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EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES NOTA TECNICA



El cambio en las organizaciones

En este documento se tratará el tema del cambio en las organizaciones. Luego de una breve introducción donde se señalará el origen de los cambios en la actualidad y se presentarán las primeras interrogantes en relación al tema, en la segunda parte hablaremos del proceso de cambio. En la tercera parte trataremos sobre la implementación del cambio basándonos en dos autores principalmente: Jonh Kotter y Peter Senge. Luego se plantean ciertas preguntas de reflexión para concluir con la bibliografía utilizada. Todos los puntos tratados en el presente escrito pueden ser profundizados utilizando la mencionada bibliografía. I. Introducción Como ya se mencionó anteriormente cuando se comentó el tema de la globalización y su impacto en los negocios, las empresas en la actualidad enfrentan un cambio constante. Las fuerzas que generan el cambio son muchas y pueden derivarse de factores de la misma fuerza de trabajo como la diversidad cultural, de la tecnología, mayor disponibilidad de información, de la competencia que es ahora a escala global y enfrenta constantes fusiones y adquisiciones, de las tendencias sociales (a vivir en las ciudades, a estar siempre en línea - el Internet), de la política mundial y de las crisis y booms económicos que nos presentan nuevos mercados como el chino, burbujas financieras como las empresas “punto com” o el mercado inmobiliario americano más recientemente, entre otros. En particular, los siguientes hechos actúan como catalizadores para las modificaciones requeridas. •

Demanda del cliente por la mejora de servicios y productos de calidad: por la proliferación de bienes y servicios en el mercado; los clientes esperan cada vez más opciones, mejores servicios y condiciones más convenientes.

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Incremento en la competencia y en el mercado global: las organizaciones deben conocer y replantear sus objetivos; cómo estructurarlos mejor y cómo operarlos para producir y vender competitivamente productos y servicios.

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Desregulación: industrias claves han expandido sus oportunidades e incrementado su competencia en mercados lucrativos.

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Cambios en las necesidades de los empleados y de sus expectativas: el capital humano está mejor educado; los empleados esperan más que nunca ser desafiados, así como recompensados con un nivel de calidad más alto en su vida laboral.

Algunos autores clasifican los cambios en relación a si responden a cambios externos, como los ya mencionados o a cambios internos como el mejorar la eficiencia, mejorar los proceso o la calidad de los servicios, fusiones y adquisiciones, nuevos directivos, reducciones, outsourcing o nueva tecnología.

Sin embargo, podemos decir que estos “cambios internos” en realidad responden a los drivers externos, por lo que son un reflejo de los mismos. Las empresas se fusionan, se adquieren, y finalmente cambian para poder adaptarse al entorno. En este contexto, las organizaciones enfrentan un mundo cada vez más dinámico y el adaptarse y el adelantarse al nuevo escenario puede ser la diferencia entre el éxito y la desaparición. No existe la posibilidad de no hacer cambios, de no innovar. Michael Dell de Dell Corporation decía “lo único constante en nuestra empresa es que todo está cambiando. Tenemos que sacar ventaja del cambio y no permitir que éste saque ventaja de nosotros. Tenemos que ganar la delantera:” Starbucks cobra por un café por lo menos tres veces el precio normal por estar sentados en cómodos asientos, por ver gente, estar de moda; Cemex paso de vender cemento a vender soluciones para la construcción, Fedex permite hacer un seguimiento de donde esta nuestro pedido, Zara produce al mismo tiempo que vende otorgando ropa de moda a precios accesibles y basando su estrategia de negocio en una alta rotación. ¿Estas empresas se adaptaron a una nueva realidad? En esta línea, la pregunta crucial es ¿por qué unas empresas si pueden hacerlo mientras otras fracasan? ¿en qué se equivocan? ¿Cuántas iniciativas de cambio verdaderamente surten efecto y cuál es la clave del éxito de las que lo logran? ¿Cómo se lograron estos cambios? ¿A quién se les ocurrió y cómo se implementaron? ¿Cómo se da un cambio? Empezaremos primero por entender como se da el proceso de cambio.

