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• Matias Nicolas Migliaro

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El proceso administrativo. Paolini - Gelves Capítulo 1: Primera Parte: Proceso administrativo general. Se denomina proceso o ciclo administrativo al conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organización, orientadas a la consecución de los fines y objetivos. Características  Concepción sistémica: los resultados obtenidos surgen de las interacciones entre todos los procesos, lo que posibilita comprender todo el procesos y sus etapas como un sistema en el que los elementos interactúan entre sí y cuyo producto final no puede atribuirse a una de ellas sino al conjunto.  Orden lógico: el proceso es una descripción de la forma en que el administrador debe analizar y resolver los problemas que se le presentan en la organización.  Secuencialidad: el proceso es una secuencia ordenada de pasos o etapas.  Simultaneidad: en el mismo momento, pero en distintas áreas, se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso.  Carácter cíclico del proceso: es un ciclo ya que la fase de control realimenta a la planificación, recomenzando así la secuencia, pero no se trata de volver a la situación inicial sino que se produce un aprendizaje a partir de los resultados del control. Etapas Básicas:  Planificación: es el conjunto de actividades conducentes a la formulación de planes para el logro de los objetivos. Establece distintos cursos de acción predeterminados para tratar de hacer realidad las decisiones políticas.  Organización: es el conjunto de actividades dirigidas al diseño de la estructura formal de la organización y la definición de los procedimientos para ejecución de las tareas.  Dirección: son las actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las personas (incentivarlas) y orientar las actividades, así también como la eficiente administración de los recursos. Tiene por meta integrar los esfuerzos de los miembros de la organización.  Coordinación: es sincronizar el esfuerzo individual (dentro del grupo de trabajo y entre diferentes áreas) y lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos.  Control: es un conjunto de actividades orientadas a la medición de resultados, su comparación con los objetivos planificados, determinación de los desvíos y análisis de las causas. La finalidad es la realimentación del ciclo mediante la adopción de decisiones correctivas. Subyacentes:  Decisión: es el proceso analítico que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de solución y seleccionar aquellas que serán aplicadas para reiniciar el ciclo administrativo.  Comunicación: es el intercambio de mensajes entre personas, estas interacciones se producen entre los distintos componentes de la organización o entre éstos y componentes de su ambiente.  Influencia: es un aspecto particular de la comunicación que se da cuando el contenido y la forma del mensaje tienen como finalidad obtener un comportamiento determinado de una persona o un grupo de personas. Segunda Parte: Procesos de determinación o fijación de objetivos. Etapas A. Negociación o regateo: en las organizaciones existen alianzas entre individuos que comparten intereses en común llamadas coaliciones, en las que cada uno de los participantes trata de lograr cierto beneficio para sí, y para satisfacerlo la organización le otorga pagos determinados pagos colaterales, los cuales pueden darse en forma de dinero o de poder. Esta retribución se materializa a través del proceso de regateo, en el

