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• Marisol Sanchez

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EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Introducción El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. La palabra administración viene del latín “ad” y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN MODULO: I-II “D” Página 1

En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y mercadeo.

1.DEFINICION DE CONTROL Una vez que se ha establecido las metas, se han formulado los planes, se ha definido el orden de la estructura y se ha contratado capacitado y motivado al personal. Nos faltaría algo y es un administrador Que se encargue de que las cosas marchen como es debido y que vigile el desempeño de la organización.

El administrador se ve comprometido a comparar el desempeño real con las metas establecidas con anterioridad y en el supuesto de que se lleguen a presentar desviaciones significativas, será el administrador el responsable de volver a encaminar a la organización por el c camino correcto a grandes rasgos .cuando se habla de la etapa de control se hace referencia al método de vigilar comparar y corregir

 La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado organizado y ejecutado se ajusten tanto como sean posible los objetivos previamente establecidos .la esencia del control esta en verificar si la actividad controlada está o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido el control es básicamente un proceso que guía la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado

 El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se está cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos

2.PROCESOS BÁSICOS DE CONTROL El proceso básico de control comprende cuatro fases:

Establecimiento de normas de actuación. El establecimiento de las normas de actuación se refiere a la definición de los resultados que se esperan obtener. El acto de planear, crea normas de acción para una organización y sus miembros, y los expresa de manera tanto cuantitativa como cualitativa. Estos estándares definen la acción y son la base para el control. En muchos casos esta etapa aparece aún en empresas en las cuales por su tamaño no se plantean explícitamente las normas de actuación: subyacen en la mente de sus dirigentes.

Medición de la actuación. La medición de la actuación consiste en la recopilación y ordenamiento de la información en relación a los parámetros vinculados a las normas de actuación. Así como hay una jerarquía de planes en una organización, con metas específicas para cada nivel, existen también requerimientos de información comparables, apropiados a los diferentes nivele de decisión y operación.

Evaluación de los resultados. La evaluación de los resultados consiste en la comparación de los resultados esperados contra los obtenidos determinando su diferencia, e implica el análisis de los resultados y la terminación de los excesos y deficiencias correlacionándolos con sus consecuencias e implicaciones para la organización. Las comparaciones deben realizarse no sólo con los resultados esperados, sino también con los resultados obtenidos por organizaciones similares.

Corrección de las desviaciones.

Cuando los resultados esperados y los logros coinciden, sólo se reafirma que las decisiones y los planes fueron correctos. En los casos en que existen diferencias, se deben hacer esfuerzos para determinar lo erróneo o lo positivo. Aunque no siempre sea fácil la detección de las causas más significativas, deberá analizarse entre los siguientes factores posibles: − La información misma puede ser errónea. Si este es el caso debe corregirse el dato o cambiarse la fuente de información. − El medio ambiente en el que se desarrolla la organización cambió en una forma inesperada. En estos casos, la empresa debe instrumentar mejores medios para anticiparse a los cambios del medio ambiente o para influir más en él de manera que pueda obtener los resultados esperados.

Los objetivos, metas o estrategias y políticas seleccionados, fueron deficientes. En este caso deberán revisarse y replantearse en función de un mayor conocimiento de los resultados, en ese punto es importante tener la madurez suficiente para cambiar el plan original si es necesario. La instrumentación de las decisiones y acciones no se realizó debidamente. En estos casos será necesario revisar y hacer cambios en las funciones administrativas básicas en el interior de la organización. En la organización: examinar la estructura para que refleje las normas, asegurarse de que se comprendan bien las funciones y obligaciones, y si es necesario reestructurar la organización. En la dirección: proporcionar un mejor liderazgo, mejorar la motivación, explicar mejor el trabajo, administrar por objetivos, asegurarse de que hay un acuerdo entre la administración y los subordinados acerca de las normas, mejorar la administración de los recursos humanos, financieros y materiales.

Teóricamente es posible el control de cualquier proceso o situación si se presentan las siguientes condiciones:      

Si es posible desarrollar información que revele lo ejecutado en un proceso. Si existe un estándar del cumplimiento. Si los medios de comparación dan el grado de variación. Si los medios de comunicación y de información son técnicamente posibles. Si es posible hacer cambios que eliminen las variaciones. Si el ajuste de variaciones puede ocurrir rápidamente para que la acción correctiva sea relevante.

