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• Victor Suarez

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ELECTRODOMESTICOS LA INTEGRAL La compañía fabricante de electrodomésticos La Integral, se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, en donde desde hace 25 años viene dedicada a la elaboración de todo tipo de elementos para el aseo y la comodidad del hogar. En su origen se fabricaban únicamente ollas a presión y aspiradoras, pero con el avance en las tendencias de elementos para el hogar, se fueron sumando muchos más productos, llegando a hablarse en la actualidad de diferentes categorías de productos. La primera categoría corresponde a Elementos de Cocina, dentro de la cual se hace mención a hornos microondas, hornos tostadores, máquinas para el lavado de las vajillas, licuadoras, exprimidoras de jugo y maquinas picatodo. La segunda categoría corresponde a equipos para el aseo, tales como aspiradoras, lavadoras, brilladoras y secadoras. La tercera categoría está compuesta por elementos como radios despertadores, lámparas de mesa y lámparas de pie, secadores de cabello, teléfonos fijos, relojes de pared, entre muchos otros. Esta se denomina Categoría Hogar. Para cada una de las categorías de productos poseen una bodega para almacenar tanto las materias primas como los productos terminados. Cabe anotar que ello en ocasiones genera cierta ineficiencia, ya que deben tomar las materias primas y llevarlas hasta las instalaciones de la fábrica, complicándose aún más la labor los días en que el clima es lluvioso. A la vez se prevé que esto pueda estar cierto causante para la pérdida de mercancía. Esta última situación ha generado que de cada lote de producción (500 unidades) se acostumbre a que se pierdan una o dos unidades. Situación similar ha ocurrido con la materia prima, ello conduce a que dentro de las políticas de abastecimiento se haya integrado dicha situación y se suelen hacer pedidos con un stock extra de 6%.

Para el pago a los proveedores, se ha establecido como política que 30 días después de radicada la factura se gira el cheque correspondiente. Es importante resaltar que la empresa en total cuenta con 136 proveedores diferentes. Cada una de las bodegas maneja de forma independiente su abastecimiento, poseen su propio personal y equipos. La línea de Aseo es la que ha presentado mayor crecimiento, pero ello se ha venido convirtiendo en un serio problema para la empresa, puesto que ha tenido que dejar producto terminado almacenado en la fábrica o hasta desplazar el almacenamiento a un operador logístico. La Bodega de Aseo cuenta con capacidad para 450 posiciones de estiba, de las cuales 240 están ocupadas con producto terminado, 160 con materia prima, 35 con producto obsoleto y las restante posiciones con material no identificado. 2 posiciones se utilizan actualmente para el almacenamiento de estibas, elementos de aseo y demás recursos para la operación interna. A mitad de año y a fin de año, es tradicional que la bodega colapse. La Bodega de Hogar cuenta con capacidad para 750 posiciones de estiba, de las cuales 361 están ocupadas con producto terminado, 235 con materia prima, 24 con devoluciones, 12 con producto obsoleto y 39 posiciones con material no identificado. Adicional se conoce que 3 posiciones se utilizan actualmente para el almacenamiento de estibas, elementos de aseo y demás recursos para la operación interna. La Bodega de Cocina cuenta con capacidad para 612 posiciones de estiba, de las cuales 120 están ocupadas con producto terminado, 140 con materia prima, 1 con devoluciones, y ninguna con producto obsoleto. Los elementos de la operación interna están ubicados en áreas separadas a las de almacén. DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LAS VENTAS CANAL COCINA HOGAR ASEO

ALMACENES CADENA 63 70 30

DE EXPORTACIONES 12 25 20

DISTRIBUIDORES 25 5 50

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS INGRESOS CANAL COCINA HOGAR ASEO