cual todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores a sus pretensiones mínimas. La reacción ha de ser entonces tratar de alcanzar un sacrificio mínimo del conjunto, a esto se lo denomina suboptimización de objetivo, que implica resignar la obtención de máximo de un objetivo a efectos de que otro objetivo (que también nos interesa) también pueda ser satisfecho. Tienen un rol relevante los administradores en esta etapa ya que son los encargados de manejar los conflictos en la puja de intereses, tanto en el interior como en el exterior de la organización. B. Estabilización y Organización interna del control: es la etapa que sigue la de negociación, en la cual los objetivos definidos se formalizan o se plasman en documentos. Son instrumentos que constituyen un sistema de control dentro de la coalición, ya que le dan cierta seguridad a los participantes de que los acuerdos logrados habrán de ser respetados. C. Adaptación a la experiencia: esta etapa cierra el ciclo, si en la etapa de estabilización las expectativas de la coalición no se concretan se pretende que se redefina la situación. De este modo se genera una rutina de realimentación en la cual la organización se adecúa al contexto para volver a negociar y lograr el cumplimiento de los acuerdos. El ajuste se hace siempre en función de los resultados obtenidos previamente. Capítulo 2: Proceso de adopción de decisiones. La labor esencial de todo administrador es adoptar decisiones responsables, generalmente a partir de información incompleta, esto implica aplicar un juicio, adoptar una posición y elegir entre dos o más alternativas la que considere mejor o más conveniente. Elementos 1) Variables: son los aspectos que el decididor percibe que van a influir en la decisión. i) Controlables: el decididor puede ejercer influencia sobre ellas (precio de los productos). ii) No controlables: el decididor no influye sobre ellas (acciones de la competencia). 2) Estado de la naturaleza: es la suma de los valores asumidos por cada una de las variables en un momento determinado. 3) Problema u oportunidad de decisión: es la brecha entre la realidad prevista y la anhelada por el decididor. 4) Modelo de decisión: es una versión simplificada de la realidad, sirve para indicar alternativas óptimas en términos de objetivos y de las variables del sistema. 5) Resultados: es el grado de obtención de los objetivos. 6) Alternativas: distintas soluciones aplicables a un problema. 7) Restricciones: limitan el normal desarrollo del proceso decisorio. 8) El decididor: es sobre quien recae el peso y las consecuencias de la elección de una alternativa. 9) Universo: es la realidad o el estado de las cosas, está fijado y definido por el observador. 10) La influencia: es el proceso por el cual un agente A modifica la conducta prevista de otro agente B. Etapas 1) Entrada: es la información que ingresa al proceso, puede provenir de fuentes de alimentación establecidas para este fin, realimentación, otras fuentes. 2) Función de transferencia (proceso de decisión en sí): es el proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión, este proceso involucra distintas actividades, sus fases principales son: a) Inteligencia: es investigar o indagar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decisión. Es la fase que demanda al decididor encontrar la naturaleza del problema, es decir definirlo y encuadrarlo. b) Diseño de alternativas: tiene que ver con encontrar, desarrollar y analizar posibles cursos de acción o alternativas para resolver el problema. Es una etapa de alta creatividad. El tiempo adquiere gran importancia ya que depende del criterio del

decididor si dedicará más tiempo (y recursos) a la profundización del tema o no; de esta forma puede tomar una decisión óptima, que es la que surge como la mejor del análisis de toda la información posible, o una satisfactoria, que es la que puede deducirse a partir de un análisis incompleto de la información. c) Elección: se escoge la alternativa que se considera más adecuada para afrontar el problema. La mejor solución será la que mejor contribuya a los objetivos definidos previamente. d) Revisión: es la evaluación de las decisiones adoptadas. 3) Salida: está constituida por las respectivas decisiones. La ejecución se realizará dentro de las pautas fijadas por el decididor. Los hombres cuando deciden lo hacen en un marco de racionalidad limitada ya que:  la capacidad de su mente para resolver problemas complejos es pequeña para hallar una solución objetivamente racional.  decide siguiendo reglas sencillas y manejables.  no puede conocer toda la información existente en el mundo.  la mente humana no puede abarcar las consecuencias en toda su integridad. Tipos de decisiones  De acuerdo a si están sujetas a una respuesta definida previamente. Se habla de dos tipos de decisión: unas son las programadas que responden a problemas particulares que al repetirse con frecuencia se resuelven aplicando una rutina, es decir, se ha elaborado un procedimiento definido para tratar el problema, así no se tiene que elaborar uno nuevo cada vez que se necesite decidir; otras son las no programadas, que surgen por problemas nuevos no repetitivos e impredecibles, por este motivo no existe un método prefabricado para tratar el problema porque éste no había surgido antes y su solución requiere de un proceso completo de decisión aplicado al mismo.  De acuerdo al tema sobre el que se decide, coincidente con el nivel de la estructura que la adopta. Una decisión es político-estratégica si se refieren a cuestiones clave para la vida, el rumbo y el porvenir de la organización. Se toman en el nivel más alto de la organización, son programadas, de largo plazo e implican riesgos y alta incertidumbre. Una decisión táctico-logística es aquella que corresponde a la conducción de actividades y a la forma de instrumentarlas para establecer cómo se pueden ejecutar las decisiones superiores. Se asocian al mediano plazo, tienen menor riesgo que las estratégicas y son adoptadas por los niveles intermedios. Una decisión operativa se refiere a problemas relacionados con el trabajo cotidiano de cada sector. Son adoptadas por los jefes de sección, que es la parte inferior de la estructura, implican menor riesgo que las anteriores.  De acuerdo al plazo. La definición del plazo está en función del momento hasta el cual una decisión puede traer consecuencias a la organización, pueden ser de corto plazo (menos de 1 año), de mediano plazo (entre 1 y 3 años) y de largo plazo (más de 5 años).  De acuerdo al grado de conocimiento de las variables Un universo es determinístico cuando su comportamiento está fijado de antemano, conociendo el estado inicial y sus transformaciones, se puede establecer cuál será su estado en cualquier momento futuro, por ejemplo una fórmula de producción que se ingresa en una máquina. Un sistema es probabilístico si su comportamiento está regido por variables que para un momento dado pueden adoptar distintos resultados para el futuro, por ejemplo cuando una empresa invierte en acciones de bolsa. De acuerdo a cómo se combinan las características del universo se pueden definir ambientes sobre los cuales decidir, estos son:

a) Decisión en caso de Certeza: cuando se conoce el estado que asumirán las variables no controlables, en este caso sólo se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa. b) Decisión en caso de Riesgo: pueden asociarse probabilidades de ocurrencia a distintas variables no controlables, cada alternativa se asocia a más de un resultado posible. c) Decisión en caso de Incertidumbre: cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación del comportamiento del contexto, en este caso las decisiones admiten más de un resultado posible pero el modelo no incluye probabilidades.

Reversibilidad de las decisiones: por lo general las decisiones de tipo estratégico son irreversibles, ya que se ponen en juego muchos recursos y si la organización se arrepiente se puede poner en riesgo su continuidad. Capítulo 3: Proceso de planificación. Es la primera etapa del proceso administrativo, por medio de la cual los administradores establecen los objetivos que dan un rumbo a la organización y asignan los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Es un proceso que se dirige a producir un estado futuro que se desea y que no puede alcanzarse a menos que antes se emprenda la acción correcta. Conceptos vinculados La necesidad de planificar surge por la velocidad del cambio tanto tecnológico, poblacional como ambiental, así las organizaciones pueden asegurar su supervivencia explorando nuevos senderos. Los instrumentos vinculados a la planificación son:  Proyecciones: son perspectivas de futuro basadas en datos objetivos del pasado mediante el uso de herramientas matemáticas, como por ejemplo las proyecciones en base a datos estadísticos.  Pronósticos: son proyecciones subjetivas acerca del comportamiento de las variables consideradas, como por ejemplo si hay que proyectar el gasto público tener en cuenta si es un año electoral.  Programas: constituyen un complejo de actividades, recursos y todos los elementos necesarios que se deben emplear para el logro de una meta, por ejemplo el Plan Nacional de Salud está conformado por un programa de vacunación, de prevención contra el sida, etc.  Proyectos: acompañan a los planes, se diferencian de los programas porque llevan implícita alguna inversión de capital, lo que requiere un proceso de evaluación especial.  Política: es un conjunto de principios relacionados con reglas de acción, la determinación de una determinada política ayuda a la planificación.  Estrategia: es un plan general para que la organización alcance sus objetivos. Hay una relación estrecha entre estrategia y política, mientras la primera se relaciona con el ambiente externo y la situación competitiva, la segunda se ocupa de disposiciones organizacionales internas. Así por ejemplo una empresa define una estrategia de mercado (publicidad agresiva) y cuenta con una política de personal (jóvenes sin experiencia). Etapas 1) Establecimiento de predicciones: a) Se debe intentar predecir la evolución de los sistemas social, económico y político, como las obligaciones sociales de la organización o la política comercial del país. b) Predecir la evolución del mercado, como la tendencia de uso de los productos por los clientes. c) Predecir la evolución de la competencia, que incluye el movimiento de las organizaciones cuya actividad es competitiva con la nuestra y la evolución de sus productos.