II. El proceso de cambio Antes de comentar el proceso de cambio y las diversas etapas por las que pasan las personas que experimentan estos cambios en sus organizaciones, debemos señalar que existen cambios que se dan espontáneamente y cambios planificados. Son la dinámica de estos últimos la que nos interesa conocer por dos razones. Primero por que en general los cambios planificados tienen un mayor alcance que los que se dan sin intención y por que los cambios planificados buscan resolver problemas de la organización que se consideran relevantes para adaptarse al entorno. En el cambio planificado, si bien la iniciativa puede surgir de distintos lugares o niveles dentro de la organización, no se concretará si las personas no cambian su manera de pensar, su marco de referencia, sus paradigmas (de los que ya hablamos anteriormente). Es a raíz de la dificultad que tenemos para dejar de lado la manera convencional como pensamos que la resistencia a los cambios se presenta. En este punto, vale la pena recordar lo mencionado en el capítulo sobre globalización en el cual se señala la forma como nacen los nuevos paradigmas: como una manera de responder a situaciones que el antiguo

paradigma no puede enfrentar con éxito. Sin embargo, el reconocer que el antiguo paradigma ya no tiene todas las respuestas es difícil y, muchas veces, aunque las personas estén de acuerdo en que las cosas van mal, existe una resistencia al cambio ¿Cómo se da este proceso? La resistencia al cambio ocurre por que las personas tienen una zona de confort en la cual saben como hacer las cosas, se sienten capaces y confiados y no quieren perderla (Craine, 2007). En líneas generales, podemos decir que durante un periodo de cambio, la gente se focaliza en el pasado y niega el cambio. Luego, se pasa por un periodo de preocupación, deseando quedarse donde están y evaluando la forma en que se sienten afectados (fase de la Resistencia). A medida que se comienza a mirar el futuro, se ingresa a la fase de la Exploración, hasta llegar a sentir el Compromiso del cambio. Esta dinámica se da en todas las personas en mayor o menor medida y cada etapa puede tener distinta duración. A continuación se detallan estas etapas del cambio así como sus características. a) Fase de la Negación En realidad podríamos decir que la primera fase del cambio ocurre cuando la gente oye acerca del mismo ya sea en la forma de un rumor o un anuncio inesperado de una iniciativa de cambio. Actúa como defensa en contra de los cambios escondiéndose tras un aspecto de ignorancia o indiferencia a fin de mantener la comodidad del pasado, pasando por alto las señales que indican que el mismo está a punto de terminar. Las personas en la fase de negación piensan que el cambio pasará y que podrán continuar con sus asuntos como siempre por lo que no se preocupan. La negación se puede dar en una persona o en un grupo y se caracteriza por el no enfrentar los hechos, posponiendo el problemas hasta que se hacen más serios. Las personas en negación evitan hablar del cambio, están en son de espera por lo que no toman ninguna iniciativa y se muestran indiferentes, actuando como si nada estuviera pasando y realizan su trabajo rutinario. Estas personas no se muestra curiosas sino que se concentran en pequeños detalles, muchos veces sin sentido y culpan a fuerzas externas de las dificultades; cuestionando los datos y evidencia de problemas existentes. Como consecuencia, boicotean los cambios necesarios con lo que se pierden oportunidades; retrasando tan solo lo inevitable. Frases que se suele escuchar de personas en etapa de negación: ƒ “Este cambio no me afecta realmente”. ƒ “La realidad de los cambios no se ve todavía”. ƒ “Estoy seguro de que todo esto terminará pronto”. ƒ “No tengo ningún sentimiento con respecto al cambio”. b) Fase de la Resistencia La resistencia empieza cuando la gente reacciona ante la negación y siente el cambio como algo perturbador y molesto, reacciona aferrándose a lo viejo, lo confortable y lo conocido ante el temor del futuro y un sentimiento de pérdida.

