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El desarrollo de la calidad reorientada al proceso La filosofía japonesa de mejora continua choca en los años 90 con técnicas como

la

reingeniería

de

procesos

(business

process

reengineering),

popularizada por Hammer y Champy (1993) expandiendo el trabajo anterior de uno de ambos (Hammer, 1990). La reingeniería significa «volver a empezar, parCAPITULO_02.indd 113 6/9/06 11:23:53 www.FreeLibros.org 114 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS tiendo de cero» (Hammer y Champy, 1993: 31), y por ello en su esencia «está la idea del pensamiento discontinuo», del cambio radical. Formalmente, Hammer y Champy (1993: 32) definen la reingeniería como «el repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para alcanzar mejoras importantes en las medidas de desempeño críticas actuales, tales como coste, calidad, servicio y velocidad». La tesis de Hammer y Champy (1993) es que las ideas clásicas sobre cómo dirigir y organizar una empresa, desarrolladas durante los dos pasados siglos para satisfacer la demanda siempre creciente de un mercado masivo, deben abandonarse para adoptar en su sustitución el nuevo modelo de negocio y su correspondiente conjunto de técnicas (que denominan reingeniería de procesos) que permitirían reinventar la compañía para hacerla competitiva en el nuevo entorno. Las empresas están llenas de reglas implícitas heredadas del pasado, que se basan en supuestos fundamentales sobre la tecnología, las personas y los objetivos organizativos que han dejado de estar en vigor. Para sus creadores, la reingeniería de procesos supondrá una revolución en la dirección de empresas similar a la que supuso la enunciación por Adam Smith del principio de la especialización del trabajo hace más de 200 años. Pero su sentido será el inverso: frente al enfoque de destruir o fragmentar los procesos dividiéndolos en sus tareas más simples y sencillas, Hammer y Champy propugnan reunificar esas tareas en procesos coherentes. Frente a las viejas estructuras y títulos organizativos especializados y verticales (departamentos,

divisiones, grupos, etc.), la reingeniería propugna otra forma de organizar el trabajo más horizontal basada en los equipos de procesos y el autocontrol. La reingeniería ha sufrido un ciclo de difusión relativamente rápido, hasta alcanzar su máximo a mediados de los años 90. Un estudio de The Wyatt Company (1995) sobre 531 organizaciones concluía que el 86 % habían conducido proyectos de downsizing y el 73 % habían reorganizado sus operaciones. Su expansión durante esta década, hasta hacerlo uno de los conceptos más influyentes en la práctica directiva, obedeció a las posibilidades de mejora de la eficiencia de los procesos que abría a través de su rediseño (Loch, 1998). Pero su declive ha sido igualmente intenso, tras sufrir aceradas críticas45 y tras conocerse su elevada tasa de fracaso y su baja contribución a mejoras del desempeño. Los propios Hammer y Champy (1993) cifraron los porcentajes de fracaso entre el 50 y el 70 %. Los magros resultados que la reingeniería genera han sido resaltados por Hall, Rosenthal y Wade (1993) en su estudio de 20 casos, donde informa de mejoras en el desempeño inferiores al 5 % en 11 de ellos. El estudio de The Wyatt Company (1995: 12-17), ya citado, informaba también que, pese a su difusión, pocas compañías habían alcanzado sus objetivos de rentabilidad y reducción de gastos, sufriendo en cambio problemas de moral y motivación entre los empleados supervivientes. Kettl y DiIulio (1995) han apuntado que con evidencias de fallo en el 70 % de los casos en el sector privado, el coste de un enfoque incompleto para una reinvención del gobierno podría ser enorme. Entre los factores que la literatura ha citado como orígenes de estos problemas, cabe mencionar las resistencias sociales y culturales al cambio organizativo, el peligro de olvidar la necesaria orientación al cliente y su interpretación radical como incompatible con la mejora continua. La presumible novedad de esta aproximación puede ser igualmente cuestionada si recordamos la literatura sobre la competencia basada en el tiempo (Blackburn, 1991; Stalk y Hout, 1990; Stalk, 1988). Una premisa básica de esta teoría era la recomendación de un rediseño radical de los procesos, de forma que el tiempo de respuesta del sistema se redujese. Literalmente, Blackburn (1991: 7) nos dice: «convertirse en un competidor basado en el

