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ELEMENTOS DEL COSO 1E

a) Ambiente de Control Cosiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e influencie la actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es la base de los demás componentes de control a proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como: • Se estructuran las actividades del negocio. • Se asigna autoridad y responsabilidad. • Se organiza y desarrolla la gente. • Se comparten y comunican los valores y creencias. • El personal toma conciencia de la importancia del control. Factores del Ambiente de Control: • La integridad y los valores éticos. • El compromiso a ser competente. • Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría. • La mentalidad y estilo de operación de la gerencia. • La estructura de la organización. • La asignación de autoridad y responsabilidades. • Las políticas y prácticas de recursos humanos. El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión en general. A su vez es influenciado. b) Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organización como en su interior. En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la organización como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento. La evolución de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles que están involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de autoevaluación debe ser revisada por los auditores interno para asegurar que tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido apropiadamente llevados a cabo. Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas que deben ser evaluados por la gerencia, quien a su vez, establece objetivos generales y específicos e identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se logren o afecten su capacidad para salvaguardar sus bienes y recursos, mantener ventaja ante la competencia. Construir y conservar su imagen, incrementar y mantener su solidez financiera, crecer, etc. Objetivos: Su importancia es evidente en cualquier organización, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un control interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de éxito. Las categorías de los objetivos son las siguientes: • Objetivos de Cumplimiento. Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, así como también a las políticas emitidas por la administración. • Objetivos de Operación. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las operaciones de la organización. • Objetivos de la Información Financiera. Se refieren a la obtención de información financiera confiable. El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto a los siguientes eventos:

1. Los controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que los objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que están dentro del alcance de la administración. 2. En relación a los objetivos de operación, la situación difiere de la anterior debido a que existen eventos fuera de control del ente o controles externos. Sin embargo, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en los distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones indispensables para corregir desviaciones. Los riesgos de actividades también deben ser identificados, ayudando con ello a administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes; las causas en este nivel pertenecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación, deben incluir entre otros aspectos los siguientes: • La estimación de la importancia del riesgo y sus efectos. • La evaluación de la probabilidad de ocurrencia. • El establecimiento de acciones y controles necesarios. • La evaluación periódica del proceso anterior. c) Actividades de Control Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos. Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales o computarizadas, administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o defectivas. Sin embargo, lo trascendente es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas están apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así como la protección de los recursos propios o de terceros en su poder. Las actividades de control son importantes no solo porque en sí mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de objetivos. d) Información y Comunicación

Están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos e control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información. 1. Controles Generales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluyen al control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la operación propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico y administración de base de datos. 2. Controles de Aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a las interfaces con otros sistemas de los que se reciben o entregan información. Los sistemas de información y tecnología son y serán sin duda un medio para incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la integración de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnología de información es un concepto clave para el nuevo siglo. Con frecuencia se pretende evaluar la situación actual y predecir la situación futura sólo con base en la información contable. Este enfoque es simplista, por su parcialidad, sólo puede conducir a juicios equivocados. Para todos los efectos, es preciso estas conscientes de que la contabilidad nos dice, en parte, lo que ocurrió pero no lo que va a suceder en el futuro. Los sistemas producen reportes que contienen información operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organización. La información generada internamente así como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones así como en el seguimiento de las operaciones. La información cumple con distintos propósitos a diferentes niveles. e) Supervisión y Seguimiento En general, los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.

Bibliografía

Romero Javier. (2012, Agosto 31). Control interno y sus componentes según COSO. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/controlinterno-5-componentes-segun-coso.

1) Entorno de control: El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona al consejo de administración. "El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo". El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del hombre que hará que se cumplan. 2) Evaluación de los riesgos: Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación

de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. "La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas áreas". Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la dirección debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran así como las posibles consecuencias. La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad básica de la organización, como la evaluación continua de la utilización de los sistemas de información o la mejora continua de los procesos. Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluación del riesgo tiene un carácter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificación de la empresa. 3) Actividades de control: Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. "Deben establecerse y ajustarse políticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecución de los objetivos de la unidad". Las actividades de control existen a través de toda la organización y se dan en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregación de funciones. En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de detección, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles informáticos o de tecnología de información, y controles

de la dirección. Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos. Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global. Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que están aprobando antes de estampar su firma. Un gran número de actividades de control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de control. 4) Información y comunicación: Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino también información sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión así como para la presentación de información a terceros. También debe haber una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estén relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas. En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas de información. La tecnología de información se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la información pertinente. En tales casos puede haber comunicación pero la información está presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en