Esta pérdida puede ser percibida como pérdida de status, poder, seguridad, influencia, territorio, relaciones, amigos, importancia, credibilidad, cargo, entre otras. Es fácil reconocer y enfrentar la Resistencia porque las conductas asociadas con ésta son bastante obvias; entre ellas la duda sobre la habilidad para manejar el cambio, preocupación sobre las nuevas responsabilidades y el trabajo adicional, y desasosiego ante los retos; aunque la gente encuentre difícil admitir esos sentimientos por lo que busca culpables. Las personas en Resistencia pueden trabajar por lo bajo contra el cambio, se quejan, se sienten deprimidos, buscan excusas para no realizar las tareas (no disponibilidad de información, no tiempo suficiente, tema muy delicado, entre otros), y se niegan a seguir adelante. No sólo eso, algunas veces pueden incluso argumentar en contra, hacer bromas acerca de la imposibilidad el proyecto y criticar cualquier aspecto positivo. A las personas les sirve para expresar sus sentimientos ante el cambio, tener un tiempo para recuperar el control y buscar nuevas oportunidades en el nuevo orden. c) Fase de la Exploración La gente ingresa a la fase de Exploración cuando reconoce sus sentimientos y acepta que el cambio es necesario e importante. En este punto, la gente está a la mitad del camino del proceso de transición: están listos para pensar sobre lo que pueden hacer, aprender nuevas habilidades, y buscar nuevas ideas, pero pueden experimentar caos y ser abrumados por lo que necesita ser aprendido; todo al mismo tiempo. La Exploración es señal de una transformación en la manera de ver el cambio; en vez de verlo como una amenaza lo ven como una oportunidad. Las personas en Exploración buscan nuevas formas de hacer y pensar, crean una visión de lo que puede ser el futuro, quieren resolver problemas, tomar riesgos e intentar cosas nuevas, pero tienen problemas en focalizarse en una sola cosa. Es en esta etapa que las personas están listas para aprender y sienten nuevamente confianza y energía. d) Fase del Compromiso La fase del Compromiso se alcanza cuando la gente opta por aceptar el cambio; luego de un proceso de aprendizaje y evaluación, y cuando han llegado a ser capaces de trabajar efectivamente en la nueva situación. Esta aceptación no siempre está caracterizada por una gran energía o entusiasmo. Puede variar entre una aceptación tranquila y la experiencia de orgullo y satisfacción por el propio éxito. Pero, en todos los casos, el Compromiso involucra un reconocimiento del cambio como norma y la habilidad para funcionar bien en el entorno cambiado. Durante esta fase, la gente una vez más focaliza su atención en el mundo externo, en lo que la organización y el equipo necesitan, más que en su propio destino personal. Los involucrados tienen nuevas habilidades y han aprendido a triunfar incluso cuando alguna vez pensaron que era imposible por lo que se

sienten en confianza y controladas, cómodaos, responsables de los resultados y sienten más destreza y menos estrés. Frases que suelen decir: ƒ “Realmente han avanzado mucho con este cambio”. ƒ “No regresaré a la forma como eran las cosas antes”. ƒ “Me siento cómodo con el nuevo ambiente de trabajo”. ƒ “He aprendido cosas en este cambio que me ayudarán a enfrentarme al próximo cambio”. En el siguiente grafico podemos observar las diversas etapas con sus características básicas. Grafico Nº 1: El ciclo de cambio

CONFORT Confianza Control Competencia Complacencia

Aceptación

EXPLORACIÓN - Entusiasmo Claridad COMPROMISO Creatividad

EL CICLO DE CAMBIO

Shock Negación Molestia Resentimiento

NEGACIÓN

Depresión Ansiedad

RESISTENCIA

Fuente: Craine (Maintening the cycle of change) / Scott y Jaffe (Managing Change at Work)

Elaboración: Propia. III. Los cambios y su implementación Sabemos hasta ahora que los cambios son una necesidad que nos exige el entorno y que el general de las personas enfrenta las etapas de cambio hasta ahora esbozadas por lo que existe una resistencia al cambio en mayor o menor medida. Entonces ¿qué podemos hacer?