2) 3) 4) 5) 6)

d) Predecir la evolución del ambiente interno, como la rotación de personal, costos de producción, recursos, etc. Especificación de los objetivos: se define lo que se quiere lograr a fin de dirigir los esfuerzos de la organización en su conjunto, ya que sobre estos objetivos se formula todo el sistema de planificación. Establecimiento de líneas de acción alternativas: ya que cada objetivo puede alcanzarse mediante acciones distinta (concepto de equifinalidad) se debe elegir la alternativa que tenga mayor probabilidad de lograr el objetivo. Elección de la mejor alternativa disponible: en esta etapa el planificador debe seleccionar la mejor alternativa disponible, se vale de técnicas vinculadas con los modelos de decisión como árboles de decisión y programación lineal. Especificación y asignación de los medios y formulación del plan: elegida la alternativa más idónea, ésta se debe planificar en detalle, es la formulación concreta del plan. La expresión numérica de los planes nos lleva a la realización de presupuestos. Incorporación al sistema de control: es importante determinar el flujo de información de retroalimentación para determinar el progreso y los problemas existentes.

Principios de la planificación  Contribución al objetivo: la razón de ser de la planificación es que tenga por objeto el logro de los objetivos de la organización.  Primacía en los procesos: primera función de la administración que tiene su origen en el nivel más alto.  Sincronización e integración: los planes a largo plazo están sincronizados con los de mediano y corto plazo.  Flexibilidad: el proceso debe adaptarse a las condiciones cambiantes del contexto.  Acorde a políticas: los planes se diseñan teniendo en cuenta las políticas de la organización.  Continuidad: los planes se desarrollan período a período para ser efectivos. Capítulo 4: Proceso de control. El control es el proceso que necesariamente debemos establecer para ver si lo que se obtiene en realidad coincide con lo que se esperaba obtener. Busca comprobar que todo sucede de conformidad con el plan adoptado, los recursos asignados y las instrucciones formuladas. Está relacionado con la retroalimentación, ya que pone de manifiesto debilidades y errores para impedir su reiteración, tomando medidas o decisiones correctivas. Requisitos de un sistema de control eficaz  Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad en forma objetiva.  Se debe adaptar a cada actividad, estableciendo un tipo de control apropiado para cada una de ellas.  Manifiesta rápidamente los desvíos e incluso detectarlos antes de que se produzcan.  Su aplicación continua es más efectiva, realizando pequeños ajustes constantemente en vez de realizar un ajuste esporádico.  Debe ser económico, ya que el costo del control no debe superar la utilidad esperada.  Tiene que ser flexible y adaptarse para generar correcciones eficaces.  Deben ser claros, simples, fáciles de entender y comunicar. Etapas 1) Determinar las características del objeto de control, definir qué se va a controlar o medir. 2) Establecer las normas, es decir definir el objetivo, los momentos en que se realizará el control y los aspectos que abarca. 3) Desarrollar un método e instrumentos de control. 4) Aplicar y desarrollar un mecanismo de comparación, medir y comparar los resultados reales con los esperados, esto puede hacerse a través de observación personal, con el uso de instrumentos especiales, estadísticas, informes, etc.

