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PAT McLAGAN

Nombre: Carolina Castillo. Asignatura: Desarrollo Organizacional y Consultoría. Docente: Isabel Rivera Heck. Fecha: 31/03/09

INTRODUCCIÓN

El cambio es cosa de todos, se conforma de las siguientes partes: Primera Parte: Creencias poderosas. Sus creencias dirigen muchos de sus actos. También moldean su visión del mundo a su alrededor. Se examinarán siete áreas importantes de creencias, en donde se harán más conscientes sus creencias actuales y se comprometerá con creencias que moldearán mejor su futuro. Segunda Parte: Carácter poderoso. Quién es usted es parte principal del impacto, de su poder. Por eso todos aceptamos que los “los actos dicen más que las palabras” Este apartado describe cuatro rasgos clave que apoyan la eficacia personal en el cambio. Tercera Parte: Acciones poderosas. Las acciones que finalmente usted emprende son una combinación de sus creencias, su carácter y su capacidad para la acción. En este apartado se desafía a desarrollar la capacidad de acción que ayudará a ser un jugador exitoso en estos tiempos más abiertos y participativos. El presente trabajo nos muestra un cambio radical de paradigma orientado a los procesos de cambio principalmente en el mundo laboral. Sin embargo, la autora del libro relata que este cambio de modelo debe ser aplicado en la vida misma, sin importar condición, raza o etapa evolutiva. Esto, con el firme propósito de llevarnos a una vida más satisfactoria, apasionada y llena de aventuras y sorpresas, propias de las oscilaciones continuas de ésta.

PRIMERA PARTE

CREENCIAS PODEROSAS

Sus creencias sobre el cambio tienen un gran impacto en lo que se hace. Por lo tanto, las creencias suelen ser más importantes que las técnicas en el cambio. Las técnicas funcionan cuando usted piensa utilizarlas. Operan de situación en situación. Las creencias, en cambio, influyen en toda su vida y elecciones, en lo que usted ve y en lo que no ve. Le afectan incluso si piensa o quiere usar “técnicas”. Existen dos tipos de creencias:  Creencias de palabra: Las creencias que usted dice tener.  Creencias de acción: Las que realmente impulsan su conducta. Creencia # 1 Qué es “normal” Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepción. Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales. Usted es una mezcla de estabilidad y cambio. Sus genes, su historia y sus capacidades poseen una identidad en marcha que es usted. Una organización es lo mismo. Pero usted y la empresa en que trabaja están cambiando constantemente. El truco consiste en cambiar con la suficiente rapidez, de un modo que le mantenga creciendo y cosechando éxitos sin perder el equilibrio ni la cordura. En la actualidad se está acelerando el ritmo del cambio. Esto concede más importancia a la adaptación y a la influencia en el cambio. Irónicamente, también vuelve más importante conocer y valorar lo que a usted le hace usted y lo que hace que su organización sea hoy lo que es. EL cambio es un tópico popular, también lo son tópicos de estabilidad como “visión”, “propósito” y “capacidades básicas”. La ironía del cambio acelerado es que obliga a ver el cambio y la estabilidad como las dos caras de una misma moneda. Creencia #2 Sobre resistencia y emociones negativas Creencia vieja: La resistencia y las emociones negativas sabotean el cambio. Creencia nueva: La resistencia es un llamado para prestar atención. La resistencia y las respuestas emocionales al cambio no son malas. Son una señal para prestar atención. Indican que se están reuniendo fuerzas para desplazar relaciones y que nuevas conductas pasarán a formar parte de la corriente principal. Para una persona que lidera el cambio, la resistencia tanto de otros como de él mismo, es una señal de que algo que importa a la gente está ocurriendo. Es un recordatorio para respetar las fortalezas y elementos positivos que vienen del pasado. La resistencia es un llamado a enmarcar de nuevo viejas cualidades y aprovecharlas para servir nuevos propósitos. Contiene mensajes sobre cómo diseñar un cambio para que resulte exitoso.

No hay fórmula para cuándo decidir el apoyo o la resistencia a un cambio. Lo importante es explorar la información nueva y elegir conscientemente. Estar en una posición de apertura y consciente puede ser difícil, pero es el mejor curso de acción. Para actuar así, usted necesita explorar la resistencia y las emociones negativas, comprendiéndolas antes de actuar. Creencia # 3 Cuándo empieza el cambio Creencia vieja: El cambio empieza cuando lo planeamos o estamos obligados Creencia nueva: El cambio empieza antes de que lo veamos. Los cambios fundamentales empiezan mucho antes de que advirtamos que una nueva dirección será muy pronto la principal. Estos cambios a menudo empiezan como proyectos fracasados o como acciones de una minoría, o empiezan como desplazamientos de patrones normales que negamos o ni siquiera advertimos. Ahora que el cambio se está acelerando, no podemos darnos el lujo de no advertir las sutiles claves que indican que el cambio está ocurriendo o hace falta. No nos podemos dar el lujo de negar la necesidad del cambio sólo porque unos esfuerzos anteriores no consiguieron pisar firme. Esto no significa que cualquier cambio del que oigamos hablar debe apoyarse. Pero sí que significa que debemos estar alertas y conscientes. Los grandes cambios de mañana ya existen hoy como pequeños destellos y fracasos alrededor de nosotros. Empiece creyendo y sabiendo que el cambio empieza sutilmente. Su tarea es estar más alerta, advertir antes las cosas. Prestar atención a desplazamientos en el medio, a cambios en la manera de funcionar las cosas, a desviaciones de los viejos patrones. Cuando aparecen nuevos programas y maneras de hacer, piense: “¿por qué ocurre esto precisamente ahora?” Y no piense “es la última novedad del mes, esperaré a ver si tiene éxito”. En el caso de que algo haya fracasado en el pasado, la clave es saber que estos son precursores necesarios de éxito futuro. La consideración es: ¿qué hay que hacer hoy y para el futuro? Amplíe su consciencia del cambio para incluir las sutiles claves y primeros proyectos que abrieron el camino a la actualidad. Si cree que “los cambios importantes empiezan sutilmente y con los primeros fracasos”, su actitud, reacciones, ideas y conversaciones acerca de lo que sucede a su alrededor cobrarán una forma drásticamente nueva.

