• Author / Uploaded
• Charly Arevalo

Citation preview

EL MITO DEL "PASTEL ENTERO" La irracionalidad competitiva La irracionalidad competitiva surge cuando dos partes actúan de una manera claramente irracional en términos de resultados esperados, pero es difícil identificar como irracional cualquier acción específica. Muchos sostendrían que entrar en la subasta de los 20 dólares ya es irracional. Tal opinión puede ser razonable; sin embargo, no es completamente válida. Si para usted no tiene sentido jugar, tampoco lo tiene para nadie. Ahora bien, si no juega nadie más, uno puede hacer una oferta pequeña y ganar dinero. Esto parece lógico, pero una vez hecha la oferta inicial, hay otro que puja, y se desencadena el proceso que hemos descrito. Como dijimos antes, se continúa pujando porque uno piensa que es probable que el otro abandone. Obviamente, con el otro ocurre lo mismo. Si alguien puede conseguir 20 dólares por 1 dólar, es racional que haga su oferta. Pero ya sabemos lo que sucede cuando son varias las personas que piensan así. De modo que en muchas sentidos la irracionalidad competitiva es una paradoja irresuelta, mucho más que una explicación de la escalada. Hay que recordar que muchas situaciones parecen oportunidades, pero conducen a trampas si no se consideran racionalmente las acciones posibles de los otros. Las mejores negociaciones concluyen en una solución que satisface a todas las partes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones fructíferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de menor valor para ella, a cambio de algo más valioso. Como las personas suelen valorar de manera distinta las múltiples cuestiones discutidas en una negociación, los trueques pueden acelerar y mejorar la resolución de un conflicto. Una negociación distributiva aborda por lo general una sola cuestión -el "pastel entero"- en la que una persona gana a expensas de la otra. Por ejemplo, regatear el precio de un felpudo en la tienda es una negociación distributiva. Pero en la mayoría de los conflictos hay más de una cuestión en juego, y cada parte valora de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no son todo un pastel dividido entre las partes. Se puede llegar a un acuerdo mejor para ambas que el que habría resuelto una negociación distributiva. Esta es una negociación integrativa. Sin embargo, a quienes forman parte de una negociación no siempre les parecen beneficiosos esos trueques, porque cada uno da por supuesto que sus intereses están en contraposición directa son los del otro lado. "Lo que es bueno para el otro debe ser malo para nosotros" es una reflexión común e infortunada que la mayoría de las personas comparten. Esta es la tendencia mental que llamamos el mito del "pastel entero". Por ejemplo, es viernes por la noche y usted y su esposa piensan ir a cenar y al cine. Lamentablemente, cada uno prefiere diferentes restaurantes y diferentes películas. Es fácil pensar en una negociación puramente distributiva -cada cónyuge elige a expensas del otro- y de transacción. Pero si van más allá de ese "pastel entero" y consideran cuánto valoran cada una de sus elecciones, tal vez descubran que a usted le convenga más elegir el restaurante y a su esposa elegir la película. De ese modo podrán encontrar una combinación de restaurante y de película que los dos valoren más que una transacción. Este es un acuerdo integrativo. Las negociaciones en el mundo de los negocios también proporcionan oportunidades para trueques mutuamente beneficiosos. Considérese el problema siguiente:

Una gran corporación (CORP) quería comprar de modo amistoso una de sus empresas proveedoras, una compañía privada (PRIVADA). Llegaron al acuerdo de que PRIVADA seria más valiosa como parte de CORP. A pesar de este acuerdo, no se pudo realizar la venta. CORP ofreció 14 millones de dólares, pero PRIVADA insistió en que quería 16 millones. Fracasaron los esfuerzos de transacción: el precio de 15 millones no resultaba aceptable para ninguna de las dos partes. Puesto que había acuerdo en cuánto a que PRIVADA valdría más como parte de CORP, ¿por qué un precio de 15 millones de dólares resultaba inaceptable? Porque las dos partes tenían concepciones muy diferentes del valor de una nueva división empresaria de PRIVADA (Venture), de alta tecnología y alto riesgo. CORP consideraba que Venture valía sólo 1 millón de dólares (de los 14 millones ofrecidos), mientras que PRIVADA creía verdaderamente en la viabilidad de los nuevos productos en desarrollo, y había evaluado esa división en 6 millones. Cuando comprendieron que podían llegar a un trueque acerca de esa cuestión subyacente, dieron con la solución. CORP compró PRIVADA en 12 millones, pero los propietarios de PRIVADA conservaron el control de Venture. Desde la perspectiva de CORP, su acuerdo era incluso mejor que comprar toda la empresa por 14 millones. Desde el punto de vista de PRIVADA, el acuerdo era mejor que los 16 millones que pedían puesto que se quedaban con Venture, que para ellos valía 6 millones. Las negociaciones son más que una simple lucha para quedarse con la mayor porción del pastel. A menudo las partes litigantes tienen varios intereses, pero es poco frecuente que evalúen la importancia relativa de cada uno de ellos. Si uno expone claramente sus prioridades antes de la negociación, puede llegar a trueques eficaces cediendo en cuestiones menos importantes, para ganar en las que lo son más. El supuesto del pastel entero lleva a los gerentes a interpretar la mayoría de las situaciones competitivas como de "yo gano-tú pierdes", orientación reforzada en nuestra sociedad por las tradiciones de la competencia deportiva, la admisión en establecimientos de enseñanza y los sistemas de promoción de los empleados. Partiendo de esas situaciones objetivas de "yo gano-tú pierdes", se suelen ver bajo la misma luz otras que no son necesariamente de ese tipo. Cuando son necesarias tanto la cooperación como la competencia, prevalece la perspectiva competitiva, de lo que resulta una fijación en el enfoque distributivo. Esto inhibe la resolución creativa de problemas necesaria para desarrollar soluciones integrativas. A menudo las personas no logran resolver problemas debido a los supuestos con que los abordan.1 Pruebe usted a trazar cuatro líneas rectas (sólo cuatro) que conecten los nueve puntos presentados a continuación, sin alzar el lápiz del papel.2 ... ... ... Los intentos de solución típicos son los siguientes:

La mayoría de las personas intentan resolver lógicamente el problema percibido: conectar los nueve puntos sin salir de los limites del recuadro virtual que ellos delimitan. Este supuesto enmarca el problema e impide hallar la solución. Esta es la barrera fundamental que obstaculiza la resolución creativa de problemas. Se tiende a establecer supuestos falsos que adecuan los problemas a las expectativas previas. Pero las soluciones creativas suelen estar al margen de esos supuestos auto impuestos. Por ejemplo, en cuanto se descarta el supuesto de una barrera que cercaría a los nueve puntos, es fácil dar con la solución similar a la siguiente: En cierto sentido, la negociación es una especie de resolución creativa de problemas. Para "conectar los puntos" los gerentes no deben dar por supuesto un mítico pastel entero, sino buscar trueques. Encontrarlos es muy fácil si uno los busca, y muy difícil si nos auto limitamos con supuestos inadecuados basados en los intereses del otro lado. El carácter profundo, difundido y destructivo del pastel entero queda bien reflejado en las palabras de Floyd Spence, congresista de Carolina del Sur, quien, al discutirse un proyecto de tratado SALT, sostuvo: "Durante algún tiempo mi filosofía con respecto al SALT ha sido la siguiente: los rusos no aceptarán un tratado que no los beneficie, y me parece que si los beneficia a ellos, no puede beneficiarnos a nosotros".3 El supuesto de que cualquier cosa buena para la Unión Soviética debe ser mala para los Estados Unidos es una expresión muy clara del mito del pastel entero. La mayor parte de los expertos políticos, de ambos lados de la frontera política, estarían de acuerdo en que la cooperación que se ha desarrollado entre los Estados Unidos y la Unión Soviética en los últimos años ha sido provechosa para ambas partes. El pastel entero mítico es una obsesión igualmente difundida en el mundo de los negocios. A fines de 1985, el presidente de Eastern Airlines y ex astronauta, Frank Borman, en vista de la mala situación financiera de la empresa presentó un ultimátum a los tres principales sindicatos que se integraban en la firma: si no se acordaban importantes reducciones saláriales, él vendía la compañía. Los sindicatos no lo tomaron en serio. Tenían convenios para un período prolongado y no creían que Borman quisiera renunciar al control de la empresa. Pero se em-pezaron a inquietar Guando el presidente inició conversaciones con Frank Lorenzo, el ejecutivo más temido del ramo. Lorenzo había acabado con los sindicatos en Continental, y tenia la reputación general de ser el dictador más duro en el mundo de las corporaciones. El único problema era que Borman no albergaba el menor deseo de venderle la compañía a Lorenzo; ése hubiese sido un fin amargo para su carrera en la Eastern. "Lo que es más", dice Aaron Bernstein, de Business Week, "si Borman renunciaba a su dirección en Eastern, era improbable que a los 57 años pudiera ir a algún otro lugar.5 Una vez iniciadas las conversaciones, Lorenzo hizo una oferta a la dirección que lo obligó a considerar la venta. El único modo de salvar a Eastern consistía en acordar reducciones significativas de los salarios de los tres sindicatos. Los pilotos y los asistentes de vuelo aceptaron una reducción del 20 por ciento, pero el sindicato de los mecánicos, encabezado por el militante Charlie Bryan, sólo prestó acuerdo a un 15 por ciento. Borman exigió el 20. Ninguna de las partes cedió; cada una sostuvo que la compañía iba a ser destruida por culpa de la otra. Jugaron a "quién es el gallina", y ninguna lo fue.6 Cuando se cumplió el plazo estipulado por Lorenzo sin ningún acuerdo entre Borman y los mecánicos, la dirección aceptó la oferta del primero.

