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• Maria Rey

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UNIDAD DIDACTICA: GESTIÓN PRESUPUESTARIA TEMA: EL PROCESO DE DIRECCIÓN

El presupuesto y el proceso de dirección Presupuesto: Puede definirse como la presentación ordenada de los resultados de sus resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un periodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Planificación es el acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, al hablar de un plan estratégico se refiere al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnóstico interno y un diagnóstico externo, es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores. El presupuesto representa la última etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa  como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.  El presupuesto de una organización supone la base para tomar la decisión que permite que las realizaciones efectivas se ajusten lo más posible a sus objetivos  establecidos, normalmente se elaboran los presupuestos para periodos de un año, representando la concretización de los objetivos fijados a más largo plazo. Sistema presupuestario: métodos; el presupuesto tradicional la forma presupuestaria más tradicional es el presupuesto de medios, con los gastos clasificados administrativamente de acuerdo con los órganos autorizados a gastar, su finalidad es la organización pública, el control de la legalidad y de la regularidad contable del gasto.

El presupuesto por programa: es, en teoría, un buen instrumento de ayuda para la asignación eficiente de los recursos. Con esta técnica el proceso presupuestario podría ser la consecuencia de una programación a medio o largo plazo de los recursos necesarios para alcanzar determinados objetivos, incorporando los gastos destinados a un programa y estableciendo quién es el responsable de cada una de sus partes. La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administración misa, o sea, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control. La planeación y el control como funciones de la gestión administrativa se materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura siguiente) El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los límites preestablecidos. Mediante él se comparan los resultados reales frente a los presupuestos, se determina las variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas.

Figura: El presupuesto y las funciones administrativas.

PREVISIÓN Anticipar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar

C O NT R OL

una adecuada organización.

PRESUPUESTO Medir si los propósitos, planes y programas se

Estructurar técnicamente

cumplen y buscar

las funciones y

correctivos en las

actividades de los

variaciones:

recursos humanos y

Monitoreo.

materiales buscando

Seguimiento

eficiencia y productividad.

Acompañamiento

Guiar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos del mercado.

DIRECCIÓN

Buscar equilibrio entre las diferentes áreas, departamentos y secciones de la empresa.

COORDINACIÓN

O R G A NI ZA CI Ó N

Sin presupuesto, la dirección de una empresa no se sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede incurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no dispone de información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos ni tampoco, con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer del acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestación. Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante era enseñar a los mandos medios a “utilizar y comprender el presupuesto”. Los autores consideran que cuanta más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto los motivará, se sentirán auto realizados y asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La siguiente figura muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación. Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qué o para qué se efectuó y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisión pueden afirmarse que: “Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuestos, el jefe de finanzas, es auxiliar de contabilidad o el contador”. Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los

resultados obtenidos por las áreas responsables de la operación, con el fin de ayudar a la administración a analizar, interpretar y reaccionar. “Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir eventos futuros o estimar la posible demanda de los productos”.

Figura: Las funciones administrativas y los elementos básicos que arbitra la gerencia

Los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que éstos fueron preparados por personal del departamento financiero y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto asignado por el personal que tiene que ver directamente con el problema. La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones Por la planeación  

Se piensa en todas las actividades que pueden realizarse en el futuro. Se integran políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones.  Se fijan estándares en cuanto a la actuación futura.  Se concretan las actividades y compromete al personal con las metas. Por el presupuesto 

Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecución de los mismos.  Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa.  Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricación).  Se pondera el valor de estas actividades. Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Ventajas: 1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. 2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus riesgos y oportunidades y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. 3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. 4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción. 5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. 6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

7. Es el sistema más adecuado para establecer “costos promedio” y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. 8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Desventajas: 1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. 2. Es sólo una herramienta de la gerencia. “Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante”. 3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo; por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. CASO PRÁCTICO: "Planificación versus estrategia": La actuación del directivo. La Dirección de la Empresa tiene la facultad configuradora de los procesos = coordina recursos materiales y humanos. En épocas de crecimiento estable el instrumento era la planificación "ex-ante" de procesos. Ante la inestabilidad del mercado de productos y factores se plantea la dirección estratégica como "adaptativa" a la realidad de cada momento. Se impone la racionalidad económica. En este breve cuadro de actuación el "Líder - Manager" ha de dirigir en incertidumbre. TRABAJO Indicar (individualmente) los factores relevantes que debería reunir la actuación de un DIRECTIVO en este modelo de Dirección estratégica.

Enfoque de gestión, planeación y control de recursos Jorge E. Burbano Ruiz Tercera edición