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• Ricardo Eichhorn

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El fin del liderazgo El liderazgo ejemplar es imposible sin la completa implicación, iniciativa y cooperación de los seguidores

W ARREN BENNIS

Un mundo cada vez más reducido. en el que las complejidades tecnológicas y políticas aumen tan a un ritmo acelerado. ofrece cada vez menos espacios en los que es suficiente con la acción individual. con el liderazgo de arriba abajo. La fuente del cambio efectivo está en la alianza creativa de la fuerza de trabajo con los lideres de la alta dirección. Warren Bennis, descrito por la revista Forbes como el "decano de los gurús del liderazgo ", habla en este artículo. bajo un provocativo titula r, de las nuevas características y del nuevo entorno pa ra el desarrollo del liderazgo. Wa rren Bennis es presidente fundador de The Leadersh ip lnstitute perteneciente a University of Southern Californ ia. Es autor o editor de más de 25 libros sobre temas de liderazgo, gestión del cambio y colaboración creativa . Es consultor de varias organizaciones globales y también de líderes políticos.

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unca me han acabado de gustar los debates formales . La misma premisa de un debate, donde los asuntos se simpljfican enormemente, sólo consigue que se pierdan las distinciones sutilmente matizadas que a nosotros, los académicos, tanto nos complacen y entusiasman . Así pues, cuando no hace mucho me pidieron que participase en una de estas necedades, naturalmente me resistí a hacerlo. Especialmente cuando la «propuesta" rezaba en estos térm inos: 'Todo cambio organizativo que vaya a tener éxito debe partir de la alta dirección". Para empeorar h.lS cosas, los organ izadores del debate insistieron en que yo adoptase la postura opuesta a la de la "propuesta"; en otra~ palabras, me dieron el papel de "opositor". Me hubiese sentido mucho más cómodo en el lado del liderazgo fuerte, una postura niucho más compatible con la mayoría de mis recientes escritos. Sin embargo, acepté a pesar de mis fuertes reservas, principalmente debido a que los organizadores eran colegas y me apetecía hacer un viaje con los gastos pagados a la Costa Este. Al aceptar, recordé una antigua vineta del New YmJ¡eren la que aparecía Charles Dickens en el despacho de su editor, que le decía con dureza: ''Bien, Mr. Dickens, o bien es el mejor de los tiempos o el peor tiempo. No puede ser ambos a la vez''. Lo que descubrí fue que quedar enzarzado en las astas de una falsa dicotomía era bastante más divertido de lo que había previsto. Más importante todavía, al preparar el debate, llegué a una conclusión inesperada, casi una epifruúa. Me di cuenta inequívocamente de que el liderazgo de arriba abajo

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no sólo era equivocado, poco realista y se adaptaba mal, sino que también, teniendo en cuenta la historia, era peligroso. Y en vista de algunos cambios que tienen lugar en el panorama organizativo, esta obsoleta forma de liderazgo erosionará la ventaja competitiva y destruirá las aspiraciones de cualquier orgru1ización que quiera aparecer en la guia de teléfonos más allá del ano 2002. Creo que en estos momentos es posible hablar del fin del liderazgo sin ru-riesgarnos a exagerar. En parte, este cambio es orgánico e inevitable. Sin embargo, en gran parte es el legado de nuestros tiempos impulsado por dos elementos d inámicos: la globalización y la tecnología implacablemente disruptiv,l.

TENDENCIA A LA INCLUSIÓN La idea del liderazgo tradicional de arriba abajo se basa en el mito del individuo triunfante. Se trata de un mito profundamente enraizado en la psique norteamericana y lamentablemente fomentada y alabada en la prensa ili;;tria, las revistas de negocios y en buena parte de la literatura académica y popular. Mi propio trabajo, en ocasiones, también ha sufrido la deificación de los iconos de la empresa norteamericru1a: los Welch, los Barnevik, los Cates ... Complete la lista con su propio héroe. Ya se trate del jinete nocturno Paul Rever e, del jugador de baloncesto Michaeljordan o, más recientemente, de Mark McGwire, estamos enamorados de los héroes, personajes fuertes que se han hecho a si mismos, que asumen desafios y superan adversidades. uestras visiones contemporáneas del lide-