5) Determinar el desvío, es decir la diferencia entre lo real y lo esperado, considerando un rango de variación tolerable. Los desvíos pueden tener distintas causas tales como acontecimientos inesperados, fallas o demoras en la ejecución de las tareas, errores humanos, etc. 6) Fijar una política de decisión para la acción correctiva, la cual se debe implementar ante desvíos. Las acciones correctivas pueden ser inmediatas si intentan rectificar rápidamente el problema en el momento de su detección o mediatas si intentan primero profundizar en el análisis de las causas del problema a fin de asegurarse la no ocurrencia futura del error. Tipos de controles A. Según el momento en que se realiza. i. Ex-ante: anterior a la actividad, por ejemplo el control de materias primas al inicio del proceso productivo. ii. Concomitante: es simultáneo a la realización de la actividad, por ejemplo cuando se determinan puntos de control. iii. Ex-post: después de ejecutada la actividad, por ejemplo control de calidad de productos terminados. B. En concordancia con los niveles de planificación. i. Un control es operativo se desprende de los planes operativos para asegurar que las tareas se realicen efectiva, eficaz y eficientemente. Se refiere al proceso de trabajo cotidiano, su lapso es de corto plazo y se aplica a los niveles inferiores. ii. Un control táctico-logístico asegura que los recursos se usen adecuadamente y que las decisiones de niveles intermedios sean adecuadas. Su lapso abarca de 1 a 3 años ya que evalúa el comportamiento de cada área. iii. Un control político-estratégico asegura la supervivencia y adaptación continua de la organización al medio. Es desarrollada por el nivel superior, abarcan de 3 a 5 años y se refieren a las situaciones de mayor incertidumbre. Vinculado con la detección de problemas aparecen las auditorías, entendidas como procesos de evaluación que pueden ser de naturaleza contable u operativa. Las de naturaleza contable consisten en el examen de los estados contables con el propósito de emitir una opinión técnica sobre los mismos, es realizada por un profesional ajeno a la empresa, por eso se las conoce como auditoría externa. Las de naturaleza operativa consisten en el examen de la gestión de la organización con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, son realizadas por personal de la propia organización, se la conoce como auditoría interna. Capítulo 5: Proceso de organización del trabajo. Organizar significa ordenar una actividad, el proceso de organización del trabajo consiste en dividir las tareas con un orden, estableciendo las dependencias y las relaciones entre las mismas. La delegación es un medio utilizado por la administración, que posibilita la realización del trabajo por intermedio de otra persona, existen dos tipos de delegación: Descentralización Cuando las organizaciones aumentan de tamaño se plantea la necesidad de delegar autoridad en niveles inferiores, esto a veces se logra con dificultad en las Pymes, donde los dueños son renuentes a la delegación de decisiones. Se debe delegar en sentido vertical, lo que conlleva a la formación de distintos tipos de autoridad en la estructura:  Autoridad lineal: es la autoridad que fluye desde los niveles más altos hasta los más bajos, la que existe entre superior y subordinado, siguiendo el principio jerárquico de manera que a mayor nivel, mayor autoridad.  Autoridad staff: es la autoridad de asesoramiento. Un conjunto de personas especialistas en algún tema asesoran a los ocupantes de los cargos de línea. El staff no posee autoridad lineal sobre ellos, solamente asesora o aconseja.



Autoridad funcional: es la autoridad que ejerce una persona especialista en un tema y responsable de una función sobre otra que se encuentra a su mismo nivel, así también como a encargados de otras áreas que no dependen jerárquicamente de él, por ejemplo entre el gerente de Finanzas y el de Comercialización, cuando el primero no autoriza un gasto de publicidad por no constar en el presupuesto. Ventajas de la descentralización  Mayor rapidez en la toma de decisiones, ya que las asume quien está más cerca del problema, por lo tanto puede reconocer rápidamente las causas para solucionarlo.  Es un medio valioso y motivador del personal.  Alivia la carga de los altos ejecutivos, para que puedan concentrar su atención en problemas de mayor trascendencia.  La mayor participación favorece el desarrollo de un clima organizacional más ameno. Al adoptar la descentralización se debe poner cuidado en evitar que los objetivos sectoriales se persigan en desmedro de los generales, como así también no incurrir en costos desmedidos. Ventajas de la centralización  Mayor concentración en los objetivos organizacionales.  Se facilita la coordinación.  Menores costos en el desarrollo de sistemas de comunicación y control. En las organizaciones centralizadas, como las burocráticas, suele ocurrir que resultan en muchos casos ineficientes debido a la lentitud en la toma de decisiones. Departamentalización Es el proceso que permita separar las actividades, abarcando a toda la estructura. Como resultado de este ordenamiento se conforman áreas, departamentos, oficinas, etc. Un aspecto a considerar es el grado de dependencia entre los sectores, ya que la independencia excesiva daría lugar a la autonomía de los sectores, donde se podría dar la duplicación de tareas y mayores costos; por otro lado la completa independencia da lugar a mayores esfuerzos aplicados a la coordinación y costos adicionales. Por eso es importante lograr un equilibrio en el grado de interdependencia de los sectores. Los criterios de departamentalización son:  Por funciones: agrupamiento de tareas homogéneas relacionadas a una determinada función, por ej. en una empresa productiva están las áreas de producción, comercialización, finanzas, etc.  Por procesos: se da en empresas que desarrollan diferentes procesos productivos, por ej. en la industria automotriz están los departamentos de livianos y pesados, dependiendo de si las cadenas de montaje fabrican automotores o camiones.  Por tipo de producto: es la división basada en las características de cada producto, por ej. en los laboratorios de productos químicos están los departamentos de fármacos, cosmética y veterinarios.  Por área geográfica: se dividen teniendo en cuenta los distintos mercados donde se comercializa el producto, por ej. el área de comercialización se divide en zona norte, centro y sur.  Por tipo de cliente: separación dada por las condiciones diferentes que requiere la comercialización de acuerdo a las características de los clientes, por ej. mayoristas y minoristas.  Por turnos: es usual en industrias de proceso continuo, por ej. las destilerías de petróleo, las cuales funcionan las 24hs y se dividen en turnos de mañana, tarde y noche. Etapas del proceso de organización del trabajo 1) Relevamiento de tareas: se identifica cada una de las tareas que se realizan en la organización, esta etapa concluye con la confección de un listado que contiene una enumeración detallada de las mismas. 2) Agrupamiento de tareas: se agrupan clasificándolas de acuerdo a criterios de homogeneidad, por ejemplo asentar, calcular y registrar son tareas que se vinculan al sector contable.

