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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCCIÓN. INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL (IUTI). MCPIO. SAN CRISTÓBAL – ESTADO TÁCHIRA.

EL CONTROL Y SU PRIORIDAD

Realizado por: Mendoza Erika Valeria Matricula: 11040 C.I: V-27877889 Peñaloza María José Matricula: 110473 C.I: V-6.566.290 Sección: 1 “Contaduría” I semestre

San Cristóbal, Marzo ,2017

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ÍNDICE Pág. 1.

Introducción……………………………………………………………

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2.

Control………………………………………………………………….

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3.

Tipos de control………………………………………………………..

4

4.

Control por áreas funcionales…………………………………………

5

5.

Técnicas para el Control……………………………………………….

7

6.

Herramientas para el control…………………………………………

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7.

Control interno………………………………………………………….

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8.

Conclusión……………………………………………………………

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9.

Bibliografía……………………………………………………………

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INTRODUCCIÒN

El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Las organizaciones grandes y pequeñas, utilizan el procedimiento de control para asegurarse que están avanzando satisfactoriamente, hacia sus metas y objetivos ya trazados con anterioridad y verificar que lo hacen lo están haciendo de mejor manera posible, existen muchos indicadores que permitirán que las organizaciones logren lo que se han propuesto, sus planes están bien planteados y están siendo ejecutados, ahora en el proceso de control se centra en monitorear que aquello se realice de una manera eficiente.

El control es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan la eficiencia y la eficacia con que una organización y sus miembros desempeñan las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Se puede decir que el control en el proceso administrativo es muy importante en la organización porque de modo directo o indirecta interactúa con la planeación en cuatro formas.

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CONTROL

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es por demás equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. TIPOS DE CONTROL Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

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•Control previo y preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. •Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. • Control de retroalimentación o posterior : La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

SISTEMAS DE CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES

Los sistemas de control comprenden todos aquellos medios a través de los cuales El administrador se allega de los datos e informe relativo al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.

Control por Áreas Funcionales El control se aplica a las 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.

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Control de Producción La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la reproducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Control de calidad.- Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en El producto. Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Control de compras.- Relacionada fuertemente con El control de inventarios, esta función verídica El cumplimiento de actividades tales como: · Selección adecuada de los proveedores · Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante · Control de los pedidos desde El momento de su requisición hasta la llegada de los materiales

Control de Mercadotecnia Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de Mercadotecnia. Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

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Control de Finanzas Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de los rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control Presupuestal.- Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante El proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Control Contable.- Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.

Control de Recursos Humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos · Evaluación de la actuación · Evaluación de reclutamiento evaluación · Evaluación de capacitación y desarrollo · Evaluación de la motivación. · Evaluación de sueldos y salarios · Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: -Contabilidad -Auditoria 7

-Presupuestos - Reportes, informes -Formas -Archivos (memorias de expedientes) -Computarizados -Mecanizados -Gráficas y diagramas - Proceso, procedimientos, Gannt, etc. -Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc. -Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. -Métodos cuantitativos -Redes -Modelos matemáticos -Investigación de operaciones -Estadística -Cálculos probabilísticas.

Reportes e informes: Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: -Concentración sobre las acepciones -Claridad y concisión - Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales -Equilibrio entre la uniformada y la variedad - Frecuencia de los reportes - Evaluación de la información

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Administración por Objetivos Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse.

Descripción General del Sistema

-El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. -Ordinariamente deben operar por años. -Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos

que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en

estándares. -Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. -Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. -El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. -Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. - Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentación. -Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado.

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-Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. -Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las cartas o gráficas. Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. La técnica CPM: CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. La técnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre 10

varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia.

Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas. Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable. Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE CONTROL

Todas las herramientas o técnicas de planeación son técnicas de control. A partir del momento que se determina un objetivo (si este es correctamente definido) se establece un control ya que un objetivo estándar, por lo tanto aun cuando el control depende de una eficiente planeación y viceversa. Las técnicas de control se aplican en todas las áreas funcionales de la empresa. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de las empresa evaluar las ejecuciones, tanto genérico. Como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.

