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-UNIVERSIDAD PRIVADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TEMA: Q DELI CATEDRATICO DE CARRERA: LIC. JOSE MIGUEL ANDO INTEGRANTES:  

ROSVER ORTEGA JHONATTAN MAYTA MAMANI

1. RESUMEN EJECUTIVO

Resumen de los principales resultados del plan de negocios, dónde se encuentra ubicado, a que se dedica, descripción de ventas, ingresos, utilidades y plazo de retorno de la inversión.

2. PRESENTACIÓN 2.1. Datos de la empresa

Razón Social:

Q’DELI

Constitución:

UNIPERSONAL

Fecha de constitución:

2018

Dirección:

Av.Saavedra entre calle Arturo Posnansky y Calle Hugo Estrada (cerca al stadium)

Producto y/o servicios:

Comida nacional y alitas

Productos más vendidos:

Alitas

2.2. Resultados esperados del negocio 1. MERCADO

POBLACION: 64,272 ZONA CENTRO: Casco Urbano Central-San Jorge-Miraflores Barrio Gráfico-San Sebastián Santa Bárbara-Parque Urbano Central

TIPO Urbano Avenida Arce • Avenida 16 de Julio • Avenida Busch

2. RELACIÓN CON PROVEEDORES Una relación adecuada entre las empresas y sus proveedores garantiza en gran medida la posibilidad de elaborar productos de calidad, garantizándose en todo momento un adecuado abastecimiento y por lo tanto el cumplimiento de pedidos. Es en este marco que se ha identificado el potencial que tienen las Pymes para realizar compras conjuntas que les permitan acceder a mejores condiciones de

compra, toda vez que una compra conjunta garantiza a la empresa proveedora la venta de un volumen importante de producto. 3. PROMOCION Y VENTAS La promoción de ventas es una variable que incentiva en el corto plazo, al consumidor, con el objetivo de generar los siguientes resultados:   

Aumentar las ventas en el corto plazo Ayudar a aumentar la participación del mercado en el largo plazo Lograr la prueba de un producto nuevo

En este sentido, se ha identificado que la empresa cuenta con las características y potencial, para poner en práctica la mezcla de marketing y llevar a cabo una adecuada estrategia comunicacional. 4. ENLACES EMPRESARIALES (EMPRESAS DEL SECTOR) El trabajo coordinado con empresas del mismo rubro y otras relacionadas, es un aspecto que permite a las organizaciones encarar de manera conjunta problemas transversales al sector, así como oportunidades de mercado; en este ámbito, el proyecto se constituye en una oportunidad para que los empresarios puedan relacionarse con sus pares al interior del sector. 2.3. Sector y rubro de actividad El sector al que se adecua es a la actividad del servicio de comida rápida constituyéndose como una empresa de constitución S.R.L. 2.4. Forma Jurídica Requisitos para crear una empresa Hacemos un repaso sobre los requisitos para crear una empresa en Bolivia. Como sabemos, para establecer una empresa de alto desempeño competitivo es necesario ser reconocido por el marco institucional que regula la actividad empresarial.

La guía que hemos preparado le ayudará a encontrar los tramites que necesita, dónde conseguirlos y qué paso tiene que seguir. La formalidad consiste en 6 pasos por lo general, cada uno en una institución específica y de acuerdo a la constitución legal de su empresa. PASOS 1. FUNDEMPRESA 2. SIN 3. GOBIERNO MUNICIPAL 4. CAJA DE SALUD 5. AFP´S 6. MINISTERIO DE TRABAJO

EN FUNDEMPRESA: Para llenar el Formulario a www.miempresa.gob.bo

Virtual

de

Solicitud

de

Inscripción,

ingrese

Requisitos 1. Formulario Virtual de Solicitud de Inscripción con carácter de declaración jurada, debidamente llenado y firmado por el comerciante individual (propietario) o representante legal de la empresa. Ingresando a www.miempresa.gob.bo. 2. En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder correspondiente en original o fotocopia legalizada. Arancel 

Empresa Unipersonal: Bs. 260,00 Plazos

Un día hábil, computable a partir del día hábil siguiente al ingreso del trámite ante el Registro de Comercio. Concepto Se entiende por comerciante individual o empresa unipersonal a la persona natural que ejerce el comercio en forma individual y por cuenta propia, haciendo de esta una actividad económica habitual. Marco legal El ejercicio individual del comercio se encuentra regulado en el Art. 5 num. 1) del Código de Comercio. Las Resoluciones Administrativas SEMP Nº 205/04 de fecha 20 de octubre de 2004 y SEMP N° 0027/2005 de fecha 23 de febrero de 2005, emitidas por la ExSuperintendencia de Empresas, aprueban el Manual de Procedimientos de Trámites del Registro de Comercio de Bolivia, mismo que regula el presente trámite. Las Resoluciones Ministeriales MDPyEP/ DESPACHO/N° 141/2017 y MDPyEP/ DESPACHO/N° 142/2017, ambas de fecha 01 de junio de 2017, emitidas por el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural, regulan el presente trámite.