Autores como Scott y Jaffe (1995), definen algunos pasos para realizar cambios exitosos: 1. Tener una buena razón para llevar a cabo el cambio. No basta con pensar que es una buena idea, es necesario contar con argumentos y evidencias lo más concretas y documentadas posible. 2. Involucrar a la gente en el cambio. Mientras más personas se encuentren involucradas, menor será la resistencia ya que el ser parte del planeamiento y del proceso de transición le da a la gente un sentido de control. En esta línea, se puede considerar la posibilidad de conducir inventarios, focus groups y encuestas. 3. Poner a cargo del proceso de cambio a una persona de prestigio. Todo cambio necesita de un líder. Debe seleccionarse a alguien que es visto positivamente. 4. Crear equipos que contribuyan con la transición. Se necesita el apoyo de un equipo para planear, anticiparse, coordinar y focalizar todos los esfuerzos del cambio. No lo puede manejar uno solo. 5. Proveer entrenamiento en nuevos valores, habilidades y comportamiento. La gente necesita ayuda para comprender lo que significa el cambio. El entrenamiento le permite a la gente expresar su compromiso. 6. Contar con ayuda externa. Por alguna razón, un enunciado es mucho más poderoso cuando alguien de afuera lo dice que cuando es alguien de la misma organización. Es bueno utilizar esta fuerza para reforzar la dirección elegida. Gente de fuera brinda información importante y actualizada y al ser un ente “independiente” cuenta con mayor credibilidad. 7. Establecer los símbolos del cambio. Proveer de nuevos símbolos a la cultura, nuevos eslóganes, logo, etc. y ser coherente y consistente con los mismos. 8. Reconocer y premiar al personal. Toma tiempo reconocer los logros. Es necesario reconocer la lucha y los sacrificios de las personas, no solo los resultados. De acuerdo a la American Management Asociation 84% de las empresas en Estados Unidos han implementado algún tipo de cambio organizacional recientemente mientras que el 46% está ahora en medio de un proceso de cambio (Peak, 1996). Dada la dinámica del mercado esta situación de cambio puede ser aun mayor en la actualidad. Según la 2007 Change Management Survey Report, el 82% de las empresas reportaron que se tenía planeado o ya se había implementado una cambio organizacional profundo antes de la encuesta. No obstante, Hrebiniak (2007) menciona que son numerosos los estudios que señalan a la incapacidad para manejar cambios como la principal causa de la no implementación de la estrategia. De hecho, según Oakland (2007) las estimaciones públicas sobre el éxito de los cambios señalan que sólo el 10% de las iniciativas de cambio dentro de las empresas son exitosas. Ante tanto fracaso, pareciera que el gestionar bien los cambios va mas allá de seguir pasos, y plantear el problema de la implementación de la estrategia de cambio en las organizaciones si bien pueden ser de gran utilidad, es necesario algo

más. Para analizar que más es necesario seguiremos principalmente a dos autores. El primero de ellos es John Kotter1 y el segundo Peter Senge2. Según Kotter (1997) existen ocho errores que llevan a que los cambios en las organizaciones no se den o fracasen. Primero, el permitir que exista un exceso de complacencia que lleve a que la empresa no sienta un sentido de urgencia de realizar cambios. Esto sucede cuando no te encuentras aún en una crisis por lo que hacer oídos sordos a los síntomas y las evidencias es más sencillo, el mismo sistema lleva a no atribuirte ninguna responsabilidad por lo que va mal y el castigar a los “portadores de malas noticias”. Esta actitud es muchas veces reforzada por los altos mandos que se basan en éxitos pasados para medir su desempeño o consideran indicadores no adecuados. EL segundo error es el no tener una coalición de personas poderosa que conduzca el cambio. Senge (2000) nos menciona que si bien en la literatura existen ejemplos de líderes que identificamos con ciertos cambios exitosos, por ejemplo San Walton con Walmart, Welch con General Electric, entre otros; en realidad el cambio es prácticamente imposible si no contamos con un grupo de personas comprometido y que crea en él, como algo necesario y positivo, por lo menos en largo plazo. En esta misma línea, Kotter (1997) señala que es indispensable contar con un equipo comprometido y no sólo con administradores sino con líderes. Un líder, a diferencia de un administrador que planea, organiza y controla; define una visión de futuro e inspira a las personas para hacerla realidad, facilitando el alineamiento a la estrategia. En esta línea, un líder es un agente de cambio por que al hacer que las personas se inspiren y hagan suyo el cambio, logran que el mismo se interiorice y se arraigue en la organización, modificando la cultura y evitando que después de un tiempo se regrese a una situación como la que existía en una etapa previa al cambio. Asimismo, para lograr un cambio efectivo el equipo debe contener personas clave de la organización, personas con experiencia, credibilidad y, por supuesto, liderazgo. El tercer error se relaciona con el no tener una visión y una estrategia o subestimar su importancia. La visión funciona como un hilo conductor que le da sentido a los cambios y que impide que sean iniciativas dispersas. Cuando las personas entienden la visión, es mucho más fácil que se adhieran al cambio por que comprenden las implicancias a largo plazo y las posibles consecuencias de no llevarlo a cabo. Además, el contar con una visión clara motiva a las personas, orienta las acciones y simplifica muchas decisiones. Normalmente, los lideres son quienes lograr tener y transmitir esta visión.