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razgo están hasta tal punto entrelazadas con nuestras nociones de heroísmo que, a menudo, la distinción entre "líder" y "héroe" (o "celebridad", en este caso) queda diluida. En nuestra sociedad 1 liderazgo se considera demasiado a menudo como un fenómeno individual. Es Oprah y Michael Oordan o Eisner), y Bi\1 (Clinton o Cates), y Larry y Hillary y Mónica. Todos nosotros somos víctimas o testigos de lo que Leo Braudy denomina "frenesí del renombre", la "personalificación " de la sociedad. Piense en ello: ¿puede imaginar que una revista líder de ventas tan popular como People se llame System? Y, con todo, comprendemos la importancia de los sistemas. En definitiva, los sistemas fomentan la colaboración y los sistemas hacen que los cambios no sólo sean efectivos, sino posibles. Un mundo cada vez más reducido, en el que las complejidades tecnológicas y políticas aumentan a un ritmo acelerado, ofrece cada vez menos espacios en los que es suficiente con la acción individual, con el liderazgo de arriba aba-

jo. He aquí la problemática separaTanto si la tarea consiste en construir ción. A pesar de la retórica de la colauna empresa global como si consiste boración, seguimos viviendo en una en descubrir los misterios del cerebro humano, no se lleva a cabo en la alta cultura en la que el reconocimiento y dirección; el liderazgo de arriba abajo el status se confieren a los individuos y no a los equipos de personas que hacen no puede esperar realizarla, por muposible el cambio. chas dotes que tenga la persona que esSin embargo, aun cuando el héroe té arriba. Simplemente, son demasiasolitario continua galopando en nuesdos los problemas que hay que identifitra imaginación, car y resolver, son haciendo añicos los demasiadas las El liderazgo de arriba abajo no obstáculos con baconexiones que hay sólo era equivocado, poco las de plata, pasan- realista y se adaptaba mal, sino que establecer. Así do sobre altos edifipues, nos aferramos que también, teniendo en cios de un solo sal- cuenta la historia, era peligroso al mito de El Llanero to, sabemos que es Solitario que nos diuna fantasía falsamente acunada y que ce que las grandes hazanas se deben a ésta no es la manera en que tiene lugar un personaje superior que da órdenes el cambio real, el cambio perdurable. a voces, indica una dirección, inspira a Sabemos que existe una realidad alterlas tropas, da la sena! de alarma, decrenativa. ta la visión obligatoria, lidera el camino Lo sorprendente es que esto debey cambia paradigma;s l{e vie w

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diferencias culturales y sabrá que la diversidad es la mejor esperanza de supervivencia y éxito a largo plazo. El título de este artículo es deliberadamente provocativo, pero espero que no lleve a engai1o. De hecho, no asistimos al fin del liderazgo, pero señala claramente el camino hacia una forma mucho más sutil e indirecta de influencia para que los líderes sean efectivos. La nueva realidad es que el capital intelectual, el poder mental, el knonrhow y la imaginación humana han suplantado al capital como factor crítico de éxito y los líderes van a tener que aprender un conjunto completamente nuevo de habilidades que no se imparten, ni se comprenden, en nuestras escuelas de negocios y que, por todas esas razones, raramente se ponen en práctica. A continuación voy a sugerir cuatro competencias que determinarán el éxito del Nuevo Liderazgo.

El Nuevo l.:íder comprende y pone en práctica el Poder de la Valoración. Es conocedor del talento, es más un conservador que un creador Todos prestamos una atención superficial al reconocimiento y la valoración. Generalizando sólo un poco, la mayoría de organizaciones, desgraciadamente, descuidan su deber de ambas cosas. Y se trata de uno de los elementos de motivación más potentes, especialmente para los trabajadores del conocimiento. Por poner sólo un ejemplo entre innumerables casos, hace muchos aúos envié mi primer libro al decano y, como respuesta, recibí una nota superficial, dictada, en la que me decía que en su próximo viaje en avión se llevaría el libro para leerlo. Y eso fue todo . Esto fue lo último que supe de él sobre algo en lo que yo había invertido más de tres años de trabcyo. No me motivó ni animó mucho, que digamos. Lo que también quiero sugerir es que el líder rara vez es el mejor o el más inteligente en las nuevas organiza-