2.5. Régimen tributario Régimen general Requisitos para personas naturales 1. Documento de Identidad. En original y fotocopia 2. original y fotocopia de Facturas o prefecturas de consumo de Energía eléctrica del domicilio donde desarrolla su actividad económica y del domicilio habitual 3. Croquis del Domicilio Fiscal y Domicilio Habitual. 4. Título Académico o en Provisión Nacional, a nivel técnico o profesional, cuando corresponda.

Requisitos para Personas Jurídicas (Sociedades, Asociaciones Cooperativas, ONG y otros) 1. Escritura de Constitución de Sociedad, Ley, Decreto, Resolución o Contrato, según corresponda Fuente de mandato del Representante Legal (Poder, Acta de Directorio, Estatuto o Contrato) y Documento de Identidad vigente. 2. Facturas o prefacturas de consumo de energía eléctrica que acrediten el número de medidor del domicilio habitual del representante legal, domicilio fiscal y sucursales (si corresponde) donde desarrolla su actividad económica.

2.6. Capital Social Nombre del Socio JHONATTAN MAYTA ROSVER ORTEGA NOEL ORLANDO PACOSILLO BANCO BNB TOTAL

Valor Bs. 8000 8000 7000

% de participación 25 25 30

23000

3. MERCADO 3.1. Descripción de los principales productos de la empresa En nuestro negocio tenemos en conservar los gustos de comida nacional enfocando el mercado paceño urbano, presentando parte de la cultura criolla, también mostramos como diferenciación las alitas de pollo adaptándonos a los gustos de la sociedad. 3.2. Identificación de los clientes finales de la empresa

El mercado en la que nos enfocamos es en la zona central de La Paz, donde existe una gran transitabilidad de personas. Segmentando a las personas de la zona, como también quienes tienen funciones laborales, identificamos nuestros clientes finales, son un mercado familiar y personas de oficina. 3.3. Estudio de los competidores Como se trata de una zona muy comercial existen por loDeben identificarse únicamente aquellos que sean efectivamente potenciales competidores de los bienes o servicios que se producen o se pretende producir. Una vez que han sido identificados, se deberá realizar el análisis (visual y objetivo) de sus fortalezas o debilidades, que serán la base para identificar las amenazas u oportunidades del proyecto en estudio.

Nombre de competidor CHIFA LOVE CITY SNACK PIOLING- POLLOS BROASTER LAS PLANCHITAS DEL STADIUM

Fortalezas

Debilidades

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION MARCA POSICIONADA

ACCESIBILIDAD DE ENTRADA AL LUGAR TIEMPOS DE ENTREGA INEFICIENTES POSICIONADA EN EL LUGAR COMODIDAD

4. PLAN COMERCIAL

En caso de que los estudios de los diferentes mercados demostraran que es posible ofrecer algo mejor que la competencia, que es posible tener acceso a los canales de distribución y que están disponibles los requerimientos de producción más relevantes, entonces se debe proceder a la estructuración del plan comercial, el cual debe contener las siguientes definiciones:  

Cantidad de productos que se está en condiciones de ofertar al mercado Precios a los cuales se prevé vender los productos



Atributos diferenciadores de éstos productos

Debe tomarse en cuenta que, conociendo la cantidad inicial de la oferta y los precios respectivos, se está en condiciones de determinar los ingresos que tendrá la empresa en los años previstos para realizar la evaluación financiera

También debe tomarse en cuenta el hecho de que cantidades, precios y atributos de los productos podrán variar con el tiempo; particularmente los dos últimos, por la denominada “curva de experiencia” la cual indica que conforme se elaboran más productos hay tendencia a mejorarlos y a reducir sus costos de producción

4.1. Proyección de ventas

En función de la cantidad de productos que se proyecta ofertar al mercado el primer año de operación, se deberá llenar la herramienta “Proyección de Ventas” de la caja de herramientas, cuyo detalle se muestra en el cuadro siguiente, complementando el o los porcentajes de crecimiento debidamente fundamentados.