tiempo requiere hacer cambios revolucionarios en las maneras que se organizan los procesos». El énfasis en el tiempo y en la rapidez de respuesta tampoco es un rasgo novedoso, habiendo sido ya extensamente desarrollado en Japón, por ejemplo, por Shingo (1981, 1985) con el sistema SMED. El propio Juran, en una entrevista en Business Week (1993), descalificaba la ambición de Hammer y Champy describiendo la reingeniería como un nuevo modelo de negocio, en los siguientes términos: «La reingeniería es una nueva etiqueta para algo que ha estado a nuestro alrededor desde hace algún tiempo. Yo diría que tenemos situaciones donde algunas personas desean estar en la cima de una colina. Pero cada colina tiene un solo rey. Parece entonces más lógico crear una colina». Una vez que el mensaje de la reingeniería caló en los directivos, desapareció como moda aunque ha permanecido su legado: un concepto directivo útil para impulsar la innovación radical y para comprender el valor de las tecnologías de la información y la comunicación para la mejora de la calidad en los procesos (Davenport, 1993; Davenport y Short, 1990). Quizás la última tendencia del enfoque técnico sea Seis Sigma (Six Sigma, 6σ). Se trata de un programa dirigido a la práctica eliminación de defectos, fuertemente inspirado en las ideas de Taguchi. Seis Sigma fue aplicado inicialmente por Motorola como resultado de una investigación de uno de sus ingenieros, Mikel Harry, en su división de electrónica localizada en Phoenix en 1985. Sin embargo, la primera aplicación del concepto la realiza la División de Comunicaciones de la misma compañía, en los ámbitos administrativo y financiero. En cualquier caso, el concepto fue ideado como una estrategia para lograr que Motorola pudiese pervivir en el mercado de componentes electrónicos, fuertemente amenazado por la competencia japonesa. No es hasta 1987 cuando se enuncia por el entonces presidente de Motorola Robert Galvin (hijo del fundador de la compañía Paul Galvin) el objetivo de calidad más famoso de la industria norteamericana: «lograr un nivel de calidad Seis Sigma en nuestros productos y servicios equivalente a sólo 3,4 defectos por millón para el año 1992». Para dar una idea de la magnitud de la empresa, sólo es necesario recordar que la tasa de defectos de Motorola en aquel momento

era de 35.000 por millón, de modo que la mejora era de unas 10.000 veces. El éxito de esta iniciativa se puede apreciar en su reducción de los costes de no calidad, que Motorola cifró bajaba del 10 % de las ventas en un proceso con una capacidad tradicional de Cuatro Sigma a un 1 % en un proceso Seis Sigma. El éxito se plasmó también en la concesión a Motorola en 1988 del MBNQA. La expansión del concepto arrancó con la creación del Six Sigma Research Institute en la Motorola University (Schaumburg, IL), donde Mikel Harry desarrolló una metodología de mejora continua de la calidad que combinaba métodos estadísticos ya conocidos (como el diseño de experimentos, el análisis modal de fallos y efectos, las siete herramientas básicas de control de calidad establecidas por Ishikawa, CEP o diseño estadístico de experimentos) pero de una forma original. Tras registrar este sistema como propio con la marca Six Sigma, Mikel Harry –junto con Schroeder– dejó Motorola para aplicar sus ideas en el grupo ABB (Asea Brown Boveri) y, más tarde, establecerse como consultores abriendo la Six Sigma Academy en Phoenix. La lista de grandes empresas que han aplicado este sistema es ya interminable, y hoy en día constituye el método de Gestión de la Calidad más aplicado en las corporaciones de todo el mundo, por delante incluso de la GCT. A ello han contribuido testimonios como el del mítico Jack Welch (ex CEO de General Motors), que atribuyó el salto en 1998 de un 17 % en los márgenes operativos de su compañía, a su iniciativa por la calidad en forma de programa Seis Sigma. No obstante, nuestra opinión es que sigue siendo una herramienta dentro de enfoques técnicos de la Gestión de la Calidad como el CCT o el CWQC. Además, algún reputado experto en calidad como Juran ha manifestado su escepticismo sobre Seis Sigma como la salvación de la calidad, no gustándole especialmente la propaganda que algunos medios difunden y los cinturones

coloreados,

porque

no

están

acompañados

por

ninguna

certificación. Otros autores son aún más duros: «Seis Sigma es sólo un nuevo nombre para la vieja calidad (...) Rápidamente seguirá el camino de otras modas, como la reingeniería» (Phillips-Donaldson, 2004: 30).