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El Modelo Tavistock de la organización como sistema sociotécnico. Los conceptos de la tarea principal y las fronteras. Por Stan De Loach, Ph.D. Continents.

El Modelo Tavistock de la organización como sistema sociotécnico

La teoría de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del método Tavistock, que se aplica en el análisis y la consultoría organizacionales. Su teoría se originó en observaciones de grupos durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó a difundirse al ser publicado en 1961 su libro Experiencias en grupos.

La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fué llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se llama el método Tavistock. Pero las bases del método también reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría de sistemas.

La organización según el Modelo Tavistock Una organización es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal únicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y materiales, la conversión de ellos, el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportación de productos, servicios y desperdicios. El punto de vista Tavistock está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual

es una manera global e intersistémica de conceptualizar una organización. El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnología se considera como defectuoso e inapropiado. El método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional. Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicológicos, sociales y tecnológicos, ya sean relacionados con la elaboración de productos para exportación o con las necesidades emocionales de los empleados. Las actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir. Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la empresa son más amplias que meramente los procesos laborales. La relación entre las actividades y el trabajo de una empresa es íntima. Sin llevar a cabo las actividades idóneas para que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los empleados, el trabajo en sí resulta ser perjudicado. En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas que están operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion (1985) llamó "el grupo de suposición básica." Hay también actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que él dió a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una estructura que facilite la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos mutuos entre sí.

Actividades del grupo de Suposición Básica El funcionamiento de las suposiciones básicas es irracional. Bajo su influencia, la gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una suposición básica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psicótica que las engendra. Las suposiciones básicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un comportamiento grupal más maduro, es decir, el grupo de trabajo. Son adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definición

del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza emocional). La primera suposición básica es la de dependencia, en la cual los miembros de una organización se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran allí para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se comporta como si fuera estúpido o incompetente, con la esperanza de ser rescatado de su impotencia por un líder poderoso que instruirá y dirigirá al grupo hacia el logro de sus objetivos. La fantasía o creencia falsa contenida en la suposición básica de dependencia es que el líder es más capaz de lo que es y que los seguidores son más deficientes o incompetentes de lo que son. Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el concepto de su responsabilidad individual. Como consecuencia, la tarea principal del grupo se descuida. La segunda suposición básica es la de pelea o huída, en la cual los miembros del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse lejos del cambio y de la ansiedad, y como si fuera posible escaparse de sus incomodidades emocionales por pelear o huir de la situación. Es una defensa que se contrapone al desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio. La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situación actual o hacia la especulación intelectual. El grupo percibe que su supervivencia depende o de pelear (sea por agresión directa o por la creación de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso de historias ya conocidas). A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser líder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un líder diferente para cada actividad. La tercera suposición básica es la de emparejamiento, en la cual dos o más miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tácito de los demás, se unen y se distinguen del resto del grupo en busca de consolación mútua. La implicación de este emparejamiento es que el grupo está reunido para salvarse de sus sentimientos irracionales a través de la unión de personas, grupos o subgrupos. El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que guiará las cosas hacia una nueva y mejor dirección. Sin embargo, el producto indispensable de esta unión no es un líder capaz sino la esperanza de una salvación que siempre tiene que quedarse por realizar. En un grupo ubicado en el funcionamiento característico de la cuarta suposición básica, la de fusión o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas emociones y capacidades. Todos actúan como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo. El valor positivo,

es decir, la generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto se niega. Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posición. Colectivamente, estas cuatro suposiciones básicas se consideran como la agenda oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las suposiciones básicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasías, impulsos y proyecciones, está enfocada hacia dentro de sí mismo y hacia una realidad emocional primitiva. Siempre existe una tensión entre el grupo de suposición básica y el grupo de trabajo; ordinariamente esta tensión está balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos más frecuentes y más largos en la mentalidad de las suposiciones básicas que en la del grupo de trabajo. Ninguna organización humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar típico de las suposiciones básicas. Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que apoye la tarea, representan los modos principales de manejarlas y así reducir su influencia negativa sobre los grupos.

Actividades del grupo de trabajo: La Tarea Principal La tarea principal es la misión o el objetivo que justifica la formación de un grupo o una empresa. Es el propósito conocido para su existencia como grupo u organización. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Está orientado hacia afuera de sí mismo, hacia la tarea principal. En un grupo que está funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo se deriva de la tarea y es posesión natural del que tenga la mayor capacidad para realizarla. Lógicamente, la posesión del liderazgo varía según las exigencias de la tarea actual. A nivel individual, también se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, la tarea de un individuo está definida por el título de su puesto: secretaria, contador público, maestro. Pero cada organización es una cultura diferente y tiene expectativas distintas e inclusive irracionales. Por eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la de su grupo u organización, aun cuando no es así. En una organización, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de la organización entera. Así mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona dentro de una organización proceden de su rol y su competencia. En este sentido, la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo. La estructura y la dirección de una organización deben autorizar y permitir el ejercicio legítimo de esta autoridad individual. La autorización no es igual que la