AÑO PRODUCTO

1

Incremento porcentual

2

3

4

5

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

Producto 1 Incremento porcentual Producto 2 Incremento porcentual Producto 3 Incremento porcentual Producto 4 Incremento porcentual Producto 5 TOTAL

0

0

0

0

0

Comúnmente, la proyección de ventas considera un primer año de producción a un porcentaje conservador (70 – 80%) de la capacidad instalada de la planta, que se estima crecerá a medida que se consolida el negocio. En otras circunstancias, se considera una proyección de ventas acorde con las inversiones graduales realizadas hasta contar con una capacidad de planta que pueda cubrir la demanda proyectada.

4.2. Estimación de los ingresos por ventas En la herramienta “Ingresos por Ventas” diseñada para obtener la estimación de ingresos por cada tipo de producto, se debe introducir los precios a los cuales se prevé vender los productos, los cuales normalmente están basados en la competencia o fijados por el mercado.

PRECIOS DE VENTA UNITARIOS Bs

Bolivianos

Producto 1

0,00

Producto 2

0,00

Producto 3

0,00

Producto 4

0,00

Producto 5

0,00

El cálculo de los ingresos totales estimados es realizado automáticamente por la herramienta, y los resultados serán empleados como información para el flujo de caja.

4.3. Estrategias y acciones de la mezcla comercial

Describir las estrategias y acciones de la mezcla comercial: promoción y publicidad propuestas así como de distribución o entrega. Los costos involucrados deberán ser consignados en la herramienta “Costos de Comercialización”, de acuerdo al modelo siguiente.

Costo Unitario [Bs]

35,00 1,40 24.500,00 3.500,00

Nº

1 2 3 4 5

Descripción

Canastillos Transporte Promoción Publicidad

Unidad de Cantidad Medida

Costo Unitario

Unidad Unidad Año Campaña

35,00 1,40 24.500,00 3.500,00 0,00

100 18250 1 6

COSTO TOTAL

Costo Total

3.500,00 25.550,00 24.500,00 21.000,00 0,00 74.550,00

5. PLAN DE PRODUCCION

Después de realizar una somera explicación del proceso de producción y el tipo de maquinaria y equipo necesario, acompañado de un lay-out si corresponde, se deben detallar los costos involucrados en las diferentes actividades del emprendimiento para dar cumplimiento a las ventas proyectadas.

Una forma sencilla y sistemática de identificar los costos mencionados se consigue por medio de un diagrama de flujo, o descripción de los pasos seguidos para la elaboración del producto. Luego de contar con dicho diagrama, deben identificarse todos los recursos y servicios necesarios en cada paso de dicho diagrama y averiguarse sus respectivos costos.

5.1. Programa de producción En la herramienta “Programa de Producción” se debe incluir un porcentaje estimado de las pérdidas en el proceso de producción, y las que se generan por la distribución de muestras gratuitas para facilitar la promoción de los productos, etc.

5.2. Costos de producción Empleando la herramienta “Costos de Producción” se obtienen los costos directos de producción sobre la base de la información de la materia prima, insumos, suministros, envases y mano de obra pagada por unidad de producto. Para ello se debe contar con la información de los requerimientos anteriores por la unidad de producto definida en la proyección de ventas.

5.3. Mano de obra Empleando la herramienta “Mano de Obra” se debe incluir a todo el personal fijo de producción y administración, además de definir los beneficios sociales correspondientes.

Como apoyo para una identificación completa del personal de la empresa, para fines de determinar gastos por servicios personales y para el conocimiento de “quién hace qué”, debe presentarse la estructura bajo la cual está organizado dicho personal.

5.4. Alquileres

Si se requiere el alquiler de infraestructura o de vehículos, los costos correspondientes deberán ser estimados empleando la herramienta “Alquileres”.

5.5. Gastos generales de administración

Empleando la herramienta correspondiente se deberán estimar todos los costos involucrados en la administración y gestión del plan de negocios.

6. PLAN DE INVERSIONES

Una vez que se ha definido el tamaño del emprendimiento, será posible realizar la estimación de las inversiones necesarias empleando las herramientas desarrolladas para el efecto.