Además de las condiciones anteriores, conviene que los sistemas de control se diseñen considerando las siguientes características:  Que se apliquen en aquellos puntos críticos o estratégicos en que pueden ocurrir

desviaciones que las actividades se cumplan conforme se ha planeado.  Que reflejen la estructura orgánica, de manera que cada jefe ejerza el control en

su área dentro de la organización.  Que manifiesten rápidamente cualquier desviación, preferentemente antes de

que suceda, de manera que se puedan prever anomalías presentes y futuras.  Que sean económicos, es decir, que justifiquen cuando menos lo que cuestan.  Que sea de fácil comprensión, para que quien lo va a ejercer lo entienda y lo opere libremente.  Que sean significativos en su información.  Que permitan llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones, de manera que se pueda definir no sólo lo que sucede, sino también el por qué, a fin de que las correcciones no sean transitorias sino permanentes.

2.1.Información

Uno de los instrumentos básicos para realizar un control es la información. Resulta tan importante que se podría asegurar que sin un buen manejo de la información, una organización (sin importar su tamaño) no puede operar. Un buen sistema de información es aquel que permite cubrir todos los niveles de decisión y operación de una organización y que retroalimenta a la función de planeación. En cada nivel de la empresa y de acuerdo con los requerimientos y funciones, se realizan acciones de recolección, proceso, almacenamiento y diseminación de información, ya sea de orden interno o relacionada con el medio ambiente.

Para que la información resulte importante para efectos del control, esta debe ser:  Relevante.  Oportuna.  Confiable.

3.IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, poder identificar los responsables para así corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión, para esto, se puede estudiar el pasado con la finalidad de poder determinar lo que ha ocurrido e identificar el porqué los estándares no han sido alcanzados para de esta manera poder adoptar las medidas necesarias y evitar que en el futuro no se vuelvan a repetir los errores cometidos en el pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado.

El control es de vital importancia dado que:

 Establece

medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.



Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.  Su

aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Una de las razones más evidentes de la importancia del control es el de conocer que hasta el mejor de los planes se puede desviar.

3.1. El control se emplea para: 

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.



Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.



Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.



Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.



Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del

problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones.

Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:



Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).



Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.



Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.



Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

TRABAJO EN EQUIPO Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

No es posible tener respuestas generales –de “receta”- a lo que parecen las preguntas que surgen de todo administrador: qué controlar, qué tanto controlar, cómo controlar… esto siempre dependerá de cada empresa u organización en su muy particular situación determinada por su tamaño, por su giro o actividad, por la complejidad de su operación, por la gravedad que le puedan significar los errores humanos que siempre estarán presentes, por los cambios de su entorno social, tecnológico y económico,

entre otros factores.

Lo que si es posible es mencionar algunos criterios alrededor de tales preguntas y corresponde a cada administrador el adecuar su aplicación a su realidad: Qué controlar: ello dependerá de cuáles sean los grandes Objetivos y Propósitos Institucionales, en qué negocio se esté y cuáles sean los puntos neurálgicos del desempeño en relación con su impacto, positivo o negativo, en el logro de tales metas y objetivos si se trata de una inmobiliaria dedicada al arrendamiento de inmuebles comerciales e industriales, el control de los edificios quizá se concrete a su mantenimiento y es más importante el control de las rentas en cuanto a su monto y a su pago oportuno cuando se tienen activos en riesgo, como puede ser el caso de un banco o cualesquiera de las otras figuras que otorgan créditos, la prioridad será tener control de la calidad de los créditos otorgados, y su oportuna recuperación, sin que deje de tener importancia el control del margen financiero con que se esté operando, esto es, la diferencia entre la tasa de interés de sus créditos y la tasa de interés de sus depósitos. En fin, si en estos tiempos en los que todos estamos sujetos a una mayor y más agresiva competencia, pudiéramos aceptar que el reto que todos enfrentamos es el de ser más eficientes y productivos, si es así, se nos convierte en prioridad el control de la relación costo-beneficio que resulta del uso o aplicación de los recursos –humanos, financieros, materiales, tecnológicos… de todo tipo- que como empresas,