autoridad. La autorización es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una organización madura y racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea, autorización y competencia. La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al éxito de la empresa depende de su comprensión de la tarea. La tarea principal define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas. Dictamina las fronteras de atención y acción. Definida en términos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explícita y pública para que todos sepan a qué dedicar sus energías. Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial. Una falta de atención a este deber administrativo conduce a mucha ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organización. Algunas tareas principales son sencillas y fáciles de describir; otras son complejas y variables. Cuando la claridad de la tarea es mínima o insuficiente, cada persona la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella. Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definición contínua y colaborativa. Esta definición dinámica de la tarea involucra la negociación y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio externo. El hecho de que cualquier tarea tendrá varias facetas y se verá distinta desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la importancia de promulgar una definición clara y actualizada de la tarea. Los directivos de la organización juegan un papel decisivo en este proceso de aclaración. Un efecto positivo del proceso es la formalización de un lenguaje común dentro de la organización. Tal lenguage común incrementa la integración y aculturación de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la comprensión y el cumplimiento de la tarea principal. De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio, si la tarea principal no está precisada, cualquier mando, regaño o crítica por parte de los supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición básica.

Actividades de grupo de trabajo: El concepto de las fronteras Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio ambiente se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto físicas como psicológicas.

Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las fronteras psicológicas internas y externas dividen la realidad de la fantasía, el pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organización. Los límites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus límites para una persona específica. Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea lógico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya diferencias de función. La claridad y disponibilidad de información son tan críticas en los asuntos de fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal. Cuando la información se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la información es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales. La información más sobresaliente es siempre la que expone los límites de la tarea principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por información sólo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales también se emplean para analizar y comprender una empresa. La creencia de que la información no debe ser anónima está de acuerdo con la idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en la organización. Todos deben poder averiguar quién escribió un comunicado y en cuál nivel de la organización se tomó alguna decisión. Al no ser así, se extiende la irracionalidad hasta impedir la operación de la organización. Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través de la definición e imposición de una estructura racional. La estructura se refiere a los tipos de control, restricciones y énfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la estructura tiene que ver con asuntos de fronteras. Las estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o implícitas incitan ciertos sentimientos de manipulación.

Referencias - Bion, W. R. (1985). Experiencias en grupos (originalmente publicado en 1961). Barcelona, España: Ediciones Paidós. - Turquet, P. (1974). Leadership: The individual and the group. En G. S. Gibbard, J. J. Hartman, & R. D. Mann (Eds.), Analysis of groups (págs. 349-371). San

Francisco, California: Jossey-Bass. Este artículo fué publicado en MANAGEMENT TODAY en español, abril de 1990, págs. 21-22, 24-26.

Stan De Loach, Ph.D. Consultor en organización y gerencia, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C. (México, D. F.), y Nueva Orleans, Louisiana. Dr. Stan De Loach en LinkedIn: Institutional Transformation and Management Consultant (English, Spanish, French) Praxis International and the International Forum for Social Innovation Georgia State University Ciudad de México y alrededores, México 20+ years' experience as Advisor in Leadership and Synthesis, international institutional transformation consulting, management consulting, organizational consultation https://www.linkedin.com/in/dr-stan-de-loach-78815/ (c) 1990 y 1998, Stan De Loach ........................................

Fuente: Continents Imagen: Sociotechnical organization Del mismo autor: Stan De Loach:  - El Modelo Tavistock de la organización como sistema sociotécnico  - Funciones y fronteras de la organización como sistema sociotécnico

Enfoque de Tavistock: sistema sociotecnico Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico. Las organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema técnico depende de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la especialización y por las habilidades exigidas. La tecnología determina casi siempre las características de las personas que la organización necesita. El sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organización. Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema

social compuesto de personas que se relacionan o interactúan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organización total. Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la organización también se ve como un sistema sociotécnico estructurado. El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales: - Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas. - Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las políticas, los pro cedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. - Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con el nivel motivacional.

Introducción Toda organización social requiere de un sistema para poder ser funcional por lo tanto, ha llegado la necesidad clasificarlos (abiertos y cerrados, abstractos y concretos, pasivos, activos y reactivos, estáticos, dinámicos, deterministicos, dependientes, independiente y interdependiente) y la necesidad de crear modelos que faciliten el estudio de la organización para poder ver su utilidad de la misma, por lo tanto he tomado el modelo de KATZ y KAHN bajo el sistema organizacional de sistema abierto: importancia de energía, procesamiento, el producto, funcionamiento cíclico, entropía negativa, la información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación son insumos de un sistema abierto, estado estable y homeóstasis dinámica, diferenciación, equifinalidad. Y se componen de los subsistemas internos que son: subsistema de producción, subsistema de apoyo, subsistema de mantenimiento, subsistema de adaptación y subsistema gerencial. (el grado de interacción con otros sistemas) bajo el enfoque de decidofobia.