6.1. Inversiones en terreno y edificaciones Empleando la herramienta “Terreno y Edificaciones” se debe realizar la estimación de los costos referenciales respecto a estos ítems; y en el tema de terreno, es importante realizar una breve justificación de la elección del emplazamiento, además que es importante la verificación de que el predio esté debidamente saneado a nombre de los demandantes.

Adicionalmente se deberá incluir la información respecto a la disponibilidad de servicios en la zona de emplazamiento del proyecto (agua potable, alcantarillado sanitario, energía eléctrica monofásica o trifásica, telefonía, internet, etc.), además de la existencia de vías de acceso principales y secundarias, con información respecto al estado de las mismas.

En lo que respecta a las edificaciones, los valores corresponderán a los obtenidos en el cálculo del presupuesto resultante de los planos a diseño final que serán parte del plan de negocios, en los casos que corresponda.

6.2. Inversiones en maquinaria y equipo

De la misma manera, en función a las cotizaciones obtenidas del detalle de la maquinaria y equipo, se debe realizar la estimación de los recursos necesarios empleando la herramienta “Maquinaria y Equipo”.

Es importante recordar que los precios del equipamiento a ser incluidos en el Plan de Negocios deben considerar transporte al lugar del proyecto, instalación y pruebas de funcionamiento.

Adicionalmente al detalle anterior, es importante que, tomando como referencia la vida útil de cada equipo, se programen las inversiones de reemplazo de aquellos equipos cuya vida útil termine antes de finalizar el periodo de evaluación del plan de negocios, y para ello se recomienda elaborar un calendario de reinversiones durante la operación y que supone que la compra se realiza al término de la vida útil del equipo a reemplazar.

Estos montos deben ser plasmados en la construcción del flujo de caja, incluyendo además como ingresos los recibidos en base al valor residual estimado en el proyecto.

6.3. Inversiones en mobiliario, herramientas y vehículos

De manera similar a la maquinaria, se debe realizar la estimación de los recursos necesarios empleando las herramientas diseñadas para el efecto en la Caja de Herramientas.

6.4. Gastos preoperacionales

Es importante realizar la estimación de los recursos que deben ser considerados antes del inicio de la producción comercial, adicional al capital de trabajo, y para ello deberá realizarse un listado de todas las acciones identificadas y el costo correspondiente.

A nivel referencial, estas acciones pueden ser capacitación del personal en el manejo de equipos de producción, administración y control de calidad, capacitación del personal de ventas y atención al cliente, realización de pruebas para lograr un adecuado ajuste del equipamiento de producción, de administración, de dotación de suministros, de funcionamiento de los diferentes sistemas, etc., y dependiendo de las características del proyecto, se deben considerar en este apartado los gastos en patentes y licencias que corresponden al pago por el derecho a uso de una marca, fórmula o proceso productivo, además de los permisos municipales, gastos notariales y otras licencias requeridas para el funcionamiento del proyecto cumpliendo normas tanto legales como ambientales. El detalle debe ser consignado en la herramienta “Gastos Pre Oeracionales” de la Caja de Herramientas.

6.5. Resumen de inversiones

El resumen de las inversiones será realizado por la herramienta diseñada para el efecto en función de la información contenida en las herramientas anteriores, y la información resultante será empleada en el flujo de caja.

7. CAPITAL DE TRABAJO El cálculo del capital de trabajo en la caja de herramientas se lo realiza empleando el Método del Periodo de Desfase, para lo cual se emplean los costos de producción anual proyectados, cuya sumatoria (el costo total efectivo) se divide por el número de días que tiene el año (360 para fines de proyectos o créditos bancarios), obteniendo de esta operación un costo de producción promedio por día, monto que se multiplica por los días del periodo de desfase. Este período consiste en una estimación de los días que transcurrirán antes de que las operaciones puedan financiarse con los recursos provenientes de las ventas. Esta operación aritmética dará como resultado el monto de dinero necesario para financiar esta primera fase del proceso productivo. La fórmula empleada es: KT = (Costo total anual / 360 días) * Número de días del periodo de desfase

8. FINANCIAMIENTO

Empleando las herramientas para el cálculo de la amortización de los créditos a ser contratados para ejecutar las inversiones y cubrir las necesidades de capital de trabajo, será posible determinar los costos financieros emergentes del valor del dinero y que afectarán el flujo de caja del plan de negocios.