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Es aconsejable estudiar con detenimiento en libros de la especialidad correspondientes a cada una de las técnicas. En el caso de control para fines de mejora continua requiere de la participación del factor humano y del conocimiento de las necesidades del usuario; por lo tanto en las aéreas de producción

y

mercadotecnia. Los controles se utilizan tanto para reencauzar las desviaciones al deber ser o bien para mejorar la satisfacción del cliente. Además en la actualidad se reconoce que los clientes también son internos, por lo que cualquier puesto genera productos o servicios que se utilizan inmediatamente; por lo tanto la mejora continua puede aplicarse a procesos contables y administrativos internos. El análisis o evaluación requiere proyectarse en términos y tendencia de crecimiento de la brecha para calculare los grados de efecto a determinado tiempo, o bien correlacionan las desviaciones en relación a los factores o áreas que actúan en el proceso de trabajo para reconocer si hay efecto causal entre ellas y, en su caso corregirlo. Dentro de las técnicas de control destacan por su mayor representatividad, los sistemas de información se pueden normar: -Diagrama de proceso: útil para analizar problemas, permitiendo apreciar la interdependencia de actividades. -Hoja de registros y listas de verificación: formatos sencillos, diseño para obtener información datos rápida y fácilmente. -Diagrama de pareto: herramientas para el análisis de decisiones respecto a que problema atacar primero. -Diagrama de causa-efecto: herramienta para el análisis del problema. Permite identificar las causas más probables y confirmar después. -Lluvia de ideas: los miembros del grupo participan generando ideas de todo tipo sin cuestionarse en un principio. -Histograma: representación gráfica orientada de los datos recabados en una hoja de registro.

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-Gráfico de control: se utiliza para medir la estabilidad del flujo, del proceso, y observar las desviaciones en el tiempo en que se da el proceso.

Diagrama Causa Efecto de Ishikawa

El Diagrama Causa Efecto de Ishikawa, conocido también como diagrama de “espina de pescado”, ideado por Kaoru Ishikawa, fue aplicado por primera vez (en todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete herramientas básicas de la calidad, es la única de naturaleza no estadística. En su base está la idea de que un problema puede estar provocado por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de ellas. 1. Definir el efecto o resultado a analizar. Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente específicos para que no existan dudas sobre qué se pretende, de modo que el efecto estudiado sea comprendido por los miembros del equipo. 2. Situar el efecto o característica a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama. En éste debe aparecer, al menos, una breve descripción del efecto. 3. Trazar una línea hacia la izquierda, partiendo del recuadro 4. Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Éstas serán las ramas principales del diagrama causa efecto de Ishikawa y constituirán las categorías bajo las cuales se relacionarán otras posibles causas. Las categorías habitualmente empleadas son: 

3 M’s 1P: Maquinaria, Materiales, Métodos y Personal.



4 P’s: Personas, Políticas, Procedimientos y Planta.



Medio. Categoría potencialmente utilizable y que se refiere al entorno en que se sitúa el problema.

5. Situar cada una de las categorías principales de causas en sendos recuadros conectados con la línea central. 13

6. Identificar, para cada rama principal, otros factores específicos que puedan ser causa del efecto. Estos factores formarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán expandirse en otras de tercer nivel, y así sucesivamente. Para esta expansión recurrente, será útil emplear series de preguntas iniciadas con: ¿Por qué? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles, puede utilizarse el método de la tormenta de ideas. 7. Verificar la inclusión de factores. Será preciso revisar el diagrama para asegurar que se han incluido todos los factores causales posibles. 8. Analizar el diagrama. El análisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un diagrama causa efecto de Ishikawa identifica únicamente causas potenciales. Por tanto será preciso llevar a cabo una toma de datos posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas principales del efecto. En esta fase posterior, el diagrama de Pareto puede ser utilizado como valiosa herramienta.

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Algunos aspectos del diagrama causa efecto de Ishikawa pueden sugerir ciertas ideas: Una rama con un gran número de ramas secundarias y sus factores puede indicar la necesidad de llevar a cabo un análisis con mayor profundidad. Si varias ramas tienen pocos subfactores es posible que proceda un esfuerzo mayor en la identificación de las causas. Si una misma causa aparece repetidamente en distintas categorías, éstas pueden representar en sí mismas causas principales.