3) Aplicación de criterios de departamentalización: estos criterios se pueden combinar entre sí de tal manera que en una misma organización pueden existir dos o más tipos de departamentalización. 4) Definición y diseño de los puestos de trabajo: se determina la cantidad de puestos de trabajo y el perfil correspondiente a cada uno de ellos, en términos de conocimientos, habilidades, etc. 5) Asignación de recursos: se dota a cada área de los recursos humanos y materiales necesarios para poder funcionar. 6) Formalización del organigrama y confección de manuales: se plasma en un gráfico denominado organigrama la estructura de la organización, en el cual se distinguen en sentido horizontal las áreas que componen la organización y en sentido vertical los niveles jerárquicos. Asimismo se redactan los manuales de procedimiento, que constituyen una guía para la realización de las actividades e indican las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. Los manuales aseguran continuidad y coherencia y uniforman las terminologías técnicas básicas. Capítulo 6: Proceso de coordinación del trabajo. La necesidad de coordinar surge porque se requiere sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual, de manera de crear una armonía entre todos los sectores de una empresa, facilitar su funcionamiento y procurar el éxito. Mecanismos o elementos básicos de coordinación según Henry Mintzberg 1) Adaptación mutua: es la coordinación del trabajo mediante procedimientos de comunicación informal. Es utilizada en todo tipo de organizaciones, desde la más sencilla hasta la más compleja. 2) Supervisión directa: es en la que una persona coordina dando órdenes a otros, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. 3) Estandarización del proceso de trabajo: es la programación del contenido de trabajo, comprendiendo los procedimientos a seguir, como por ej. las instrucciones de armado que acompañan a los juguetes para niños. 4) Estandarización de los resultados: emana de analistas, los actores ya saben los resultados que pueden darse, por ejemplo cuando un maquinista taladra hoyos en una parte determinada de una defensa es porque sabe que allí luego serán colocados los tornillos por otra persona. 5) Estandarización de habilidades y conocimientos: lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo, ya que éstos adquieren ciertos conocimientos y habilidades para aplicarlos en el trabajo. Generalmente esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador ocupe su puesto, por ej. en la universidad. La coordinación se logra ya que los diferentes operadores saben qué esperar cada uno de ellos, como cuando en una sala de operaciones un anestesista y un cirujano no requieren mucha comunicación ya que cada uno sabe lo que hará el otro y se coordinan. 6) Estandarización de las normas: los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y logran coordinarse a partir de este hecho. Los comités Se constituyen para integrar actividades. Son grupos colegiados que se crean para estudiar y analizar ciertos problemas, por lo que constituyen verdaderos instrumentos de coordinación. Algunas razones que justifican su uso son:  Deliberar en grupo estimula el intercambio de ideas y la variedad de opinión.  Temor a delegar autoridad a una sola persona.  Representación de grupos interesados, así todas las opiniones están presentes.  Transmisión de información, se ahorra tiempo, se aclaran dudas y se mejora la comprensión.  Consolidación de la autoridad, ya que se buscan distintas opiniones sin recurrir a un superior.