Ambas herramientas emplean, para el cálculo de los pagos, el método francés de cuotas fijas, y para efectos del plan de negocios, se considerarán las subvenciones del proyecto en caso de existir (recursos de apoyo de la cooperación) como parte de los aportes propios de los emprendedores, y el monto de los aportes propios en efectivo será incluido en el plan de negocios y la herramienta como el crédito a ser obtenido para las inversiones del proyecto.

En lo que corresponde al capital de trabajo, el 100% del mismo será considerado como crédito para fines de análisis, pero para efectos de considerar la viabilidad del emprendimiento se deberá realizar la verificación de la existencia y la fuente probable de recursos para cubrir estas necesidades que permitirán la adecuada puesta en marcha.

En todos los casos, los plazos y tasas de interés serán las obtenidas de las entidades de financiamiento más cercanas al emplazamiento del proyecto.

9. VIABILIDAD FINANCIERA

La evaluación del plan de negocios consistirá en comparar los beneficios proyectados asociados a una decisión de inversión con su correspondiente corriente proyectada de desembolsos, y para ello se empleará el flujo de caja de la Caja de Herramientas.

9.1. Indicadores de viabilidad financiera

Se emplearán los principales métodos que utilizan el concepto de flujo de caja descontado, que son el valor actualizado neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR); indicadores que son calculados en la herramienta respectiva.

Es importante mencionar que, independientemente de que ambos indicadores muestren la factibilidad del plan propuesto, se deberá cuidar que los flujos de caja durante los años de operación previstos muestren resultados positivos.

9.2. Análisis de sensibilidad

Durante la elaboración del plan de negocios será importante detectar la presencia de elementos de incertidumbre asociados a las diferentes variables analizadas, de manera que éstos sean incluidos en las recomendaciones del plan de negocios.

Adicionalmente, independientemente de los elementos de incertidumbre identificados, deberá realizarse un análisis de sensibilidad sobre la incidencia de factores más comunes en cualquier inversión proyectada al futuro, como son la reducción de los ingresos y/o el incremento de los costos.

Para este análisis se empleará un mínimo de 5% de incremento, de decremento, o una combinación de ambos efectos simultáneamente.

10. ANEXOS

El detalle de los documentos a ser presentados opcionalmente en anexo son los siguientes:

a) b) c) d) e) f) g)

Solicitud de financiamiento a la institución de apoyo pertinente (de los beneficiarios) Planos de obras a diseño final (estructural, sanitario, eléctrico, etc.) Cómputos métricos Especificaciones técnicas de obras Cronograma tentativo de ejecución de obras Presupuesto de obras Documentos de propiedad del terreno donde se construirán las obras (si corresponde fotocopia simple) h) Especificaciones técnicas de la maquinaria, equipo, vehículos y/o equipamiento a ser adquiridos i) Detalle, descripción y resultados esperados de las acciones propuestas de capacitación y asistencia técnica j) Registro ambiental k) Reporte fotográfico que se considere importantes

1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS A partir del diagnóstico empresarial realizado y considerando las tres áreas empresariales que deben ser reforzadas. ÁREA Dirección estratégica

RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO La misión y visión de la empresa no están definidas. Saben que cobertura geográfica tienen y que es lo que los diferencia de la competencia, La empresa tiene claridad en lo que quiere lograr a corto, mediano y largo plazo. Los empleados están familiarizados con los objetivos, misión y valores de la empresa. Que facilita cumplir los objetivos.

Dirección y liderazgo

Las funciones de su personal están determinadas según su capacidad. Las decisiones a nivel gerencial y de producción no están separadas.

No existe una herramienta sistematizada de planificación, pero la planificación se la hace de forma directa en base a los pedidos. Análisis del entorno

La empresa distingue las regulaciones y normativas que afectan a su negocio, además de reconocer cuales son las instituciones que le prestan más ayuda y con cuales tiene un relacionamiento más difícil.

La empresa reconoce el sector al que pertenece. Utiliza algunos medios de comunicación para saber del ámbito general que afecte al negocio.

No cuenta con alianzas formalizadas o informales Mercadeo y Ventas

No existe un proceso formal para la captación de clientes ni de atención post venta. Y no lleva un registro de clientes. El contacto con el cliente suele ser directo por lo que pueden medir la satisfacción de forma directa con sus clientes directos y actuar inmediatamente para que el cliente no tenga insatisfacciones.

No ha realizado una segmentación pero reconoce las características de cada grupo de personas que forman parte de su clientela. El posicionamiento entre sus clientes fijos es conocido y los atributos del producto son diferenciables y reconocidos por ellos.