Creencia # 4 Cómo ocurre el cambio premeditado

Creencia vieja: La estabilidad es normal, el cambio es una excepción. Creencia nueva: La estabilidad y el cambio son normales. Cuando su organización crea una estrategia o una visión, se sitúa en camino hacia un objetivo premeditado. El supuesto (creencia) tácito suele ser que este sendero de cambio deliberado será la distancia menor a la meta, que será una línea recta. El mismo supuesto vale para las metas personales. La expectativa puede ser que una vez que se tiene una meta sólo se debe actuar de una manera que permita obtenerla. Pero esto, no considera varios hechos: o Las intenciones y las metas sólo son una causa de la conducta: Otras son la situación inmediata, los pensamientos y atenciones actuales, los niveles de energía, las prioridades que compiten, los niveles de habilidad, lo que la gente cercana dice y hace, las herramientas disponibles, etc. o La meta que persigue puede ser lo mejor que hoy puede formular: Pero, a medida que avanza hacia es meta, es posible que descubra que quiere ir a otra parte, que quiere crear otra cosa, hacer las cosas de toro modo. La experiencia y el aprendizaje le pueden indicar que lo que quiere hacer ahora puede tener algunas consecuencias inaceptables a largo plazo. o La urgencia y la energía para el cambio pueden carecer de fuerza suficiente para movilizar las acciones de cambio para el avance. Así que usted puede quedar frenado, ser incapaz de dar el salto a un nuevo nivel y modo de trabajar y de ser. o En un proceso de cambio hay diferentes fuerzas de cambio en diferentes momentos: En un principio, las viejas maneras pueden obstaculizar el movimiento hacia delante. Después de todo, el sistema actual está hecho para apoyar las conductas actuales. Resistirá tal como el cuerpo a las bacterias, aunque las bacterias sean convenientes a largo plazo (nos sirvan, por ejemplo, para digerir la comida). Al final de un proceso de cambio también suele haber una enérgica resistencia masiva semejante al pataleo del ahorcado. Esto sucede porque las energías duras suelen movilizarse en un último intento por eludir el cambio. o Los individuos que aprenden nuevas habilidades suelen experimentar lapsos de avance rápido y tiempos muertos (piense en cómo se aprende un nuevo deporte y los periodos de progreso acelerado junto a prolongados periodos en los que parece que no se avanza nada.

Creencia # 5 Cuándo comprometerse

Creencia vieja: El éxito sigue al compromiso. Creencia nueva: El compromiso impulsa el éxito. El compromiso con cualquier cambio es más valioso e importante cuando el resultado no es seguro, cuando las barreras y las fuerzas parecen insuperables. El compromiso es la energía que puede concretar los sueños y las visiones. Apoya la acción durante los periodos oscuros y difíciles. Su noción del compromiso es un reflejo directo de su posición en la vida y del poder que tienen en ella. La vieja creencia doce que el compromiso sucede en el trabajo cuando todo parece llevar al éxito, cuando todo está en “línea”. En la vieja creencia el compromiso espera que todo apunte en la misma dirección: las estrategias, las estructuras, las políticas, las prácticas de recursos humanos, el sistema de remuneraciones, las personas públicas, los procesos de información y de comunicación, la conducta de los líderes, los presupuestos, etc. Sin embargo, estas partes de organizaciones nunca están en completo alineamiento como si formaran parte de un artefacto mecánico. La alineación nunca será completa incluso en una organización que ha crecido paulatinamente, desarrollando una burocracia y que posee una cultura arraigada. En una organización fluida donde, por ejemplo, puede haber una gran amenaza de competencia global, el alineamiento siempre se está recomponiendo. Las estrategias transmiten un mensaje pero las prácticas apoyan otra cosa. Algunas piezas calzan, otras no: algunas son viejas y otras nuevas. La alineación perfecta es un mito, por lo tanto, una aspiración. Muy pocas veces ocurre, quizás nunca, es la verdad. Las preguntas claves en el tema del compromiso son: ¿En qué me comprometo como jugador, en esta etapa de en cambio continuo?, ¿Cómo utilizo mi poder y me ocupo de mí mismo en vista de la falta de alineación de todas las partes del sistema?. A medida que toda clase de organizaciones se tornan más abiertas y flexibles, aumentan las oportunidades de impacto individual. Su compromiso resulta más valioso que nunca. Todas las formas naturales tienen una fuente de atracción por la alineación, aunque nunca lo consigan por completo en un organismo vivo como una persona, grupo u organización. Su compromiso en la incertidumbre puede ser la fuerza que conduzca a las cosas a un nuevo nivel de capacidad.