organizaciones e incluso como personas, hacemos en la búsqueda de lo que nos hemos propuesto. Qué tanto controlar: es ésta una de las más importantes tareas directivas –sin importar la jerarquía que se ocupe en la estructura organizacional-, pues es quien tiene la responsabilidad del resultado y conoce a quienes ha delegado tal responsabilidad, entregándoles los recursos a emplear para lograr el resultado, quien tiene la obligación de contar con el control adecuado para conocer oportunamente la realidad que día con día se vive en su organización, área, departamento, plaza o función, pues es el único camino que tiene para tomar, también oportunamente, las decisiones que hagan posible mantener el rumbo hacia el propósito fijado… sobre éste tema Peter F. Drucker señala: “debe recordarse siempre que el control es un principio de economía y no de moral. El propósito del control es lograr un proceso desembarazado, apropiado y acorde con estándares elevados. La primera pregunta que debe formularse al sistema de control es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de desviación con un esfuerzo mínimo. Gastar un dólar para proteger 99 centavos no es control. Es despilfarro. “Cuál es el mínimo de control que mantendrá el proceso?” es la pregunta apropiada”. (2) Cómo controlar: con sentido común: sin caer en el extremo de que sea un fin en sí mismo… el control debe ser una muy valiosa herramienta de comunicación que permita a Supervisores y Supervisados “estar en el mismo canal” en una intención de ayudarse mutuamente a lograr el cumplimiento de las responsabilidades de cada uno de ellos. Lo que debe buscarse es el control del trabajo y no del trabajador… una buena práctica es que el control a adoptar surja del propio trabajador, a partir de la información que le sea pedida por su Supervisor en cuanto a saber cómo controla su trabajo; de ese diálogo se puede tener el acuerdo que satisfaga a ambos y con ello los supervisados pueden tener en esa herramienta su autocontrol, para saber, en todo momento, si lo están haciendo bien o mal: la evaluación de desempeño del Supervisor servirá entonces, no para señalar debilidades o errores, sino para acordar apoyos y programas de corrección, capacitación y desarrollo… esto es lo que pudiera llamarse una relación madura a la que se debe tender.

3.2.Requisitos de un buen control Se pueden considerar:  Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.

 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

3.3.Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:  Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.  Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.  Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.  Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador

puede controlar sin ellos.

El no puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas. Este control de retroalimentación es recomendado por la sencilla razón que para lograr el desarrollo y sobre todo de permanencia de su pequeña empresa requiere de muchas mejoras, de capacitación para la modernización del negocio. Se hace indispensable el fortalecimiento, la adopción y uso de tecnologías, la modificación de la estructura física del establecimiento, el uso de técnicas de mercadeo y de promoción para que sus clientes no sean solo sus vecinos, sino además, que pueda impulsar su producto a supermercados de cadena y a lo mejor hasta exportarlo a otros países. Además le ayudaría a identificar y a tener en claro los verdaderos objetivos del negocio que tiene en sus manos y le ayudaría a plantearlos, le haría énfasis en lo importante que es la modernización e implementación de tecnología para el crecimiento del negocio, le haría ver las ventajas que puede adquirir si se da a conocer en el mercado a nivel nacional. También le diría como se puede mejorar la imagen del negocio ya que esto ayudaría a atraer más clientes a brindar bienestar y seguridad dentro y fuera del negocio. La imagen cuenta mucho para abrir puertas. Desarrollaría actividades que le permitan

elevar la rentabilidad del negocio fomentando promociones, publicidad y técnicas de mercadeo para mantenerse vivo en el mercado y para crecer en el mismo. Para esto se tiene que realizar una medición del desempeño y corrección de desviaciones, medir el desempeño real, comparar esta medición con los estándares que identifican las desviaciones; y por ultimo realizar las correcciones necesarias que debe desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Este control es muy práctico, muchos sistemas se auto controlan mediante la Retroalimentación de información, ya que muestra las desviaciones de los estándares , Diego debe comparar el desempeño que la empresa tiene en cuenta con el estándar que planteo en su empresa permitiéndole evaluar si hay algún inconveniente para revisarlo y así mismo iniciar la acción correctiva. l.- Desempeño deseado 2.- Desempeño real 3.- Medición de desempeño real 4.- Comparación del desempeño real vs con los estándares 5.- Identificación de las desviaciones 6.- Análisis de las causas de las desviaciones 7.- Programa de acción correctivo 8.- Implantación de los correcciones.

4.BASES DEL CONTROL El control se basa en la consecución de las siguientes actividades:  Planear y organizar.  Hacer.  Evaluar.

 Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta.

Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. 1. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

2. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.

3.

La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

4.1.Elementos del control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: 1.

Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros

2.

.Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

3.

Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros

4.

Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

5.

.Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

6.

Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

7.

Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

5.PRINCIPIOS DE CONTROL Equilibrio:

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.

De la oportunidad:

El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

De los objetivos:

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos.

De las desviaciones:

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente.

De la contabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. De excepción:

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control.

De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora.

5.1Técnicas para el control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria  El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas. —Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoría es realizada por personal contable.

—Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Presupuestos: —Estadística

— Cálculos probabilísticas — Reportes, informes: Se clasifican en Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. — Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.  Para diseñar un informe se considera: Concentración sobre las acepciones, claridad y concisión. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales —Gráficas y diagramas: Ejemplo. Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las cartas o gráficas.  

Frecuencia de los reportes Evaluación de la información Archivos (memorias de expedientes) --Computarizados --Mecanizados

Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear, modificar o ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentación. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.

Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.