La irracionalidad de ese desenlace, tanto para Borman como para los mecánicos, resultó evidente. Lorenzo impuso reducciones de salarios, eliminó puestos de trabajo y finalmente destruyó la empresa. ¿Por qué la compañía le fue vendida a Lorenzo? En gran medida porque Borman y Bryan dieron por supuesto, en las negociaciones, el pastel entero mítico. Negociaron como si el único modo de ganar fuera mediante la pérdida del otro. Nunca consideraron seriamente estrategias de negociación ventajosas para ambas partes. Soportaban una presión enorme, pero por esa misma razón era importante encontrar una solución beneficiosa para todos. Limitados por sus supuestos, terminaron en un punto muerto, y nunca descubrieron los múltiples trueques integrativos que hubieran beneficiado a las dos partes. Las personas que dan por sentado el pastel entero mítico no encuentran trueques mutuamente beneficiosos. Pero considérese lo que ocurre incluso Guando ambas partes tienen idénticas preferencias acerca de una cuestión específica. Por ejemplo, una empresa quiere que sus obreros sean mejor capacitados para poder disponer con mayor flexibilidad cambios en-los puestos de trabajo, y los operarios quieren mejor capacitación para que sea mayor su seguridad en el empleo. El psicólogo Leigh Thompson descubrió que incluso cuando, como en este caso, las dos partes quieren lo mismo, a menudo se conforman con un resultado diferente porque suponen que deben ceder en algo para llegar a un acuerdo.? "Si yo quiero más capacitación, ellos no deben querer que la tenga". Esto refleja lo que Thompson denomina "prejuicio de la incompatibilidad", esto es, el supuesto de que los intereses de una parte son incompatibles con los de la otra. En una simulación de negociación que abarcaba ocho cuestiones, Thompson incluyó dos compatibles -las partes tenían la misma preferencia-. Desde un punto de vista racional, no había nada que negociar. Pero el 39 por ciento de las negociaciones no llevaron al desenlace mutuamente preferido en por lo menos una de las dos cuestiones compatibles. Además, incluso cuando ambos lados llegaron a un acuerdo óptimo, ninguno comprendía que el otro también se estaba beneficiando. Esa concepción errónea de una negociación puede llevar a un ejecutivo a hacerse una idea exagerada de su capacidad para negociar y persuadir. El pastel entero mítico también determina que los gerentes "desvaloricen reactivamente" cualquier concesión, sólo porque quien la ofrece es un adversario.9 Connie Stillinger y sus colaboradores dividieron a 137 individuos en dos grupos y les preguntaron cuán favorable seria para los Estados Unidos y la Unión Soviética una propuesta de reducción de armamentos. A un grupo se le dijo (correctamente) que esa propuesta había sido hecha por Gorbachov. Al otro se le dijo que se trataba de una propuesta de Reagan (el estudio se realizó durante su presidencia). El 56 por ciento de quienes creían que la propuesta era de Gorbachov consideraron que favorecía radicalmente a los rusos. Sólo el 16 por ciento la consideró favorable a los Estados Unidos. El 28 por ciento restante pensó que favorecía a ambas partes por igual. En el grupo que creía que la propuesta era de Reagan, el 45 por ciento la vio beneficiosa a ambas partes, el 27 por ciento dijo que favorecía a la Unión Soviética, y el 27 por ciento que favorecía a los Estados Unidos. De modo que los términos de una propuesta del propio campo parecen beneficiosos, y se los ve como desventajosos cuando la propuesta es del otro campo. Esto es congruente con el defecto intrínseco del mito del pastel entero como forma de pensar ("Io que es bueno para ellos, tiene que ser malo para nosotros").

Los gerentes suelen preguntar: "¿Qué debemos discutir primero en una negociación?". Algunos creen que lo esencial es resolver al principio la cuestión más importante, pues "cualquier otra estrategia sólo significa postergación". En las relaciones laborales, muchos negociadores experimentados recomiendan "empezar por las cuestiones fáciles" -como por ejemplo, en las pautas negociadoras de gerentes y sindicatos-. Lamentablemente, ninguno de estos dos consejos es bueno. Ambas estrategias eliminan trueques posibles, capaces de generar beneficios conjuntos. Una vez resuelta, es muy improbable la resurrección de una cuestión que pueda instrumentar un trueque. La recomendación de resolver primero las cuestiones fáciles o difíciles todavía se toma en serio debido a la persistencia dei modo de ver basado en el mito del pastel entero. Pero cuando cada lado atribuye diversos valores a cada cuestión en el conjunto a discutir, es esencial abordar "paquetes" alternativos que permitan la consideración simultanea de múltiples problemas. Más adelante examinaremos de qué modo se crean paquetes de acuerdo integrativo. Por el momento, sólo queremos que se advierta la difusión del mito del pastel entero en las prácticas de la negociación.