Creencia # 6 El papel de los líderes formales

Creencia vieja: Los líderes deben impulsar el cambio y servir de modelos para un proceso de cambio perfecto. Creencia nueva: Los líderes aprenden junto a todos los demás en el proceso de cambio. Una de las mayores creencias erróneas sobre cambios importantes de organización –el tipo de cambio que afecta a mucha gente y que requiere de nuevos papeles y de nuevas relaciones- es que un grupo debe cambiar antes que otros. No es realista esperar de los líderes tal perfección y control. La realidad es que muchas de las exigencias de los nuevos mercados, de la economía global y de las cambiantes tecnologías son nuevas para todos nosotros, por lo tanto, requieren de nuevas habilidades y conductas de los líderes y de nuevas habilidades y conductas de los trabajadores. Los cambios actuales requieren de un nuevo tipo de aprendizaje e interacción entre todos los que participan en el juego. Los cambios de un grupo bailan juntos con los cambios de otros. Los líderes no pueden jugar solos al juego del cambio. Y también ellos necesitan un espacio para aprender. Es vital que los líderes sean aprendices activos, agresivos. Su desafío es desarrollar veloz y abiertamente nuevas habilidades de liderazgo. Es vital, que usen su poder formal con prudencia y consciencia, por que habrá momentos en que deberán adoptar decisiones impopulares y limpiar filas para servir mejor los intereses de los accionistas. Los líderes están en una posición difícil: tratan de mantener la cohesión de la organización y que rinda en tiempos muy complejos. Tienen que mantener el negocio en marcha mientras lo posicionan para un futuro cuya forma es bastante difusa. Al mismo tiempo tienen que manejar sus propios desafíos de cambio personal. Creencia # 7 El papel de los seguidores Creencia vieja: Los seguidores tienen escaso poder y no se puede confiar en que se ocupen de asuntos a largo plazo. Creencia nueva: Los seguidores tienen poder. En el lenguaje de muchos, los que participan en el cambio se dividen en “pensadores” y “hacedores”. Los pensadores (líderes) planifican los cambios. Los hacedores (seguidores) los implementan con un mínimo de preguntas y enfrentamiento. A estas alturas debería estar claro que las funciones no están tan segmentadas como eso implica. Sí, hay una diferencia de función. Los líderes formales tienen la responsabilidad de crear dirección, de articular y dar recursos para las grandes iniciativas de cambio. Pero el seguidor no es un recipiente pasivo ni un simple aceptador de órdenes. Los “seguidores” (todo el mundo es un seguidor en algún sentido) desempeñan por lo menos tres papeles importantes, activos y conscientes. En primer lugar está el papel de innovador. Como miembro de una comunidad, usted observa tempranamente las oportunidades de cambio. ¿Es verdad esto? La gente que está más cerca del cliente y opera en la corriente de valor que crea, toca y provee productos y servicios todo el tiempo, obtiene claves acerca del cambio. La gente que está “al borde” suele ver nuevos desafíos y problemas mucho antes que sean tópicos formales en la junta directiva. (Creencia #3: Cuándo empieza el cambio).

Este es un llamado a un nuevo nivel de consciencia y acción, es un llamado a observar las nuevas señales y a hacerlas mayores y más rápidas hablando con los demás sobre ellas y empujando a la acción. Un segundo papel para usted como miembro de una organización es ser administrador de sí mismo y administrar su propia dinámica de cambio personal. Su identidad actual puede estar amenazada mientras ocurren los cambios. Cuando esto sucede, conviene que lo advierta y trate de comprender lo que verdaderamente está sucediendo. ¿A qué tendrá que renunciar si continúa el cambio? ¿Qué trabajo deberá efectuar? ¿Qué valores y creencias tendrá que examinar? ¿Deberá defender algo porque su integridad así lo exige? ¿Cómo se hará cargo de sí mismo y participará? Un tercer papel –una vez que haya sentido que el cambio refleja valores que puede apoyar- es arremangarse y ser un tomador de riesgos. Ahora tiene la oportunidad de adquirir un alto nivel de consciencia y conocimiento. Tiene una oportunidad de situar la palanca de conducta automática en posición de “apagado”. Puede arriesgarse y empezar a conducir un cambio. Tomar riegos también puede significar apostar por el cambio cuando otros vacilan o se resisten.

SEGUNDA PARTE

CARÁCTER PODEROSO

¿Cómo vivimos, cómo vive usted el cambio? Parte de la respuesta depende de quién es usted. El carácter es algo que desarrollamos durante toda la vida. Si bien no es tan fácil desarrollarlo como las habilidades, también es materia de opción y por lo tanto algo que podemos controlar. Hay cuatro acciones de carácter que son aliadas en el cambio:    

Tomar una posición. Conocer las creencias y supuestos. Usar las emociones. Agregar valor al mundo.