Desarrollo del tema El problema que representan algunas organizaciones bajo el enfoque del sistema abierto lo abordare desde una perspectiva de decidofobia, en donde primero analizare las 9 características del sistema abierto como sistema organizacional, posteriormente los 5 subsistemas internos para el buen funcionamiento organizacional.

9 características del sistema abierto como sistema organizacional: 1. Importación de energía: Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos que provienen del medio externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes. 2. Procesamiento: Los insumos recibidos son transformados internamente por el sistema, es decir, dentro de este se realiza un trabajo. 3. El producto: El resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo es un producto o una serie de productos que el sistema abierto aporta al medio externo (exporta). 4. Funcionamiento cíclico: Los productos que los sistemas abiertos aportan al medio proporcionan insumos que entraran nuevamente al proceso del sistema, a la vez que les dan carácter de ciclo continuado a los intercambios entre el sistema y su medio. 5. Entropía negativa: Las organizaciones sociales necesitan, para sobrevivir, controlar la entropía, mediante la importación de más energía de la que gasta y el almacenamiento del excedente. 6. La información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación son insumos de un sistema abierto: La información le permite al sistema entender su medio y si su propio funcionamiento es adecuado respecto de aquel. La información negativa le señala sus fallas y desviaciones a la organización, para que las corrija. Así como los insumos son recibidos en forma selectiva, la organización recibirá solo aquella información que le resulte relevante para su funcionamiento, es decir, aceptará o rechazará la que no le sirva mediante su codificación. 7. Estado estable y homeóstasis dinámica: Las entradas y los insumos seleccionados le proporcionan estabilidad y homeóstasis al sistema en relación con los productos de su proceso. Sin embargo, como consecuencia del crecimiento o la dinámica de expansión de los sistemas abiertos, requieren de algún mecanismo de ajuste para darles crecimiento o expansión programada. 8. Diferenciación: Como consecuencia de su crecimiento o expansión, cada sistema abierto tiene características especificas que lo hacen distinto a los demás sistemas o estructuras. 9. Equifinalidad: Este principio, también surgido por Bertalanffy, indica que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde diferentes estados iniciales. Otra característica del sistema es que los sistemas sociales son artificiales, pues son creados por el hombre y sus bases: actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, a vitos y expectativas de los seres humanos son

elementos de tipos psicológicos. Así los roles sociológicos que determinan la conducta de los miembros, las normas establecidas que regulan dicha conducta y los valores en el que esta se fundamentan son las bases interrelacionadas de la construcción de sistema sociales, es decir las funciones, las normas y los valores son, componentes básicos de estos sistemas.

Katz y Kahn señalan 5 subsistemas internos para el buen funcionamiento organizacional: 1. Subsistema de producción: Mediante el cual se realiza la transformación de insumos y la información a productos. 2. Subsistema de apoyo: Permite que se den condiciones favorables para funcionamiento del sistema, dándole soporte en sus transacciones con el medio. 3. Subsistemas de mantenimiento: Preserva el sistema. Básicamente se encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del mismo. Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento que requieren estar dentro de una homeóstasis. 4. Subsistema de adaptación: Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el medio, ayudando a evitar que se interrumpan el recibo de insumos y la exportación de productos. 5. Subsistema gerencial: Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar, controlar y dirigir a los otros subsistemas por medio de estructuras administrativas, reguladoras y de seguridad. El término de decidofobia fue introducido por el pensador Walter Kaufmann quien decía que el resultado de las decisiones depende de las cualidades del líder, que debe tener visión, ética y empuje. La decidofobia es miedo a tomar decisiones de alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de nuestra vida diaria, a nivel personal, familiar, ó sentimental. Es decir en todo momento se toman decisiones, decidir es algo que hacemos todos los seres humanos de forma natural ante diversas situaciones, esto pareciera ser una acción de lo más simple y sencillo por hacer, pero sin embargo a vemos personas, que nos enfrentamos a la incapacidad de tomar nuestras propias decisiones esto hace que no confiemos en nosotros mismos. La causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para perder el miedo; para tomar nuestras propias decisiones y así ya no caer nunca más en este enfoque de decidofobia. Este enfoque nos enseña a tomar decisiones y a perderle el miedo a la vez, como dice una metáfora “tomar el toro por los cuernos”

quiere decir que a los problemas que resulten en nuestra vida diaria hay que enfrentarlos desde el momento no hay que esperar si se hace o no.