El personal participa de la coordinación de la producción y mercadeo. Las mejoras de productos o procesos se realizan a partir de la participación del dueño, las sugerencias de los empleados y también de las sugerencias de los clientes existiendo una constante retroalimentación.

La empresa no tiene definida su estructura de costos, y tiene dificultad para determinar sus precios y su margen de ganancia.

No ha implementado ningún tipo de publicidad ni promoción de ventas. Pero si cuenta con combos.

El canal de distribución que utiliza es el directo mediante pedidos con delivery. Producción Operaciones

y

La empresa lleva un control estricto en la calidad en la que los proveedores le entregan sus productos para que el producto final sea mejor. Los criterios de evaluación de sus proveedores se basan en el precio, la calidad del insumo y disponibilidad y constancia en la entrega de los insumos. Esta evaluación no es formal.

No realizan un control sistematizado o general de sus inventarios. La rotación que tienen de momento es alta y realizan sus pedidos según lo que van a utilizar.

La planificación depende de los pedidos para comprar los insumos necesarios.

Gestión ambiental

La normativa de gestión ambiental se aplica en el mantenimiento de sus herramientas de trabajo y prestar atención a la eliminación de residuos y reducción de consumo de energía y realizar un proceso de reciclaje. Y se aplica la prevención de riesgos periódicamente.

Estructura Organizacional

Distinguen las áreas de la empresa, las funciones, tareas y responsabilidades están definidas pero no formalizadas. Las tareas son distribuidas para el nivel operacional o de ventas. La toma de decisiones es centralizada.

Finanzas

No realiza registros contables; otros registros no están completos u ordenados por lo que la información que los registros brindan no son de acceso inmediato.

No emite factura. La persona encargada de las finanzas de la empresa es el dueño. Sin embargo esta persona no está completamente capacitada para ello.

No existe un control de costos formalizado, generalmente solo se lo realiza a nivel operacional o con insumos. No tiene ningún tipo de indicador financiero que le permita evaluar la situación de la empresa. Recursos humanos

Su personal es calificado para llevar a cabo sus actividades. Y son

familiares. No existe una política de contratación de personal.

No tiene programas de motivación o incentivos formalizados, pero tienen flexibilidad y tolerancia. Gestión Información

de

La búsqueda de la información sobre la competencia, ventas, etc. es realizada de forma no sistemática y directa en el tiempo en que no se atiende al público. La mayoría de la información que se maneja es comunicada de forma verbal.

Gestión de calidad

Las políticas de gestión de calidad se basan principalmente en los insumos que se obtienen. Los procedimientos de limpieza y preparación del producto y por último la presentación del producto al cliente. Así también se toma en cuenta la atención al cliente. No lleva un registro de sugerencias y quejas, pero no tienen un porcentaje significativo de las mismas.

Innovación tecnológica

No se cuenta con equipo computacional ni con aplicaciones específicas para todas las áreas de la empresa. Las innovaciones pretenden mejorar siempre los procesos y se eligen mediante la necesidad que exista en ese momento.

2. Planes de acción grupales A partir del análisis de la herramienta de diagnóstico levantada y las necesidades conjuntas identificadas, a lo largo de la intervención del Proyecto se trabajará en las siguientes áreas: 1. Planificación estratégica, orientada a la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Determinación de Misión y Visión cuando corresponda. 2. Innovación – desarrollo de nuevos productos y servicios, para toda empresa es fundamental el desarrollo y mejora de nuevos productos/servicios, estableciendo una cultura de innovación (mejora de productos, manejo de tecnología, así como de procesos). 3. Costos de producción, para que la empresa identifique de manera clara los costos en los que incurre a lo largo de sus distintos procesos. 4. Manejo de Registros comerciales e inventarios, un adecuado costeo de productos está siempre relacionado con manejo de registros e inventarios adecuado, mismo que debe estar ajustado a la realidad operativa del negocio. 5. Mercadeo y ventas, considerando actividades de capacitación que permitan al empresario identificar variables con potencial de mejorar para incrementar sus ventas en el mediano plazo (ofertas, promociones, manejo de redes sociales, otros.) 6. Atención al cliente. Fortaleciendo el servicio al cliente al interior de la empresa, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento, lugar adecuado y forma adecuada, logrando generar “satisfacción en él”. Adicionalmente se capacitará a los participantes en temas relacionados con el manejo de conflictos a nivel interno y externo (Inteligencia Emocional