Lección # 1 de carácter Tomar una posición

Todos tenemos distintas preferencias, puntos de vista y energías que aportar a la vida. Algunos líderes religiosos, filósofos y psicólogos dicen que llegamos a este mundo con un propósito. Sea esto así desde un comienzo, o lo desarrollemos con el tiempo, o evolucione y cambie durante la vida, el hecho es que tener un propósito concede significado a nuestra vida. Por otra parte, todos tenemos diferentes conjuntos de capacidades, preferencias en incluso de valores. El truco consiste en detectar la fuerza que impulsa estas capacidades, preferencias y valores, hallar en qué consiste nuestra pasión en la vida. La mía es “dotar de nueva vida a las organizaciones y a las personas que amo”. Cuando hago cosas que coinciden con ese propósito, me siento llena de energía, valiente, en paz, plena. Cuando me aparto de mi propósito me suelo sentir cansada y me tengo que arrastrar hacia delante. ¿Por qué lucha usted? ¿De qué tratan sus años de vida? ¿Qué haría que al mirar atrás, a su vida, pudiera decir “luché por algo y me siento bien por ello”? Nunca es demasiado tarde para hallar y desarrollar esa parte de su carácter. Asumir una posición a veces exige que establezcamos distancia entre los intereses inmediatos propios y nuestro impacto. Pero tenemos que saber dónde estamos. En una época de cambios acelerados, es importante saber dónde estamos. De otro modo, seremos como hojas que agita el viento. Recuerde la creencia nueva # 1: las cosas “como siempre” son tanto la estabilidad como el cambio. Las posiciones que adopte forman parte de su estabilidad, le afirman para que pueda hacer una diferencia. Lección # 2 de carácter Sea consciente de sus creencias y supuestos Hay muchas cosas en juego cuando nos comunicamos y cuando actuamos. Estas son algunas de las muchas cosas que pueden distorsionar la comunicación: o Querer parecer bueno y tratar de evitar la culpa y la vergüenza. o Querer evitar el perjuicio a otros, ayudándoles a evitar la culpa y la vergüenza. o No confiar en el otro o en la situación y comunicarnos de una manera que resulte segura para nosotros. o Responder a algún mensaje indirecto del otro (a un tono de voz, al lenguaje corporal, a la elección de determinadas palabras). o Proyectar sentimientos de nuestro propio pasado (el otro nos puede recordar un pariente cercano y reaccionamos como si estuviéramos ante él). o Reaccionar según un sistema de creencias inconsciente (Ej. si venimos de un sistema autoritario de creencias, podemos retener información o abusar de alguien que depende de nosotros, o podemos esperar que se nos diga qué hacer). o No ser conscientes de nuestros verdaderos sentimientos, necesidades e intenciones. Todo esto nos hace retroceder a supuestos, a “creencias”. El problema es que estos supuestos suelen ser inconscientes. Puede que crea saber lo que está diciendo –y quizá cómo se siente- pero que no tenga la menor consciencia de los supuestos que hay detrás de sus palabras y sentimientos. ¿Puedo conocer una creencia de la que no soy

consciente? La respuesta es sí, pero hay que ser un poco detective. Estas son algunas claves a tener en cuenta: o Situaciones en que suele sentirse incómodo y menos eficaz. o Problemas que se repiten una y otra vez. o Reacciones extremadamente negativas o positivas ante ciertas ideas, individuos o grupos de personas. o Momentos en que actúa a la defensiva. Cuando suceden esas cosas, pregúntese: ¿Qué hice o qué dije?, ¿Cuáles eran mis intenciones? ¿Qué actitudes había tras las intenciones? ¿Qué creencias y supuestos podría haber tras lo que dije o hice? ¿Son válidas esas creencias o necesito cambiarlas o reemplazarlas? (dentro del espíritu de lo que aprendió en la primera parte acerca de creencias de “palabra” y creencias de “acción”, procure enfocarse en lo que realmente impulsa la conducta, en lo que hace, no en lo que predica). Tratar de comprender lo que impulsa nuestro comportamiento es asunto de carácter. Todos interactuamos con (y por lo tanto influimos en) mucha gente todos los días. Somos responsables por los efectos de nuestras interacciones. Tenemos la capacidad de advertir y comprender lo que nos impulsa. La siguiente gran frontera es la frontera de la mente y las emociones humanas. Para movernos bien en el cambio, podemos, incluso ahora, empezar creadora y suavemente este viaje. Lección # 3 de carácter Utilice sus emociones Las emociones siempre son un llamado para adoptar una postura; un llamado de alerta para desafiar un supuesto y aprender. Nuestras emociones son un llamado de alerta para decir “un momento, piense en esto antes de seguir”, “tenga cuidado con tal cosa”. Siempre hay llamados de alerta para pensar y pasar a otro nivel de atención vital. A veces las emociones son un llamado a encarar nuestras zonas de comodidad, a llegar a las profundidades de lo que realmente somos, a beber de las reservas de energía que mantenemos para nuestros instantes de definición. También forman parte de lo que nos une con la gente que nos rodea. Son un llamado a la comunidad. Le dicen que no necesita encarar algo solo, porque lo que está sintiendo es probable que también sea lo que otros están experimentando. Así pues, sus emociones se pueden sentir primero con resistencia, y ésta puede ser la mejor reacción inicial o final. Pero, hasta que no examine sus emociones y no observe qué está disparando su incomodidad, no vaya a interpretar erróneamente el mensaje. No desee pensar, por cierto, que un cambio positivo es una amenaza. Como inicialmente las emociones no distinguen entre un cambio positivo y uno negativo, esto es un peligro. Asegúrese de darse tiempo para pensar antes de actuar. Recuerde que la vida es tanto cambio como estabilidad y que algunas de las mayores amenazas de la vida son sus más gloriosas oportunidades. El punto es que las emociones son una señal de que algo importante está ocurriendo. En escasas ocasiones está claro si se trata de advertencias o de señales de bienvenida. Como persona de carácter, sólo necesita considerar que los sentimientos fuertes son una señal para tomar nota y finalmente actuar.