¿Quién no tiene miedo a tomar decisiones? La mayoría de nosotros alguna vez hemos temido a tomar decisiones, pero para perder el miedo hay que creer en nosotros, en nuestros valores y principios. Sobre todo a valorarnos y darnos la importancia necesaria. Ads by optAd360

Cuando uno va a tomar una decisión siempre hay temor a perder por lo general se piensa que una pérdida nos hará estar muy mal, pero se ha analizado que cuando una persona toma una decisión y por cualquier motivo le va mal, esa pérdida no lo hace estar tan mal como se suponía, al contrario se piensa que se hace una mejor persona por que acepta sus errores y a la vez toma decisiones importantes para la próxima propuesta. Ejemplo: una empresa en cuanto su giró es generar productos y servicios para que no caigan en decidofobia, antes que nada hacen un estudio de mercado en ella se analiza que lo que se va a sacar a la venta tenga éxito (producto ó servicio), este estudio se basa por medio de encuestas que se le hace al consumidor si hablamos de producto ó clientes si nos referimos en servicio. La mayoría de las empresas hacen este análisis antes de sacar sus productos a la venta por eso nunca caen en temores para lanzar sus productos ó servicios.

Conclusión Toda organización social toma decisiones que recae en los recursos humanos que constituyen una empresa en cuanto a la obligación de generar productos y servicios de máxima calidad, por ello existen organizaciones que se basan en el enfoque de sistema abierto del modelo de kast y kahn. Es importante que en los procesos de selección de personal se examine minuciosamente su salud emocional del individuo para detectar a tiempo si presenta un trastorno de salud emocional como la decidofobia que le impida tomar decisiones en el área de trabajo que vaya a desempeñar provocando un bajo rendimiento laboral, si se llegara a presentar un problema de decidofobia es importante darles capacitación rápidamente para que no afecten sus actividades ya que el trabajo de los individuos de una organización es de suma importancia, es el motor de una organización.

El enfoque de Katz y Kahn Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizaciones más amplio y complejo, basados en la teoría de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: 1.- Importación-transformación-exportación de energía. La organización obtiene insumos del ambiente y necesita refuerzos energéticos de otras instituciones, otras personas o del ambiente material. Después de la importación (entrada o input), los sistemas abiertos transforman o procesan la energía disponible (transformaciones, conversión o procesamiento). La organización convierte los insumos en productos terminados, servicios prestados, mano de obra calificada, etc. Estas actividades ocasionan la reorganización de los insumos. Los sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos productos o resultados al medio. El ciclo importación-procesamiento-exportación constituye la base del sistema abierto en su interacción con el ambiente. 2.- Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene un carácter cíclico. El producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energía para la repetición de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energía puesta en el ambiente regresa a la organización para la repetición de sus ciclos de eventos. 3.- Entropía negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtención de nueva energía, se conoce como entropía negativa o negentropía. 4.- Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Los sistemas vivos reciben materiales que contienen energía, la cual transforman mediante la acción del trabajo. Además, reciben imputs de carácter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambien te y de su propio funcionamiento, en relación con él. El ejemplo más sencillo de entrada de información es la retroalimentación negativa, que ayuda al sistema a mantener correctamente su camino. La codificación es un sistema de selección de entrada que rechaza o acepta los materiales y los asimila a la estructura. La confusión en el ambiente se simplifica tanto para algunas categorías esenciales como para el sistema. 5.- Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene el equilibrio en el intercambio de energía con el ambiente para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. De ese modo los sistemas abiertos presentan siempre un estado de equilibrio. El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso homeostático que regula la temperatura corporal. Aunque la temperatura y la humedad externa varíen, la temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No obstante que la tendencia más sencilla del sistema es hacia la homeostasis el principio básico es el sostenimiento del carácter del sistema: el equilibrio casi estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas respon den a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila la nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras. 6.- Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, propende a la diferenciación, es decir, la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de la estructura. 7.- Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. 8.- Límites o fronteras. La organización, como sistema abierto que es, presenta límites o fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.

Modelo Socio-técnico de Tavistock El Modelo Socio-técnico de Tavistock, desarrollado por diversos sociólogos y psicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock se presenta como un importantísimo auxilio significativo para el Enfoque Sistémico de la gestión. En este modelo la organización se caracterizada como un sistema socio-técnico compuesto por dos subsistemas: el subsistema técnico y el subsistema social, constituyendo así una alternativa a los subsistemas de Katz y Kahn.  

Subsistema Técnico: incluye las tareas a desempeñar, las instalaciones, equipamientos y tecnologías y las técnicas operacionales, siendo responsable por la eficiencia potencial. Subsistema Social: incluye las personas, sus características y capacidades y las relaciones sociales entre ellas y es responsable por la transformación de la eficiencia potencial en eficiencia real.