1

John Kotter es catedrático de Konosuke Matsushita de Liderazgo en la Escuela de administración de Harvard. Es autor de libros como The new Rules, Corporate Cultura and Performance y El líder del cambio. Para mayor información y acceso a sus publicaciones e ideas, visitar: http://www.johnkotter.com/index.html 2 Peter Senge es catedrático principal del Massachussets Institute (MIT), Presidente de la Sociedad de Aprendizaje Organizacional y autor de la Quinta Disciplina. Es pionero en el campo de la innovación administrativa. Para mayor información ingresar a http://www.solonline.org/aboutsol/who/Senge/

El cuarto problema es el no comunicar la visión. Las personas no pueden confiar en algo que no conocen o no comprenden así estén descontentas con la situación actual. Kinsey (2004) resalta la ganancia en compromiso por parte de los trabajadores al hacerlos parte de los problemas o retos que enfrenta la organización. Asimismo, en un estudio llevado a cabo por Dolphine (2005) basado en entrevistas a profundidad con diversos directivos en el Reino Unido, los mismos le asignan un rol crucial a la comunicación en épocas de cambio y como una manera eficaz de lidiar con los rumores y las crisis. Como en toda estrategia de comunicación es necesario ser consistente, las acciones no pueden contradecir la visión ya que enviarán señales contradictorias a los empleados quienes no asimilarán la visión. El mensaje debe ser reforzado por las acciones y congruente con toda la política de la empresa. El quinto error se refiere a permitir que los obstáculos bloqueen la visión y, por tanto, las iniciativas de cambio. Según Robbins (2004), existen dos tipos de limitantes, a nivel individual o grupal. A nivel individual las fuentes de resistencia se asocian a características propias de lo individuos como sus hábitos y costumbres (“las cosas las he hecho siempre así”), sus percepciones que promueven un procesamiento selectivo de la información, el miedo a lo desconocido que se asocia al abandono de la estabilidad y seguridad y a la potencial pérdida del empleo, de funciones o de ingresos. A nivel organizacional, la resistencia al cambio viene asociada a la inercia estructural que contrata y entrena a las personas para adaptarse a la estructura y costumbres de la empresa; la inercia del grupo que pone limitantes a los cambios aun cuando individualmente algunos personas los acepten (“aquí las cosas se hacen así”); la amenaza a la destreza, sobre todo en el caso de grupos especializados, la amenaza a las relaciones establecidas de poder y a la asignación de recursos imperante. Por su lado, Kotter (1997) define cuatro tipos de limitantes: la estructura de la empresa, la falta de capacitación para contar con las habilidades que demanda la nueva realidad, los sistemas inherentes a la organización y los supervisores o mandos medios. El sexto error es no dar cabida a los logros de corto plazo. Dichos logros permiten demostrar los potenciales beneficios de los cambios en la realidad, lo que promueve que más personas entiendan el cambio y lo adopten. Si no existen logros intermedios, el entusiasmo puede perderse o decaer y sucumbir ante las críticas. Por estas razones, los logros de corto plazo deben ser visibles, inequívocos y estar estrechamente relacionados con la iniciativa de cambio. De esta manera, se da sentido a los sacrificios que se pudieran haber hecho para llevar a cabo el cambio, permiten afinar la visión y estrategias, demuestran que se esta logrando lo previsto, y promueve que el proyecto siga siendo apoyado por altos mandos y empleados. Otro error común es pensar que ya se ha logrado el cambio muy tempranamente. Hay que considerar que el lograr un cambio constituye un proceso largo plazo ya que implica cambiar la forma de pensar de las personas (cambiar sus paradigmas). En el ínterin, los nuevos enfoques son débiles y pueden retroceder. El celebrar los éxitos muy rápidamente puede hacer perder el sentido de premura y que los detractores encuentren una forma de frenar el proceso (“ya se hizo, terminamos”). Por otro lado, es preciso señalar que las