Lección # 4 de carácter Agregue valor a su mundo La mayoría de nosotros se siente atraída por gente esperanzada, optimista, que posee una visión activa de la vida. Nos gusta la energía, todos queremos estar vivos. Si el cambio es algo en lo cual simultáneamente participamos y co-creamos, entonces en él hay energía. Nuestro desafío es “agitar las alas” con entusiasmo y de buena gana. Podemos provocar una diferencia enorme en áreas pequeñas y a veces en otras muy grandes. Como el grano de arena que finalmente llega a la cima, podemos experimentar el impacto de nuestras ideas y acciones. Pero el penúltimo grano de arena en el montón también es importante. El optimismo y la esperanza se apoyan mutuamente. El tema de esta lección de carácter es: actúe, trabaje, viva su vida como si fuera a provocar una diferencia. ¿Cómo sucede esto? ¿Cómo pueden causar impacto sus pequeños actos? Piense en el impacto de estos comportamientos: o Reconocimiento: la retroalimentación positiva (reconocimiento) tiene un enorme efecto “multiplicador”. Es mucho más probable que usted consiga que algo suceda si aprecia lo que está funcionando que si castiga lo que no está funcionando (¿Por qué? Porque el castigo tiene muchas consecuencias emocionales negativas. Hace que la gente se cohíba y se vuelva defensiva). o Esperanza y optimismo: Estas son fuerzas que estimulan, magnetizan y magnifican el cambio. Capturan y evocan el espíritu humano. Virtualmente todo atleta olímpico, todo gran líder y muchos sobrevivientes de accidentes terribles y de enfermedades terminales son gente esperanzada y optimista, piensan en su meta, piensan en ganar. Se enfocan en el propósito de su vida, se imaginan superando los obstáculos. A veces hasta convierten en “amigas” a las barreras y amenazas. Ríen, piensan esperanzadamente y con optimismo. Ganen o pierdan (y suelen ganar), sus vidas son mejores por esperanzadas. La gente que es su aliada tiene un enorme impacto en el curso de sus éxitos. El mundo de los negocios y de las organizaciones –y las sociedades humanas en general- naufraga por retroalimentación negativa. Esto dispara la actitud emocional defensiva y el temor que inhibe el éxito futuro. ¿Por qué no ser una voz de optimismo y esperanza? ¿De retroalimentación positiva? No hace falta que usted sea una persona de un excesivo optimismo, que sólo dice cosas agradables. No tiene que ser insincero y fabricar cumplidos que no se basan en la realidad. Pero, el mundo de los negocios está lleno de tanta retroalimentación negativa y correctora que verdaderamente no nos debe preocupar demasiado desequilibrarnos por el costado positivo. Descubrirá que su papel en el cambio se alterará drásticamente cuando aporte más luz que castigo, más ideas que críticas. Considere aportar mayor proporción de “se puede” y de “hecho” que “no se puede” y “fracasado”. El asunto son las proporciones (digamos que tres o cuatro comentarios y actos optimistas por cada acción o comentario pesimista). Nunca es “esto o lo otro”.

TERCERA PARTE ACCIONES PODEROSAS En última instancia el cambio es acción. Una acción eficaz se apoya en habilidades y conocimiento. Las creencias y el carácter son necesarios pero no suficientes para que las cosas efectivamente sucedan. Es esta parte exploraremos cuatro clases de acción que le convertirán en un jugador fuerte en el negocio del cambio:    

Sea una empresa. Desarrolle sus habilidades para la era de la información. Sea su propio gestor de recursos humanos. Encárguese de su propio proceso de cambio. Lección # 1 de acción Sea una empresa

o Una empresa proporciona productos, servicios, información y varios beneficios emocionales (como “paz mental”) a cambio de dinero, compromisos futuros, más información, etc. Sugerencia: Sepa qué productos, servicios, información y beneficios emocionales usted, s.a. puede y quiere suministrar hoy mismo y en el futuro. Sepa que valen en el mercado. Véndase en términos del valor de lo que entrega. o Una empresa optimiza su productividad. La mejor productividad sucede cuando minimizamos los costos y maximizamos los beneficios a los clientes. La pregunta es: ¿Cómo podemos mantener bajos los costos, obtener el precio más alto y entregar el mayor valor por la inversión de los clientes? Sugerencia: Halle todos los medios que le permitan eliminar los costos de ser usted, s.a. ¿Hay informes que no agregan valor? ¿Aprobaciones que son una pérdida de tiempo? ¿Pasos en un proceso que retrasan innecesariamente las cosas? ¿Gente que no agrega valor? ¿Cosas que hacen injustificables a corto o largo plazo? Libérese de todo lo innecesario. Luego, analice los resultados que produce, los productos y servicios que proporciona. Pregúntese cómo los puede hacer aún más valiosos para la gente que los requiere.