ciones. El uevo Líder tiene olfato pauno de los pocos consejos que sugiero ra el talento, un imaginativo "rolodex", a los líderes: recordar a vuestro persono teme contratar a personas mejores nal qué es lo importante. Incluso en que él y suele ser más bien conservami profesión como docente, ocasionaldor que creador. mente oigo decir a En mi libro 01ganiLos peligros del liderazgo de un colega, generalzíng Gen·ius, analicé arriba abajo, ejemplos vívidos mente medio en el liderazgo de de una locura y un desastre broma, que la unigrandes grupos y, descomunales, son tan versidad sería un en la mayoría de numerosos que no sabemos magnífico lugar los casos, pocas vepor dónde empezar donde trabajar si ces el líder era el no hubiese alummás listo o el más agudo. Peter Schneinos por todas partes. ¿Qué otra cosa se puede hacer allí si no es ayudar a que der, presidente del colosal y próspero estudio de animación de Disney, lidera los alumnos tengan éxito en sus vidas? un grupo de 1.200 animadores. No po¿Qué puede ser más ennoblecedor? dría ganarse la vida clibujando. Bob Una visión lo bastante potente pueTaylor, antiguo responsable del Palo de transformar en energía orientada a Alto Research Cente1~ donde se invenla colectividad, incluso en sacrificio, lo tó el primer PC comercial, no era un que de lo contrario se!Ía rutina y mo- . científico informático. J. Robert Opnotonía. Volvamos de nuevo al Manpcnheimer, al frente del legendario hattan Project. Aquellos científicos esManhattan Project que prodttio el pritaban dispuestos a dejar sus carreras en mer dispositivo nuclear, aunque era un suspenso y emprender algo que en fisico brillante, nunca pudo igualar los esencia era una hazal1a de ingeniería logros de los futuros Premio Nobel masiva, puesto que creían que el munque trabajaban para él en Los Alamas. do libre dependía de que lo hiciesen. La lista sigue y sigue. Quizás una histoRememorando Los Alamos, Richard ria sobre dos de Jos más famosos PriFeynman, el irreverente y futuro Premeros Ministros británicos del siglo mio Nobel, contó una historia que ilusXIX ilustrará este punto. Se decía de tra que recordar a las personas "qué es William Ewart Gladstone que, cuando lo importante" puede dar sentido y vacenabas con él, tenías la sensación de estar ante el conversador más brillante El liderazgo ejemplar y el y provocativo del mundo, el más intelicambio organizativo son gente e ingenioso que habías conociimposibles sin la completa do. Pero cuando comías con Mr. Disrainvolucración, las iniciativas y la eli, tenías la sensación de que tú eras el cooperación de los seguidores conversador más brillante y provocativo del mundo, el más ... Max de Pree lo expresó mejor cuando dijo que los buenos líderes "olvidan lor al trabajo. El Ejército de Estados su ego a favor del talento de los deUnidos había reclutado a ingenieros más". de talento de todos los estados para un servicio especial en el proyecto. Se les asignó la tarea de trabajar en los primiEl Nuevo Líder recuerda tivos ordenadores de la época ( 1943continuamente a su personal 1945) para realizar cálculos de energía qué es lo importante y otros trabcyos aburridos. Pero el ejérLas organizaciones caen en la entrocito, obsesionado con la seguridad, pía y la burocratización de la imaginarehusó darles información específica ción cuando oh~dan qué es lo imporsobre el proyecto. No sabían que estatante. Fácil de decir, pero esta frase es ban construyendo un arma que podía

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poner fin a la guerra, ni siquiera qué sentido tenían sus cálculos. Simplemente se esperaba de ellos que hiciesen su trab~jo, que hicieron con lentitud y no muy bien. Feynman, que supenrisaba a los técnicos, persuadió a sus superiores de que se informase a

Las organizaciones actuales evolucionan hacia redes federativas, conglomerados, equipos multidisciplinares, sistemas temporales, grupos de operaciones 'ad hoc', módulos ...

los reclutas sobre qué estaban haciendo y por qué. Se autorizó revelar el secreto y Oppenheimer les dio una conferencia especial sobre la naturaleza del proyecto y de sus propias contribuciones. "Fue una transformación completa", recuerda Feynman. "Empezaron a inventar maneras para hacer mejor su trabajo. Mejoraron el programa. Trabajaban de noche. No necesitaban supervisión durante la noche; no necesitaban nada. Lo comprendían todo; inventaron varios de los programas que utilizábamos". Siempre científico, Feynman calculó que el trabajo se realizó "casi diez veces más deprisa" desde el momento en que tuvo sentido. Sentido. Charles Handy lo expresa acertadamente en su libro The Hungry Spirit. Todos nosotros somos espíritus hambrientos que ansiamos propósito y sentido en nuestro trabajo, contribuir a algo más allá de nosotros mismos, y los líderes no pueden olvidar que deben recordar a su personal qué es lo importante.

El Nuevo Líder genera confianza y la mantiene

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Todos nosotros somos conscientes de que las condiciones del nuevo contrato social de trabajo han cambiado. Nadie puede depender de la lealtad o Harvard DEUSTO nusiness Heview