Planillas de Inspección u Hojas De Control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: • De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.…) • De clasificación de artículos defectuosos • De localización de defectos en las piezas • De causas de los defectos • De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

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Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: • La información es cualitativa o cuantitativa • Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará • Cómo se utiliza la información recopilada • Cómo de analizará • Quién se encargará de la recogida de datos • Con qué frecuencia se va a analizar • Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son: • Investigar procesos de distribución • Artículos defectuosos • Localización de defectos • Causas de efectos Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.…

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Gráficos de Control Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920, cuando Walter A. Shewhart analizó numerosos procesos de fabricación concluyendo que todos presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o desconocida, y otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnóstico. La variación de una determinada característica de calidad puede ser cuantificada realizando un muestreo de las salidas del proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. Shewhart inició así el moderno control de calidad, fundamentado en el control estadístico del proceso y rebasando al clásico control de calidad, limitado a la inspección final del producto. 17

Los cambios en la distribución pueden comprobarse representando ciertos parámetros en un gráfico en función del tiempo, denominado gráfico de control. Todo proceso tendrá variaciones, pudiendo estas agruparse en: Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación, debidas al azar y presentes en todo proceso. Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de difícil identificación y eliminación. Las causas específicas sí pueden ser descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso. Existen diferentes tipos de gráficos de control: De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales. De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no. En la base de los gráficos de control está la idea de que la variación de una característica de calidad puede cuantificarse obteniendo muestras de las salidas de un proceso y estimando los parámetros de su distribución estadística. La representación de esos parámetros en un gráfico, en función del tiempo, permitirá la comprobación de los cambios en la distribución. El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior (LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma) de la media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible presencia de causas específicas de variación.

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Gráficos de Control Gráficos de Control: Interpretación Para la interpretación de los gráficos de control, de medias y recorrido, pueden seguirse las normas siguientes: Norma 1. Cuando un sólo punto está fuera de los límites de control, puede estar señalando la ausencia de control del proceso. No obstante, esta probabilidad sería pequeña por lo que tal vez no sea oportuno efectuar cambios. Norma 2: Si al menos 2 ó 3 puntos sucesivos están en el mismo lado de la línea media, y más de dos unidades sigma (dos desviaciones típicas) alejados de esta línea, estará sugerida una falta de control del proceso. Si el tercer punto consecutivo está alejado de la línea media en la medida indicada, pero en el otro lado, la misma conclusión sería válida. Norma 3: En el caso de que 4 ó 5 valores sucesivos se situaran en el mismo lado, alejados de la línea central más de 1 sigma, se apuntaría un déficit en la estabilidad o control del proceso. Norma 4: Igualmente, estaría indicada esta falta de control cuando al menos 7 valores sucesivos estuvieran situados en el mismo lado de la línea media. Esto mostraría una inadecuada distribución de esos puntos.

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Interpretación de Gráficos de Control

Diagrama de Flujo

Conocido también como flujograma o fluxograma y diagramación lógica o de flujo. Es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los demás procesos de la organización. Es un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman. Los un proceso, así como un mapa representa un área determinada. La construcción de los diagramas de flujo nos sirve para disciplinar nuestro modo de pensar. Su propósito es documentar un proceso para facilitar su comprensión y la identificación de áreas que necesitan mejoramiento. Visión General del Diagrama de Flujo La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará:

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

Resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando.



Surgir las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se dirige. Son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos, muestran claramente las áreas en las cuales los procesos confusos interrumpen la calidad y la productividad. Dada su capacidad para clarificar procesos complejos, facilitan la comunicación en las áreas problema. Cada proceso es diferente y presentará problemas únicos de diagramación, lo que hace importante la participación de las personas que ejecutan las tareas.

Diagrama de Bloques En términos generales se utilizan para documentar la magnitud de un proceso, por lo que no se detallan muchas actividades y salidas en forma intencional. Proporciona una visión rápida, no compleja del proceso. Se utilizan para simplificar procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales. Los diagramas de bloques pueden presentarse en forma vertical y horizontal, lo importante es que las actividades presenten una secuencia lógica. Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de bloques. En cada rectángulo se escribe una frase concisa para describir la actividad que se realiza. El contenido de cada rectángulo puede ser simple o sintetizar una actividad compleja. En este caso, cada rectángulo puede desagregarse para formar un diagrama