o Una empresa establece metas y obtiene retroalimentación. Sugerencia: Encárguese de lo que hará y de cómo va a contribuir. Administre su propio proceso de retroalimentación. No es una víctima dentro de una red económica. Es un

participante clave y consciente. Busque lo que necesita la gente y trabaje con ella para crear sus metas. Después, continuamente averigüe cómo se está recibiendo y usando lo que usted entrega. El “viejo mundo del trabajo” esperaba que los administradores hicieran esto en lugar de usted. Invierta las reglas. Hágase cargo de lo que hará. Reciba su propia retroalimentación de la gente que recibe su trabajo. Utilice esa información para mejorar su tarea y (por supuesto) para que le aprecien mejor. Hágase cargo de su tarea. Haga que resulte relevante. Si no lo hace, lo hará otro y su vida y trabajo perderán algo en el proceso. o La existencia de una empresa está definida por redes: de proveedores, clientes, sectores industriales, gobiernos, profesionales y otras comunidades de interés. Sugerencia: dibuje un cuadro de usted, s.a. como parte de una red. Incluya gente y grupos de quienes aprende, a los que abastece, de quienes recibe cosas. Incluya la organización para la cual trabaja, pero trascienda sus fronteras. Piense en usted, s.a. y no en su trabajo en la empresa, agencia o fundación xyz. o Una empresa se proyecta hacia el futuro. Observa las tendencias emergentes, las necesidades, las tecnologías, las oportunidades y desafíos. Identifica lo que puede crear para el futuro y atiende a lo que se está volviendo obsoleto. Sugerencia: Sitúese en terrenos en que pueda pensar y explorar el futuro. Lea, asista a encuentros profesionales, infórmese sobre tendencias globales y competitivas. Si es empleado de tiempo completo o parcial, eche un vistazo al plan estratégico de la organización. Imagine que usted, s.a. está desarrollando su estrategia como una empresa pequeña unipersonal para le futuro. Diviértase con esto mientras estudia opciones. o Una empresa es consciente de sus competencias centrales y las proyecta, desarrolla y alimenta. Sugerencia: ¿Sabe cuáles son sus competencias centrales? ¿El conocimiento y las habilidades más arraigadas en usted, lo que le gusta más y desearía utilizar? Para encontrar esto, pregúntese cuándo se ha sentido más animado en el trabajo. ¿Fue cuando estaba resolviendo difíciles problemas técnicos? ¿Ayudando a otros a aprender y desarrollarse? ¿En arduas negociaciones? ¿Dirigiendo complejos proyectos de cambio? Estas competencias motivadas contienen la semilla de su trabajo futuro, aunque algunos de sus aspectos se estén tornando obsoletos. Haga un listado de sus competencias motivadas e imagine cómo apuntalarlas en el futuro. o Una empresa funde intereses de corto y largo plazo. Las empresas exitosas encaran ambos. Maximizan el plazo corto y alimentan el largo. Sugerencias: A veces no coincide fácilmente la imagen que nos hacemos de la manera como hoy nos gustaría pasar el tiempo. Con lo que deseamos o necesitamos hacer en el futuro. Lo mismo sucede en cualquier empresa, que tuene que mantenerse funcionando hoy y prepararse para el futuro. Es posible que no esté haciendo hoy lo que quiere hacer mañana. Pero hay que mantener el pan en la mesa, vivir la vida ahora. Si sus metas futuras no están en absoluto sincronizadas con la realidad de hoy, entonces tiene un tiempo complicado por delante. Como cualquier empresa que dice “tenemos que