hombre inteligente y un gran abogael compromiso vitalicios hacia una ordo, pudo retirarse de esas zonas en un ganización. Desde 1985, el 25% de la población activa estadounidense ha sorprenden te buen estado, pero al fisufrido como mínimo un despido. Esnal se le pidió que se retirase de la última zona en que había ubicado su yo. Y to supone aproximadamente una meallí, esta persona flexible, divertida, dia anual de medio millón de persomodesta y sofisticada, dura como el nas. En 1998, cuando el índice de demetal, fue sorprendida por un rigor sempleo era el más bajo en 30 años, absolutamente primitivo y permaneció aproximadamente, se despidió a inamovible como los acantilados". 110.000 trabajadores. En un momento en que el nuevo contrato social debilita los vínculos entre las organizaEl Nuevo Líder y los liderados ciones y los trabajadores del conocison aliados íntimos miento, la confianza se convierte en el Me he referido antes a cómo los seaglutinante emocional que vincula a guidores de King Le avergonzaron con las personas con una organización. Confianza es una pequeña palabra tener que ir a la cárcel porque muchos jóvenes respondían a sus discursos y se con connotaciones poderosas y es un factor enormemente complejo. Sus enconu·aban en peligro. Eran los héroingredientes son una combinación de es anónimos. Personas de las que no competencia, constancia, atención, hemos oído hablar: James Bevel, Diane Nash, Otis Moss y muchos otros. Todos imparcialidad, franqueza y autenticiellos héroes. John Lewis nos dice en su dad. En su mayor parte esto último. Y esto es lo que consiguen los Nuevos libro que gran parte del Movimiento por Los Derechos Civiles fue un heroiLíderes cuando pueden equilibrar con éxito la tríada de fuerzas que acco esfuerzo de equipo, refiriéndose al "grupo de hermanos" de Enrique V. túan sobre y en La mayoría de nosou·os: ambición, competencia e integliNo supondrá demasiado esfuerzo tedad. La autenticidad, como bromeaba ner en consideración a Jakob Schindler, el protagonista de una historia que Groucho, no puede falsificarse. Para ser redundantes, es real. El cliché achizo época, inmortalizado en la pelícutual es "haz lo que dices". Pero es mula La Lista. de Schindler. El poder de la película de Spielberg está en la transcho más que esto. La mejor, y quizá la única manera que conozco, para ilusformación de Schindler, un personaje con mala fama, un venido a menos, un trar (como opuesto a definir) la auestafador que se traslada a Polonia para tenticidad es citar el prefacio de Roben Bolt a su obra aprovecharse de la A Ma.n Jor All Sea.barata mano de Los líderes van a tener que obra sons: judía para faaprender un conjunto "En todo caso, bricar municiones completamente nuevo de mientras escribía habilidades que no se imparten, que luego vende a sobre él, Thomas ni se comprenden, en nuestras los alemanes a bajo More se convirtió coste. Su transforescuelas de negocios mación constituye para mí en un hombre con un sentido adamantino la singular y convincente narrativa del film. Yse produce a lo largo de un períde sí mismo. Sabía dónde empezaba y dónde acababa, qué zona de sí mismo odo de tiempo en que Schindler intepodía abandonar a los ataques de sus ractúa con sus trabajadores judíos, esenemigos y cuál a la invasión de aquépecialmente con el contable, Levin, pellos a los que quería. En ambos casos ro también en los momentos frecueneran zonas importantes, puesto que tetes y sumamente dolorosos en que se nía un sentido apropiado del temor y enfrenta a la perversidad ele la guerra, era un amante activo. Dado que era un del holocausto, del sufrimiento, de la

injusticia. En la penúltima escena, razgo: que los grandes líderes están hecuando la guerra ha terminado y los chos de grandes grupos y de organizanazis han evacuado la fábrica, pero anciones que crean la arquitectura social tes de que lleguen las tropas norteame- del respeto y la dignidad. Y, a través de ricanas, los prisioalgún tipo de exneros le dan un Una visión lo bastante potente traña alquimia, anillo, que han alguna simbiosis puede transformar en energía inefable, el gran forjado para él. orientada a la colectividad, liderazgo lo conCuando va a poincluso en sacrifici o, lo que de nérselo, rompe a lo contrario sería rutina y sigue. Sin el otro, llorar: "¿Por qué, monotonía el líder y el liderado quedan culpor qué hacéis esto? Con este metal hubiésemos podido turalrnente empobrecidos. Sólo un posalvar a tres, quizá cuatro o cinco judíos eta podría resumir la majestuosidad de más." Yse aleja llorando en su coche. esta alquimia: Me resulta dificil ser objetivo respecto a una escena que me desgarra el alTodos nosotros sonws ángeles con una sola ala. ma, pero quiero defender que, aunque fue un acontecimiento único y singuSólo jJodemos volar aúrazándonos lar, retrata exactamente el Nuevo Lideunos a otms.

Estos Nuevos Lídere no tendrán la voz más fuerte, sino el oído más atento. En lugar de pin'ímides, estas organizaciones posburocráticas serán estructuras construidas a partir de energía e ideas, lideradas por personas que disfrutan con la tarea que tienen ante sí, al tiempo que se abrazan unas a otras sin preocuparse porque dejan atrás los monumentos.

• El fin del liderazgo".© Ametican Managcm elH A.