las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas. Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta dirección, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, así como la forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás. Si no se conoce el sistema de control, los cometidos específicos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados también deben conocer cómo sus actividades se relacionan con el trabajo de los demás. Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la organización. El libre flujo de ideas y el intercambio de información son vitales. La comunicación en sentido ascendente es con frecuencia la más difícil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene. Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas funciones operativas e interactúan directamente con el público y las autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen. El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación abierta y efectiva está fuera del alcance de los manuales de políticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organización y del tono que da la alta dirección. Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se limitarán a apoyar la idea y después adoptarán medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente información pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la información puede sufrir las consecuencias. Además de la comunicación interna debe existir una comunicación efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organización y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la información comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de control interno. 5) Supervisión o monitoreo: Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo

del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberán ser informados de los aspectos significativos observados. "Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias". Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad que ofrecían antes. El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la dirección el proceso de control. La supervisión de los controles internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte de la dirección, de la función de auditoría interna o de personas independientes. Las actividades de supervisión continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos incluyen las actividades periódicas de dirección y supervisión, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Bibliografía LIBROS: Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de España. APUNTES Apuntes tomados de: Apuntes Del Estudiante de "Auditoria".Ricardo Vilches Troncoso. Contador General mención Computación. CFT; Diego Portales. Contador Auditor. Universidad Católica Cardenal Raúl Silva Henríquez RESOLUCIONES:

Resolución No.297 – 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.

Ambiente de Control El ambiente de control establece el tono de una organización, influenciando en la gente la conciencia o conocimiento sentido del control. Esta es la fundamentación para todos los otros c o m p o n e n t e s d e l c o n t r o l i n t e r n o c o n t r o l i n t e r n o , s u m i n i s t r a n d o disciplina y estructura. El ambiente de control incluye factores de integridad, valores éticos, y competencia del personal de la entidad; filosofía de la administración y estilos de operación; el camino de la dirección asigna autoridad y responsabilidad, y organiza y desarrolla su gente; y el esmero y dirección proviene de la junta de directores.* Evaluación de Riesgos Cada entidad afronta una variedad de riesgos de origen interno y externo que deben ser valorados. La precondición para la evaluación del riesgo es el establecimiento de objetivos, articulados a diferentes niveles e internamente consistentes. La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de riesgos relevantes a la ejecución de los objetivos, formando una base para d e t e r m i n a r cómo deben ser manejados. Porque la economía la industria las regulaciones y las condiciones de operación continuaran cambiando, son necesarios mecanismos que identifiquen y se ocupen de los riesgos especiales asociados con el cambio.

Actividades de Control Actividades de control son las políticas y p r o c e d i m i e n t o s q u e ayudan a garantizar que se lleve a cabo la administración. Ello contribuye a garantizar que las acciones necesarias sean tomadas para direccionar el riesgo y ejecución de los objetivos de la entidad. Las actividades de control ocurren por toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Ello incluye u n r a n g o d e a c t i v i d a d e s t a n diversas como aprobaciones, autorizaciones, v e r i f i c a c i o n e s , r e c o n c i l i a c i o n e s , r e v i s i o n e s d e desempeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de funciones. Información y Comunicación La información pertinente debe ser identificada capturada y comunicada en forma y estructuras de tiempo que faciliten a la gente cumplir sus responsabilidades. Los sistemas de i n f o r m a c i ó n p r o d u c e n i n f o r m a c i ó n o p e r a c i o n a l f i n a n c i e r a y suplementaria que hacen posible manejar y controlar los negocios. Ellos distribuyen no solo los datos generados internamente, si no t a m b i é n i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e s u c e s o s e x t e r n o s , a c t i v i d a d e s y condiciones necesarias en la información para la toma de decisiones e información externa. La comunicación útil también puede darse en un amplio sentido, fluyendo por toda la organización. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta dirección en el sentido de que las responsabilidades del control deben ser tomadas muy seriamente. Ellos deben entender su propio papel en el sistema de control interno, tan bien como conocer el trabajo individual de otros. Ellos deben entender claramente el significativo comunicacional de la i n m e d i a t e z d e l a i n f o r m a c i ó n . Tam b i é n e s n e c e s a r i o t e n e r u n a c o m u n i c a c i ó n ú t i l c o n e l e x t e r i o r c o m o c l i e n t e s , p r o v e e d o r e s , entidades gubernamentales, y accionistas. Supervisión y Monitoreo Un sistema de control interno necesita ser supervisado, o sea, implementar un proceso de evaluación de la calidad del desempeño del sistema, simultáneo a su actuación. Esto es, actividades de supervisión que se desarrollan adecuadamente con evaluación separada o una combinación de las dos. Los aspectos de s u p e r v i s i ó n o c u r r e n e n e l t r a n s c u r s o d e l a operación. Incluye actividades regulares de supervisión y d i r e c c i ó n , y a c c i o n e s d e l personal en el desempeño de sus quehaceres. El alcance y frecuencia d e las evaluaciones separadas d e p e n d e r á p r i n c i p a l m e n t e d e l a evaluación del riesgo y la e f e c t i v i d a d d e l o s p r o c e d i m i e n t o s d e supervisión en marcha. Las deficiencias del control interno deben ser r e p o r t a d a s d e i n m e d i a t o , c o n i n f o r m e d e n o v e d a d d e l o s a s u n t o s graves, a la alta gerencia y junta directiva. Hay sinergia y articulación, es decir, concurso activo y concertado de varios elementos para realizar una función, formando así un sistema integrado, que reacciona dinámicamente ante condiciones de cambio o modificación. Un sistema de control