cambiar”, puede que usted, s.a. se encuentre en un papel doble: manteniendo la casa hoy y también preparándose para un futuro nuevo. Lección # 2 Desarrolle habilidades de la era de la información Toda época importante tiene sus propias habilidades y competencias críticas. En la era de la información, la tecnología se encarga de más y más rutinas y trabajos peligrosos. La electrónica está transformando radicalmente las comunidades, las relaciones, los productos, los servicios y hasta la manera como diseñamos y fabricamos las cosas. Las claves para tener éxito en éste tema son: o Comunicarse, trabajar en grupo, relacionarse: La mayoría de los trabajos requiere que trabajemos con otros. Tenemos que trabajar con otros. En una era marcada por la velocidad y la innovación, tenemos que debatir, estar en desacuerdo, tener conflictos y también dialogar con los demás y escucharlos. o Decidir y resolver problemas: Todo el mundo toma decisiones. Todo el mundo resuelve problemas. Cuando usted cae en la cuenta de que está inmerso en un problema o en un proceso de toma de decisiones, necesita habilidades propias de la era de la información para tener éxito. Habilidades como: Reconocer que hay una decisión que tomar o un problema que resolver y decidir cómo decidir o resolver el problema (qué hacer y conseguir que eso se haga). o Pensar crítica, creativa y sistémicamente: El mundo actual nos pide en primer lugar que pensemos de una manera más crítica. La información nos llega desde tantos lugares y perspectivas que tenemos que ser abiertos y escépticos a un tiempo. A medida que las máquinas se van encargando del trabajo rutinario, el valor que agregamos es cada vez más un valor creativo. Presentamos nuevos diseños, imaginamos mejores modos de resolver problemas o satisfacer necesidades, hallamos maneras de reducir costos y descubrir cambios en productos y servicios. Todo esto requiere de distintos modos de pensar. Tenemos que ser capaces de salir de las viejas cajas de pensamiento y de utilizar el pensamiento lateral y metafórico. Esta clase de pensamiento se apoya en partes del cerebro que son diferentes a los apoyos de los métodos analíticos y racionales. La gente que explota el costado derecho del cerebro tendrá ventaja en el futuro. o Aprender y enseñar: Si no seguimos aprendiendo nuestro conocimiento envejece rápidamente. Casi todo campo del conocimiento humano experimenta una gran transformación y con frecuencia sus mismos cimientos se estremecen. También significa que todos nosotros enseñamos, aunque no lo advirtamos, otros aprenden de nosotros y nos observan. Nuevas personalidades llegan al trabajo o a la familia y tenemos la posibilidad de influir en su aprendizaje. o Desarrollar capacidad financiera y empresarial: Muchas personas no comprenden la economía de una empresa. Tienen dificultades para apreciar la necesidad de obtener beneficios, las implicaciones de la inversión, los costos de

contratar personal suplementario de tiempo completo, la disyuntiva entre cumplir con las expectativas de los accionistas en el trimestre y postergar un proyecto estratégico clave. Hasta hoy, recomiendo que la economía básica sea parte de cualquier esfuerzo por conseguir mayor participación. Lección # 3 de acción Sea su propio Gerente de Recursos Humanos Convertirse en gerente de los propios recursos humanos es parte de lo que consiste ser un partícipe poderoso en la red económica. Esto no significa que deba usted, desafiar a la empresa y a los líderes. Es importante agregar valor y alinear las energías propias con metas mayores. Significa que usted, como director general de usted, S.A. tiene el derecho y la responsabilidad de desempeñar un papel significativo en la administración de su propio desarrollo, carrera y trabajo. Específicamente, puede: o Tener claras metas de rendimiento: Las metas le indican lo que quiere lograr. Le ayudan a concebir un nuevo estado de cosas. Por esos ayudan a motivar y a guiar el cambio incluso cuando las condiciones locales no lo apoyan. Lo que importa es que considere las metas de rendimiento como sus herramientas para dirigirse a sí mismo y cambiar. Convierta el proceso de establecimiento de metas en su propia herramienta de dirección de sí mismo. Encárguese usted mismo del proceso. Utilícelo para moverse en el cambio e influirlo, para marcar una diferencia en el trabajo. o Buscar el trabajo que aproveche sus competencias motivadas: Donde hay energía hay acción. donde hay energía para el trabajo también hay alegría. haga todo lo que pueda para equilibrar trabajo y energía .una manera de abordar esto se relaciona con las competencias motivadas. piense en los momentos del pasado, en el trabajo o en otra situación, en que hacía cosas y se sentía vivo y competente. Describa esas cosas por escrito. Después haga un listado con los conocimientos, habilidades y valores que empleaba en esas situaciones. Piense en el conocimiento técnico que utilizó, en las habilidades interpersonales, en las habilidades de pensamiento, en el tipo de resultado final que pretendía. averigüe si se sentía mejor cuando hacía esas cosas solo o acompañado, si las recompensas eran externas o estaban dentro de usted. considere que el listado que está haciendo es de sus competencias motivadas. El punto es que debe ordenar su tarea para desplegar la mayor energía. Busque proyectos y tareas que utilicen sus competencias motivadas. Indague la importancia oculta que se relacione con sus intereses y valores de esas partes de su tarea que no se adecuan a su perfil de energías y competencias. Si puede, procure evitar partes de su trabajo que no necesiten ni de sus fortalezas ni de sus energías. o Averiguar qué valen sus competencias: Estamos ante un nuevo tipo de intercambio. Una parte clave de este intercambio se relaciona con sus competencias: conocimientos, habilidades y valores. Estos son aportes a la