interdependencias entre los distintos procesos, niveles y procedimientos dentro de la organización, pueden llevar a que los cambios iniciales pongan en evidencia la necesidad de cambios adicionales para poder completar la tarea. Entonces, el cambio trae más cambios, y celebrar en exceso los primeros éxitos puede ser contraproducente. Finalmente, el último error consiste en no arraigar los cambios en la cultura de la empresa. Hay que considerar que este proceso puede ser muy largo, pero es la única forma que las nuevas conductas persistan luego que se eliminan las presiones. Aquí, es preciso señalar que las “nuevas formas de hacer las cosas” tienen que pasar a ser parte de la cultura. En el capítulo sobre cultura organizacional hemos visto lo influyente que puede ser una cultura para las personas de una organización. Tal vez sin darse cuenta hacen las tareas de una forma que se deriva de la cultura de la empresa y es reforzada a cada momento por el entorno (los compañeros, el jefe, los manuales, etc en el proceso de socialización). El ser algo invisible hace que sea difícil enfrentarla y su estrecha relación con los paradigmas de la organización puede dificultar que las nuevas conductas se mantengan. Claro esta que esto será más difícil cuanto más se opongan los nuevos paradigmas a la cultura existente. Kotter (1997) concluye que hay dos aspectos fundamentales que deben existir en las organizaciones para lograr superar los problemas o errores antes esbozados y realizar cambios con éxito. Uno de ellos es la capacidad de liderazgo. El liderazgo, como hemos mencionado, promueve el cambio y logra que las personas se adquieran al mismo. Definiremos el liderazgo siguiendo a Robbins (2004), “como la capacidad de influir en un grupo para que este consiga sus metas”. Agregaremos además que el líder tiene la capacidad de establecer la visión hacia la cual la empresa se debe orientar. En esta línea, es más probable que se de un cambio y este resulte exitoso si los líderes que lo introducen tienen grandes expectativas de lograrlo. Sin embargo, los cambios no siempre son implementados por líderes sino por personas en posiciones jerárquicas claves. De hecho es basta la literatura que habla sobre las características de los líderes y las formas de desarrollar estas habilidades3. Oaklnad (2007) también resalta el papel del liderazgo en su documento Sucessful Change Management donde asigna al mismo el papel de establecer la dirección, inspirar el cambio y asegurar que los mismos se implementen. Asimismo, este autor señala que los líderes permiten desarrollar competencias críticas que facilitan la implementación de estrategias y el crear capacidad de cambio. Finalmente resalta el papel de los líderes en la tarea de comunicar y en el aprendizaje, del cual hablaremos a continuación. El otro elemento esencial es la capacidad de aprendizaje. Para Kotter, el ejecutivo del siglo XXI debe aprender constantemente, estar dispuesto a escuchar con mente abierta y a no tener todas las verdades. Este aprendizaje 3

De hecho, existe una controversia sobre si los líderes nacen o se hacen. La teoría del aprendizaje de la cual hablaremos mas adelante se fundamenta en el hecho que se puede aprender a ser líder. Existen diversos instrumentos que han intentado medir las capacidades gerenciales, entre las que se encuentra el liderazgo, pPor ejemplo, el Test de Myers-Briggs es un instrumento popular para clasificar a los ejecutivos o gerentes dentro de diferentes tipos de personalidad.

perpetuo permite, entre otras cosas, crear líderes, crear mejores administradores y enfrentar los cambios y las nuevas realidades con más facilidad. Es justamente en estas conclusiones donde resalta las coincidencias con lo planteado por Senge (2000). Este autor le atribuye al liderazgo y sobretodo al aprendizaje un valor incalculable a la hora de gestionar los cambios dentro de las organizaciones. De hecho, si analizamos a profundidad los cambios que ha sufrido la sociedad actual, y en particular, el mundo de las organizaciones, el tema del aprendizaje adquiere vital importancia. Hemos mencionado que se está viviendo la economía del conocimiento, donde el valor agregado se basa en dicho conocimiento por lo que las empresas deben gestionar el mismo de tal manera que logren ventajas competitivas que les permitan ganar mercado rápidamente. En esta línea, la idea de que las organizaciones aprendan, es una consecuencia lógica de esta dinámica. Una organización que aprende es aquella que adquiere una capacidad continua de cambio (Robbins, 2004), las que son proactivas al cambio, es decir, no solamente reaccionan al mismo sino que analizan las bases de los comportamientos y cuestionan las premisas y normas arraigadas en la organización. Son organizaciones abiertas al cambio no por que esta sea una declaración de la alta dirección sino por que sus miembros han aprendido a aprender, a cuestionarse, a saber que no tienen la verdad absoluta y a respectar distintos puntos de vista (Senge 2000). Siguiendo a Senge (1990), las organizaciones que aprenden se caracterizan por tener una visión compartida y aceptada que esta por encima de los intereses particulares o de los departamentos, las personas que la constituyen están en capacidad para desechar sus rutinas y viejas formas de pensar, y piensan en sus procesos, funciones y contactos con el entorno como un sistema de relaciones interdependientes. Las organizaciones son producto de la manera como la gente piensa e interactúa. En esta línea, para cambiar las organizaciones es necesario (i) cambiar la actitud y al forma de pensar de las personas, (ii) cambiar las competencias que necesitan para los nuevos retos y (iii) cambiar sus conducta (Riordan, 2008). Des estos tres aspectos el mas importante es el primero, una ves que las personas han cambiado su actitud y forma de pensar adquirirían las destrezas necesarias y cambiarán su conducta para actuar acorde con sus creencias. Entonces, aunque normalmente la gerencia propicia el cambio, son los empleados quienes controlan el resultado final (Davis, 1997). En este sentido, es necesario dar a las personas la oportunidad de cambiar su manera de pensar y de interactuar, creando las condiciones para que lo hagan. El cambio no se puede lograr aumentando el entrenamiento, ni mediante enfoques administrativos de mando y control. Ni ninguna persona por si sola, aun cuando sea un carismático maestro o jefe ejecutivo, puede entrenar u ordenar a otros que alteren sus actitudes, creencias, habilidades, capacidades, percepciones o nivel de compromiso.