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más detallado. El texto, puede iniciarse con un verbo en infinitivo, aunque no es obligatorio. Como Construir un Flujograma 1.- Reunir al equipo de trabajo responsable del proceso 2.- Definir los límites del proceso Preguntarse ¿Cuál es el producto o servicio que genera este proceso? ¿Qué es lo primero que sucede? ¿Cómo se inicia? ¿Cuál es el último paso? Escribir la respuesta a cada pregunta antes de plantearse la siguiente. Por el momento, no tomar en cuenta las actividades intermedias. 3.- Identificar los pasos del proceso - Recorrer mentalmente el proceso -Escribir los pasos -Un nuevo paso comienza cuando se requiere un tipo nuevo de actividad -Relacionar todos los elementos, sin importar el tiempo que toma terminar cada uno. 4.- Dibujar el Flujograma Elegir el símbolo adecuado para cada paso y dibujarlo Identificar brevemente cada paso, indicado quién, qué o dónde ocurre Conectar los pasos con una flecha 5.- Determinar el tiempo o distancia de cada paso Es útil para encontrar dónde es posible reducir o eliminar tiempos ociosos. Escribir los tiempos apropiados bajo cada paso Registrar la distancia de cada movimiento puede permitir reducir distancias y tiempos. Al determinar tiempo y distancia, se anotan el inicio y fin del proceso, después se cronometra, siguiendo físicamente cada paso y se registran las incidencias.

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6.- Asignar un costo a cada paso (es opcional) La información de costos puede ser un incentivo para simplificar el proceso, al reducir costos por pasos innecesarios o duplicados, tiempos prolongados o distancias que se pueden acortar.

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Histograma – Herramientas de la Calidad Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de frecuencias de un conjunto de datos. El histograma es especialmente útil cuando se

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tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Otra aplicación de sumo interés del histograma es la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones. En este sentido, el estudio de la distribución de los datos puede ser un excelente punto de partida para establecer hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Un histograma facilita una representación visual en la que puede apreciarse si las medidas tienden a estar centradas o a dispersarse. También da respuesta a la

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cuestión de si el proceso produce buenos resultados y a si éstos están o no dentro de las especificaciones. Histograma: Interpretación Para el ejemplo de referencia, en la figura anterior, puede observarse que se ha trazado una línea adiciones: límite de las especificaciones. En este caso, la especificación planteada fue que la respuesta del proceso se diera en un plazo no superior a 60 días. Observando el histograma se aprecia que cierto número de observaciones, a la derecha de la línea y sombreadas más oscuro, no han cumplido este objetivo. Un análisis más detenido del histograma anterior nos llevaría a concluir que el proceso no posee la estabilidad deseable. Los histogramas que reflejan procesos estables son más elevados en el centro y declinan simétricamente hacia ambos lados. Aquí no parece darse esta condición, existiendo una cierta asimetría provocada por los datos fuera de límite. Pero aunque los datos fueran más estables, podemos colegir que parte de ellos rebasarían la especificación. Así, en este caso los esfuerzos deberían dirigirse hacia un doble objetivo: 

Reducir la dispersión.



Conseguir desplazar el histograma hacia la izquierda, de manera que aún los datos extremos estuvieran dentro del límite especificado (el objetivo, en este caso).

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En este segundo ejemplo, el histograma de la figura A muestra un proceso capaz, ya que sus valores no rebasan el límite de la especificación. Además, existe un amplio espacio para la dispersión de los datos. Por el contrario, el histograma de la figura B representa un proceso no capaz. Las especificaciones pueden tener unos límites superior e inferior simultáneamente si bien aquí nos referimos al caso en que existe sólo un límite. En la prestación de servicios es frecuente que haya una única especificación, respecto a una variable (tiempo de espera, plazo, número de errores).

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Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20". Es decir, 20% de las personas poseen 80% de la riqueza; o 20% de la línea de producto puede generar 80% de los desechos; o 20% de los clientes puede generar 80% de las quejas, etc.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

Un gerente desea investigar las causas de la insatisfacción de los clientes en un hotel determinado. El gerente investiga y registra las razones de las quejas de los clientes. Por lo general, el eje y de la izquierda es la frecuencia de ocurrencia, mientras que el eje y de la derecha es el porcentaje acumulado del número total de ocurrencias. El eje x muestra las categorías de los defectos, quejas, desperdicios, etc.