organización. Sólo puede ser un jugador poderoso en el cambio si conoce el valor, en el mercado amplio, de las competencias que aporta. Pocas personas conocen el valor de sus competencias en el mercado abierto. Aprecie su valor en el lugar de trabajo, gestione e influya sobre el cambio desde ese lugar. Si no aprecian su aporte, busque un lugar donde se valora lo que usted ofrece, saber que tiene la opción de marcharse desatará muchas energías para el cambio si decide quedarse. o Tener una visión de futuro: Cuando agregamos una visión de futuro y vemos la vida y el trabajo como despliegue de sucesos y oportunidades. Observe todas las fuerzas que hoy están en juego y que se pueden convertir en sobresaltos en su futuro. Piense en las fuerzas que podrían tener un efecto verdaderamente negativo o un efecto positivo en su trabajo o en su futuro. Ábrase a otras visiones de futuro. Imagínese en este mundo cambiante dentro de un año, dos años, cinco y más allá. ¿Qué clase de trabajo le gustaría estar haciendo? Tenga grandes sueños, pero sepa que si son extraordinariamente grandes, necesitará de extraordinarios esfuerzos para que se concreten. Mantenga en alto sus sueños, pero a su alcance; construya sobre las competencias motivadas que ha desarrollado en el curso de los años. La pregunta central en este caso es: ¿Cuál es su propósito en la vida? ¿Por qué está usted aquí? Cuando vincule la respuesta a esta pregunta con su trabajo, cuando visualice su trabajo futuro como un modo de vivir su propósito, se convertirá en miembro de un cuerpo de elite. Verá el cambio como parte de la vida y desde esa perspectiva, participará con poder en los cambios de su vida, esté donde esté. o Desarrolle redes: Las personas que no están conectadas con los demás suelen encontrarse en callejones sin salida. Les cuesta mucho encarar el cambio, porque lo afrontan solos. No estamos hechos para encarar los cambios solos. El lugar de trabajo es un sistema social, una red de conversaciones y relaciones. Todo cambio afecta en cierta medida a todos. Necesitamos formar parte de una red como compañeros de jornada. Nuestras opciones aumentan cuando nos vemos de esta manera. Expandimos nuestras fuentes de aprendizaje y apoyo. El cambio se convierte en “nuestro desafío” y no en “mi desafío”. o Tenga una agenda activa de aprendizaje: El aprendizaje va con la vida, es vida. Como el aprendizaje es una parte natural de la vida no requiere de mucha planificación. Pero cuando planificamos el aprendizaje pueden suceder cosas asombrosas. Las personas aprenden habilidades nuevas y se embarcan en nuevas carreras. Las personas prenden nuevos métodos, procedimientos y habilidades que les ayudan a hacer mejor su trabajo. Practican y persisten hasta que lo dominan. Asisten a clases, leen, estudian por su cuenta, buscan cursos por Internet. Usted es parte de esta red de aprendizaje, hay recursos y apoyo en todas partes. Sea audaz al escoger lo que quiere aprender y tenaz para seguir en ello y obtener lo que quiere. Además, administre su propio proyecto de trabajo, sus propias metas, su propia retroalimentación, no ceda la gestión de usted mismo a terceros, no a recursos humanos, no a administración. Ayude a crear una nueva cultura de responsabilidad personal y de autocontrol del poder. Lección # 4

Hágase cargo de su propio proceso de cambio Todos los cambios de que experimentamos a lo largo de nuestras vidas provocan sensaciones de incertidumbre y ansiedad. Sin embargo, conocer los procesos de cambio puede ayudarle a ser más consciente de lo que sucede cuando afronta el cambio. Además, le ayuda a cobrar valor para hacerse cargo y avanzar en su propio proceso de cambio: o El ciclo de la pena: primero negamos el cambio, después pasamos a la ira y la acusación; en tercer lugar tratamos de negociar, luego solemos caer en un lapso de tristeza y depresión. Finalmente o nos estancamos o aceptamos que ocurre un cambio, empezamos a mirar el futuro, examinamos qué hacer para participar y avanzamos. Aprendemos y seguimos la vida en las nuevas condiciones. o El viaje del héroe/ heroína: Tenemos dos grande opciones en la vida, podemos seguir el sendero de la derecha donde buscamos estabilidad y seguimos las reglas sin dudarlo. O podemos seguir nuestra bendición, vivir una vida creativa, tocar el peligro y tratar de que emerja algo nuevo. Si escogemos la segunda alternativa, entonces hacemos el viaje del héroe o la heroína. En este viaje hacemos cosas como:   

Ver los cambios que suceden como un desafío o “llamado a la aventura” para ver las cosas de un modo diferente y para explorar. Aceptar la ayuda si la hay, ya que esta puede aparecer bajo un disfraz. Encarar desafíos y pruebas en lugares en los cuales no tenemos control o muy poco e incluso podemos estar amenazados.

Al tomar éstas actitudes, aprendemos a usar responsablemente el poder, aportamos lecciones personales a otros. o Viaje por el camino principal o por carreteras secundarias: El viaje se despliega de maneras diferentes. Depende de si usted es miembro del grupo que tiene poder institucional o social (sector principal), o es miembro de un grupo que no tiene acceso fácil a los privilegios (grupo marginal). Género, raza, educación, antecedentes y estatus social influyen en que usted se sitúe en el centro o fuera de él. Todo ello influye en si será fácil o difícil que usted consiga posiciones de liderazgo formal.

En la era de la información integrar voces será cada vez más importante. Mientras encaramos los cambios específicos que ocurren en nuestro trabajo y en nuestra vida cotidiana, contamos con el apasionante desafío de verlos como parte del marco de un cambio mayor que está sucediendo en todo el mundo. En última instancia, no importa que pertenezcamos a los grupos principales o marginales. Allí está el cambio, tan

excitante en uno y en otro caso. Todos lo estamos viviendo: Hombres y mujeres, ricos y pobres, negros o blancos, la vida nos llama participar en el cambio. Como dice Campbell, todos estamos llamados a la aventura. Es muy triste que dejemos que temores mal entendidos o que los temores de los demás interfieran en nuestra propia vida.

Bibliografía McLagan, P. (2003) El cambio es cosa de todos, Urano.

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