De hecho, tradicionalmente se enfocaban los cambios desde un nivel de cumplimento, es decir, el jefe decía que se debía cambiar y los empleados cumplían con el encargo. Sin embargo, dad la rapidez como deben darse los cambios y todo lo que implican dentro de la organización, se necesita mas que un cierto nivel de cumplimento; se necesita compromiso. Y para genera compromiso, se requiere de un líder que establezca la visión definida en los demás el deseo por hacer esa visión realidad. En otras palabras, no es suficiente cambiar el organigrama, las estrategias o los procesos, es necesario cambiar las maneras de pensar que produjeron esos organigramas, esas estrategias y esos procesos. Y ¿cómo se logra esto? Senge, al igual que Kotter, pone énfasis en el aprendizaje. Asimismo, líderes empresarios también expresan la importancia del aprendizaje para las organizaciones. Por ejemplo un alto ejecutivo de Royal Ducht Shell empresa en 1998 “Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía en el futuro es la capacidad de sus directivos para aprender mas rápidamente que sus competidores”. Por su lado, Jack Welch de General Electric señala “Nuestra conducta es impulsada por una creencia básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente y de convertir rápidamente este aprendizaje en acción es su verdadera ventaja competitiva”. El aprendizaje es importante por dos razones principalmente: (i) no se puede comprar y es difícil de copiar y (ii) las fortalezas que provienen de al fortalecer al capacidad de aprendizaje han demostrado ser sostenibles, acumulativas e ir auto reforzándose en el tiempo (Senge, 2000). Como se puede entender por estas líneas así como de lo expresado por diversos empresarios, es que el aprendizaje del que aquí hablamos no puede ir desconectado de la actividad ya que lo aprendido debe ser inmediatamente implementado para producir resultados. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano. De esto se desprende que tener una mayor experiencia no es equivalente al tiempo vivido sino al tiempo aprendiendo. Cuando repito muchas veces una misma tarea, me perfecciono, pero no tengo más experiencia. Cuando hago diferentes cosas, las analizo, cuestiono su forma de hacerse y las mejoro, estoy aprendiendo y tengo mayor experiencia. Si mejoro mi perspectiva voy a ver lo mismo, sólo que más claro, En cambio, si cambio mi perspectiva, podré tal vez mirar algo diferente y actuar mejor en conocimiento de esa nueva realidad. Entonces, entre otras opciones, una de las más importantes para lograr éxito en el proceso de cambio es la práctica del aprendizaje organizacional, que desarrolla actividades tangibles como nuevas ideas de gobierno, innovaciones en infraestructura y nuevos métodos gerenciales y herramientas para cambiar la manera como la gente realiza su trabajo. En realidad, todas las organizaciones aprenden, en el sentido que se adaptan a medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes, y otras, al no tratar de entender el entorno y/o negarlo, simplemente limitan su aprendizaje a la que es necesario para sobrevivir; esto no es suficiente.