Motivación mediante la participación.

Tipos de comités Pueden ser de carácter permanente si se ocupan de problemas recurrentes o temporales si se crean para resolver temas específicos. De acuerdo a sus funciones pueden ser: De formulación de políticas. De administración. De ejecución. De innovación o cambio. Ventajas  Se da una opinión combinada, reuniendo diversas habilidades y conocimientos.  Se promueve la coordinación entre departamentos, escuchando las ideas y problemas de los otros departamentos.  Se fomenta la participación en la toma de decisiones, lo que aumenta la aceptación en la decisión final. Desventajas  Pérdida de tiempo, para que esto no ocurra se deben agendar previamente las reuniones y ser respetadas, con la intervención de un coordinador.  Peligro de dominación y compromiso, es decir que se lleguen a conclusiones no deseadas por compromiso. El buen funcionamiento de un comité depende en gran medida de la organización bajo agenda de sus reuniones y el claro establecimiento de los propósitos para los cuales se constituyen. Capítulo 7: La estructura. Es el patrón establecido de relaciones entre los componentes de la organización. La administración eficiente requiere que la estructura formal esté equilibrada y adaptada a los objetivos de la organización. Estructura informal y estructura real La organización formal es el conjunto de relaciones preestablecidas que deben existir entre todos los miembros de la organización por aplicación de las normas fijadas por quienes detentan el poder. Estas relaciones están formalizadas en estatutos, manuales de políticas, organigramas, etc. Pero también existen en las organizaciones lo que se denomina como estructura informal, que trata de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajo dentro de la organización, comprende aspectos referidos con valores, intereses, afectos, sentimientos, es decir toda la gama de relaciones humanas, y que no pueden ser determinadas por ningún diseño previo. Entonces la estructura real incluye lo formal y lo informal. Partes fundamentales en una organización según Mintzberg. 1) Núcleo operativo: son las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. 2) Ápice estratégico: es un administrador de tiempo completo. 3) Línea intermedia: se da cuando crece la organización y surge la necesidad de tener más administradores y operarios, así también como gerentes de administradores. 4) Tecnoestructura: son analistas que están fuera de la jerarquía de la línea de autoridad. 5) Unidades de apoyo administrativo: son unidades administrativas agregadas de diversos tipos, para así proveer diversos servicios internos, van desde una cafetería hasta una oficina de asesoramiento legal. 6) Ideología: significa una cultura sustentada y firme. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto. Determinantes de la estructura