ALMACENES CADENA 54 63 22

DE EXPORTACIONES 11 28 31

DISTRIBUIDORES 35 9 47

Se cuenta con 5 camiones propios para hacer la distribución, de los cuales 2 son vehículos sencillos y los otros tres son doble troque. Estos últimos se utilizan para hacer los despachos a los almacenes de cadena, a donde se hace reabastecimiento de forma quincenal. Se atiende de forma directa a 7 puntos de venta, a cada uno de los cuales se le despacha un vehículo y a dos Centros de Distribución, cuyo tamaño del pedido suele ser equivalente a 2 vehículos en cada uno de los casos. El costo de operación por hora de un Doble troque asciende a $74.000, y de un vehículo sencillo a $48.400. Cuando es necesario hacer uso de vehículos en horarios extra a la jornada laboral o de terceros, el costo se incrementa en un 15%. En cada uno de los almacenes el tiempo promedio de entrega (incluidos los tiempos de espera) suelen estar por el orden de los 96 minutos, teniendo en cuenta que la labor de descargue del vehículo es del orden de 27 minutos. Gracias a la buena ubicación que posee la empresa, se ha logrado establecer que los tiempos de desplazamiento promedio de los camiones hacia los puntos de entrega es de 45 minutos. Este tiempo puede presentar variaciones de hasta 6 minutos. Los almacenistas de los establecimientos receptores suelen ser bastante cuidadosos en la revisión documental e inspección física de los productos que despacha La Integral, puesto que en lo corrido del año se ha encontrado que de cada 20 pedidos 3 suelen llegar con algunos productos que no corresponden a lo pedido, en una ocasión no se ha presentado la factura comercial y en dos ocasiones se ha presentado averías de cerca del 10% de los productos. En 3 ocasiones se han presentados dos o más inconvenientes al mismo tiempo. Empresas Competidoras a La Integral, que se destacan por su exactitud en la respuesta a los pedidos, suelen invertir un máximo de 36 minutos en la labor de entregas. Para las operaciones de exportación se hace uso de operadores logísticos que conduzcan la mercancía hasta los puertos en contenedores. Los distribuidores locales hacen pedidos de diversos tamaños y con constante frecuencia, por lo cual los vehículos correspondientes en ocasiones no dan abasto para atender la labor. La política de abastecimiento de la empresa como ya se señaló está condicionada por cada una de las áreas, encontrándose que en el área de Hogar se hacen pedidos cada 60 días de los diferentes materiales, con esto pretenden no tener dificultades en la producción, aunque es bien sabido que se abastecen de producto para 63 días. En el área de cocina el abastecimiento se realiza de forma quincenal, y como medida de contingencia ante posibles fluctuaciones en la demanda, se trabaja un stock de seguridad de un día de producto. En el área de Aseo el abastecimiento se ha abierto en tres subcategorías, una de abastecimiento bimensual, otro de abastecimiento semanal y una de abastecimiento

trimestral. Esto se reparte en el 41%, 12% y 47% respectivamente. Se tiene como plan de contingencia que debe trabajarse un stock de seguridad de una semana para cada uno de los elementos. La empresa trabaja con las siguientes políticas de plazos. Almacenes de cadena: 90 días Exportaciones: 60 días Distribuidores: 25 días

En la actualidad se calcula que para poder responder con los pedidos es necesario elevar los niveles de inventarios, puesto que en 5 de cada 20 pedidos se tienen que hacer despachos incompletos, generando ello serios inconvenientes con los almacenes de cadena y mercados de exportación. De la misma forma los retrasos en las entregas se presentan en 3 de cada 5 pedidos con los distribuidores, siendo estos de hasta de 10 días después de las fechas de entrega pactadas. Cabe anotar que los distribuidores hacen pedidos con un mes de anticipación. Por su parte los almacenes de cadena formulan pedidos con 10 días de anticipación y el mercado de exportación con 60 días. Una seria dificultad detectada es que no se cuenta con el trabajo de proveedores seleccionados y certificados, por lo cual el 71% de estos, son ocasionales, generando por esta vía que haya que recurrir a los procesos de tres cotizaciones para el abastecimiento. Es importante entender que el proceso de solicitar las cotizaciones hasta que el proveedor es seleccionado, logra tardar aproximadamente 7 días hábiles. De otra parte se tiene establecido que el tiempo promedio de entrega es de 15 días para los elementos que poseen bajo nivel de manufactura por parte de los proveedores (75%) y para los elementos más elaborados o de mayor valor se logran manejar tiempos de hasta 26 días en promedio. La empresa desea incursionar en nuevos mercados y posicionarse como líder a nivel local, pero conocen claramente que el escenario no es el más favorable, puesto que sienten que existe un poco de descontrol a nivel logístico. Las utilidades brutas de la empresa están por el orden del 21%, las utilidades operacionales por el 9% y la utilidad antes de impuestos en el 2,4%. A nivel de producción se presentan constantes cuellos de botella ante la falta de sincronización de la producción.

La demanda mensual de artículos es la siguiente:

ASEO COCINA HOGAR

650 720 420

Se ha identificado que dentro de los tiempos de producción establecidos de 8 horas, aproximadamente 25 minutos se consumen en alistamiento de las máquinas, 14 minutos en revisión de la materia prima que es suministrada por las bodegas y 32 minutos de espera hasta la recepción de los insumos. Esto se presenta de forma equitativa en las tres categorías de productos. Esta situación al parecer es la generadora de las múltiples horas extras que se presentan a nivel de producción, incurriendo por esta vía en un sobrecosto del orden del 1%. La capacidad de producción anual por cada una de las categorías es el siguiente: ASEO COCINA HOGAR

8500 6350 5100

Para evitar la generación de tantos tiempos extra, se ha decidido hacer control de los pedidos únicamente 2 días al mes, suponiendo por esta vía se logra hacer un muestreo y hacer un control aleatorio a las mercancías. El tener una persona dedicada a esta labor demanda cada vez que se realiza un costo aproximado de $15.000, promediando el número de horas invertidas. La empresa les solicita a ustedes: 1. Estructuren una red de indicadores de gestión que les permita identificar donde están los inconvenientes 2. Se realice un diagnóstico de lo encontrado en la empresa, explicando cuales son las áreas que presentan las mayores falencias y estableciendo de paso cuales son los factores críticos a atender. 3. Diseñen un plan de mejoramiento de la empresa, presentado tanto de forma integral como por cada una de las áreas. Dicho plan debe involucrar un cronograma, recursos operativos necesarios, responsables y responsabilidades.