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Diagrama de Pareto ponderado Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de ocurrencia, sino también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de los defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por ejemplo, supongamos que usted tiene 5 defectos de revestimiento a los que está haciendo seguimiento: arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y burbujas. Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de reparar las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su prioridad con respecto a los proyectos de mejora al considerar los datos basándose tanto en los datos de costo como de frecuencia. Por ejemplo, aún cuando las arrugas sean más frecuentes, son menos costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las cuales son una ocurrencia más rara. Al tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted comprenderá mejor el costo de una calidad deficiente (COPQ).

Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia. Los defectos que ocurren con mayor frecuencia son las arrugas y las manchas. Basándose en esta

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información, probablemente decida desarrollar un proyecto de mejoras para reducir las arrugas y las manchas.

Diagrama de Pareto ponderado que considera el costo y la frecuencia. Los defectos más costosos son las rayas y las salpicaduras de sucio. Basándose en estos datos más informativos, usted decide que es mejor desarrollar un proyecto de mejoras orientado a reducir las rayas y las salpicaduras de sucio. Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante tener en cuenta lo siguiente: 

Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control, las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían no ser representativos de la totalidad de su proceso.

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

Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir cambios. Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del problema en el tiempo.



Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías sean significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.



Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría ser una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios defectos.



Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el número total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de la mejora.



La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los problemas más grandes.

Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

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El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la posible relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de forma gráfica, lo que hace más fácil visualizar e interpretar los datos. De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1. Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva. Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es débil. Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlación lineal de 1 ó de -1 señalaría que entre ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente. Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación. Diagrama de Dispersión: Ejemplos y Casos

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Diagrama de Dispersión En el diagrama de dispersión de ejemplo las variables a analizar son las puntuaciones medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en percepción (X) como en expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un servicio administrativo a los que se les administró una encuesta de satisfacción. El cálculo del coeficiente de correlación lineal efectuado para los datos del ejemplo de diagrama de dispersión arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una relación positiva entre ambas variables, si bien la correlación existente entre ambas es moderada. El resultado de un diagrama de dispersión puede ser de diversos tipos. Si los puntos trazados en el diagrama están dispersos al azar, sin un patrón discernible, significa que los dos conjuntos de mediciones no tienen relación entre sí. Si los puntos forman algún patrón, se denota la existencia de relación entre los dos grupos de mediciones. Generalmente, el diagrama de dispersión mostrará los siguientes posibles tipos de relación:

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EL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE LA EMPRESA

Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor será la importancia de un adecuado sistema de control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema de control complejo. Pero cuando tenemos empresas que tienen más de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas delegadas. Por lo tanto los dueños pierden control y es necesario un mecanismo de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se requiera en función de la complejidad de la organización. Con las organización de tipo multinacional, los directivos imparten ordenes hacia sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado con su participación frecuente. Pero si así fuese su presencia no asegura que se eviten los fraudes. Entonces cuanto más se alejan los propietarios de las operaciones mas es necesario se hace la existencia de un sistema de control interno estructurado.

Limitaciones de un Sistema de Control Interno

Ningún sistema de control interno puede garantizar sus cumplimiento de sus objetivos ampliamente,

de

acuerdo

a

esto,

el

control

interno

brinda

una seguridad razonable en función de: 

Costo beneficio El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.



La mayoría de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias. Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias, existe la posibilidad que el sistema no sepa responder



El factor de error humano



Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.

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Polución de fraude por acuerdo entre dos o más personas . No hay sistema de control no vulnerable a estas circunstancias. Control Interno Administrativo y Control Interno Contable.

Dos tipos de controles internos (administrativos y contables) El control interno administrativo no está limitado a él plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios. Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente. El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable: 1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas de la gerencia 2- Se registran los cambios para: * mantener un control adecuado y * permitir la preparación de los ee.cc. 3- Se salvaguardan los activos solo accesandolos con autorización 4- Los activos registrados son comparados con las existencias. Ej: Ctrl int. adm : Cotización de compras , el más barato Crrl int. cont : Perfecta registración de ingresos de MP-.

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CONCLUSIÓN

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

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Bibliografía

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