Una vez que han surgido las ideas de cambios, es necesario conocer cuáles son las limitantes que enfrentan dichos cambios, algo así como reconocer los errores que señaló Kotter u otras dificultades a fin de no caer en ellas y poder completar el cambio con éxito. En esta línea, Senge (2000) plantea que para lograr un cambio profundo es necesario que existan invertir en iniciativas de cambio. Reconociendo que los cambios requieren un gran esfuerzo para empezar es necesario contar la menos con un grupo de personas que este comprometido con el cambio. Estas personas deben primero superar la primera barrera que implica que toquen temas que normalmente “no se discuten” por que “así son” o “así lo hacemos aquí”. De esta manera, ellas mismas así como las personas con las que interactúan empiezan a desarrollar capacidades de aprendizaje como son el escuchar a los demás, entender el punto de vista de otros y aceptar que hay personas que ven las cosas desde un punto de vista diferente al nuestro. Esto mas allá de ser una ganancia para la empresa es una ganancia para la persona, lo que lo impulsa a comprometerse con el cambio. Por otro lado, si las personas pertenecientes al grupo de iniciativas de cambio son individuos con redes tanto formales como informales (y sobretodo estas últimas), la comunicación de los nuevos puntos de vista y las nuevas perspectivas ante problemas o situaciones cotidianas llevara a que mas personas tomen conocimiento de las posibilidades y aprecien la posibilidad de realizar cambios, con lo que disminuye la resistencia al mismo. Es importante aprovechar el intercambio de ideas a nivel informal ya que son redes basadas en al credibilidad y confianza y que ya existen; además constituyen un contexto seguro para expresar las dudas o cuestionamientos a las propuestas o apoyarlas. A diferencia de una comunicación formal o un lanzamiento del proyecto, las personas se sienten más libres para opinar o hacer preguntas y además reciben información de personas ya convencidas en un ambiente de camaradería. Así se puede obtener un compromiso tácito de más personas. Finalmente, vemos que si las iniciativas de cambio llevan a elevar las capacidades de aprendizaje y se da una comunicación informal que permite disminuir la resistencia al cambio, se puedan ir implementando nuevas formas de hacer las cosas. Los pequeños o grandes logros de estos cambios generan credibilidad por el trabajo del grupo lo que aumenta el entusiasmo y la capacidad de comprometerse. Estos círculos viciosos pueden actuar al mismo tiempo y reforzarse mutuamente. Entonces lo más importante es el compromiso que se basa en los logros, en la credibilidad y en las redes informales. Inicialmente serán pocos, pero sí las dinámicas antes mencionadas se dan, el grupo de personas comprometidas aumentara aunque sea poco a poco. Ahora, es importante el grupo inicial de personas esté comprometido; sobretodo si es que hay personas clave en el sentido que son las podrán tomar decisiones o convencer a personas clave jerárquicamente. Por un lado, si, por ejemplo, se alega falta de tiempo, falta de ayuda, incentivos no claros o no se cumple con lo que se promete, los empelados perciben la falta de compromiso. Las reuniones donde faltan personas clave sólo llevan a que todo el equipo pierda el tiempo. Por otro lado, se debe escuchar a las personas que están más cerca de la operativización de las tareas ya que ellas perciben problemas

en los procesos que un alto directivo puede no comprender. A veces, para lograr el compromiso, es necesario crear el sentido de urgencia, un aspecto también mencionado por Kotter. En las organizaciones para fomentar el aprendizaje, además de los grupos que forman las iniciativas es importante tolerar las opiniones, y cuestionarse sobre cómo se hacen las cosas, considerando que este cuestionamiento abarca todos niveles de la compañía, lo que puede traer como consecuencia que surjan ideas de todos los niveles. Pocas organizaciones tienen un a manera eficiente de tratar las cuestiones relacionadas con la estrategia cuando estas surgen desde adentro de la organización. Además, las organizaciones tienen que estar dispuesta a que sus supuestos básicos sean cuestionados ya que será una consecuencia lógica del aprendizaje de los grupos de iniciativas de aprendizaje. De hecho, las empresas deben otorgar el espacio para que este aprendizaje continúe y se refuercen los círculos virtuosos de los que hablamos inicialmente. En conclusión, las organizaciones deben no sólo permitir sino promover el enseñar a volver a aprender, es decir, aprender de manera distinta aquello que ya sabía o dominaba. APRENDER A APRENDER y basado en otra perspectiva, también debemos prestar especial atención no solamente a las fuerzas que impulsan el cambio y tratar de canalizarlas sino a los factores que los restringen, es decir, hacer lo que tenga que hacer para motivar el cambio pero también tener presente e indagar cuales son los factores o restricciones que me impiden cambiar. La doble perspectiva de mirar nuestro comportamiento frenfe al cambio: que me impulsa, que me detiene. IV. Preguntas de reflexión ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Ud, ¿cuáles son los cambios más importantes que ha sufrido en los últimos años? En su industria, ¿cuáles son los cambios más importantes que han tenido lugar? ¿Qué tipos de cambios ha sufrido su organización? ¿Qué opina de la importancia del liderazgo para logra cambios eficaces? ