatibilizando las inversiones a realizar con los recursos financieros disponibles. El grado de automatización de la producción, ya que si bien ocasiona altos costos fijos y de mantenimiento y una importante disminución de la flexibilidad del sistema, los beneficios asociados hacen que su elección se convierta en una opción atractiva para algunas empresas. Los métodos de trabajo, estimando los tiempos estándares asignados a cada operación con el fin de establecer la cantidad de personal afectado a cada tarea. Los inventarios óptimos a mantener determinando un equilibrio adecuado entre la mínima inmovilización del capital y la alta disponibilidad de los materiales.

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La calidad del producto para asegurar características competentes y consistentes con los requerimientos del mercado.

Anexo 01 : Análisis causa raíz por el Diagrama de la Espina de Pescado Anexo 02 : Anexo 03: Análisis de procesos

Anexo 01: Análisis causa raíz por el Diagrama de la Espina de Pescado

Anexo 03: Análisis de procesos