interno se entrelaza con las actividades operacionales de la entidad y existe por fundamentales razones de negocios. El control interno Adquiere su mayor eficacia cuando es construido desde el interior de la infraestructura misma de la entidad, y hace parte de la esencia de la empresa. El "Built in" o control elaborado y entendido como parte inherente de nuestra p r o p i a estructura, da sustentación y soporte a la calidad de nuestras iniciativas, evita costos innecesarios y permite rápidas respuestas a las condiciones del cambio. Hay una directa relación entre las tres categorías de objetivos cuales son los q u e u n a e n t i d a d s e e s f u e r z a p o r l o g r a r, y l o s c o m p o n e n t e s l o s c u a l e s r e p r e s e n t a n l o q u e e s n e c e s a r i o p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s . Tod o s l o s componentes son relevantes a cada categoría de objetivos. Cuando miramos cualquiera de las categorías, - la efectividad y eficiencia de las operaciones, p o r e j e m p l o , todos los cinco componentes deben estar presentes y funcionando efectivamente, para concluir que el control interno sobre las operaciones es efectivo. La definición de control interno, - con su subyacente concepto fundamental de proceso, efectuado por personas, para proveer una razonable seguridad - junto con la categorización de objetivos y los componentes y criterios de efectividad asociados a la discusión constituyen este marco o estructura del control interno

Bibliografía Este numeral se ha desarrollado a partir de la traducción libre efectuada por el contador público Francisco de Paula Nicholls del Resumen Ejecutivo del “Framework” que aparece en el documento “Internar Control Integrated” emitido por “Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission (COSO)”

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO COSO1 CONCLUSIONES AMBIENTE DE CONTROL El ambiente de control: es crear un ambiente agradable, y dar todas las condiciones necesarias para que el trabajador se sienta a gusto y pueda dar lo mejor de el en su labor. El ambiente de control ayuda a minimizar los riesgos, igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la supervisión.

EVALUACION DE RIESGO La evaluación de los riesgos: es la identificación de los riesgos relevante internos como externos que puedan afectar el logro de los objetivos de la

empresa estos deben ser evaluados y analizados por la gerencia, esto con el fin de disminuir o eliminar los riesgos. ACTIVIDADES DE CONTROL Es aquella que realiza la gerencia y demás personal de la organización para cumplir con las actividades asignadas. Las actividades de control: pueden ser manuales o computarizadas administrativas u operacionales, generales o específicas, preventivas o defectivas. Las actividades de control implican la forma correcta de hacer las cosas y es el medio idóneo para el logro de los objetivos. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Sirve como un medio para incrementar la producción y competitividad. Permite que cada empleado cumpla con sus responsabilidades. Sin un sistema de información nadie concibe la gestión de una empresa. SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO Toda empresa debe realizar la supervisión para asegurarse que el proceso está funcionando según lo previsto. La supervisión es importante por los cambios de los factores internos y externo que pudieron ayudar para el logro de los objetivos pero que pueden cambiar y perjudicar el logro de los objetivos

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN Y LA FINANCIERA AUDITORÍA DE GESTIÓN

AUDITORÍA FINANCIERA

1. enfoque gerencial y de resultado

1. enfoque de tipo financiero

2. cubre operaciones corrientes y 2. cubre transacciones de un año recién ejecutadas calendario 3. equipo multidisciplinario 3. solo profesionales auditores con conformado por auditores experiencia y conocimiento contable conocedores de la gestión y otros profesionales relacionados con la actividad que se audite.

4. no numérica con orientación al presente y futuro y el trabajo se realiza en forma detallada. 5. emite informe que contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones.

4. numérica con orientación al pasado y a través de pruebas selectivas. 5. emite un dictamen sobre los estados financieros

SIMILITUDES ENTRE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN Y LA FINANCIERA. Las dos realizan control interno Las dos la realizan profesionales las dos son realizadas imparcialmente las dos aseguran confiabilidad e integridad de la información