1) Tamaño: está asociado con la cantidad de personas que trabajan en la organización, pero también con la dotación de personal el monto de facturación (para asignarlas a distintos sistemas de tributación), el capital invertido y el nivel de participación en el mercado. Impactos i. Tamaño y la estructura: a medida que la organización crece se generan más niveles jerárquicos, producto de la necesidad de delegar autoridad. También se expande en sentido horizontal por una mayor división del trabajo. ii. Tamaño y tecnología: el cambio de procesos manuales a informatizados cambia en el tamaño de la organización ya que para tareas que antes requerían más personas ahora se pueden realizar con menos personal. iii. Tamaño y medio ambiente: los medios cambiantes y hostiles provocan un impacto contundente, más que nada en las pequeñas organizaciones, ya que ciertas medidas económicas o tributarias imprevistas provocan grandes problemas por ejemplo en las Pymes. iv. Tamaño y componente administrativo: la relación está vinculada con el desarrollo tecnológico de las tareas administrativas. v. Tamaño e individuos: el gran tamaño de la organización provoca un impacto negativo en los individuos, por el efecto de la despersonalización y al alto grado de stress. vi. Tamaño y poder: las organizaciones grandes (multinacionales) ejercen influencia a nivel económico y social, así también como ejercen poder sobre muchos gobiernos. 2) Complejidad: se entiende como la cantidad de relaciones que existen entre las distintas partes, de tal manera que a mayor tamaño de una organización es mayor su complejidad. Dimensiones de la complejidad i. Diferenciación horizontal: las organizaciones se ensanchan horizontalmente a medida que el trabajo se subdivide para el cumplimiento de las tareas. ii. Diferenciación vertical: vinculada a los distintos grados de autoridad, de manera que a mayor nivel jerárquico, mayor autoridad. iii. Dispersión espacial: se expresa en función a la cantidad de localizaciones de la organización dispersas físicamente en el espacio Relaciones con otros determinantes de la estructura  Con relación al tamaño a medida que las organizaciones crecen es mayor el nivel de complejidad ya que se generan más áreas y niveles jerárquicos.  Con respecto a la tecnología la complejidad horizontal se incrementa ya que se incorporan nuevas tecnologías y se deben desarrollar programas de capacitación, el nivel de profesionalización del personal aumenta 3) Formalización: es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas. En organizaciones burocráticas la formalización es máxima, siendo resistentes al cambio, ya que al enfrentarse con situaciones nuevas no existen procedimientos que las contemplen. La formalización genera efectos adversos en las personas, lo que provoca la insatisfacción de los empleados. Se analizan los comportamientos:  Buropático: es el que tienen los funcionarios de las organizaciones burocráticas. Los individuos tienen la necesidad de controlar a los subordinados, la solución del problema se deja en manos de especialistas, los cargos ejecutivos solo ejercen derechos de autoridad. Por todas estas presiones se desemboca en la introducción de más normas para protegerlos.  Burótico: es el que tienen los empleados, y lleva a la frustración ya que no tienen probabilidad de entrar en la jerarquía. El caso más común se da entre los profesionales cuando no tienen posibilidad de participar en la toma de decisiones, a pesar de estar capacitados para hacerlo. Esto se da cuando las organizaciones tienen un grado de formalización alto. 4) Tecnología: es el conjunto de conocimientos aplicados a una realidad con el objetivo de transformarla en función a algún objetivo predeterminado. Clasificación  Incorporadas: son aquellas que se aplican a los bienes materiales objeto de una transformación, por ejemplo a una materia prima.

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Desincorporada: se aplica a las personas, por ejemplo a un enfermo que es sometido a un tratamiento médico.  Básicas: le dan sentido a la organización, sin ellas no existiría, como por ejemplo en una industria la tecnología de producción.  De apoyo: son las que proporcionan a las básicas de los recursos que necesita, por ejemplo mantener un stock de materia prima.  De procesos: consiste en una secuencia de pasos a seguir y la interdependencia entre los distintos procesos, por ejemplo las líneas de montaje de las fábricas de automóviles.  Intensiva: trata la relación que se produce entre una actividad y otra, por ejemplo un médico aplica un tratamiento pero es responsabilidad del paciente acatarlo.  Mediadoras: se ocupan de vincular unidades con otras, por ejemplo los bancos intermedian entre la oferta y la demanda de dinero con otros bancos. 5) Contexto: el medio en el cual se desenvuelve la organización ejerce una influencia muy importante en sus acciones. Algunas características del entorno son: i. Estabilidad: el comportamiento de las variables tiene un grado de predictibilidad alto, mientras que si es dinámico tiene mayor incertidumbre. ii. Complejidad: depende de las variables que afectan a la organización y la cantidad de conocimientos que se requieren para operar en ella. iii. Diversidad de mercados: pueden ser mercados integrados como por ejemplo en la industria del acero cuando una misma organización desarrolla la actividad de extracción, horneado y laminado, o diversificados cuando una empresa produce muchos productos y los vende a distintos mercados. iv. Hostilidad: puede ser amigable si el medio colabora con la organización, o sino es hostil si hay un alto grado de competitividad.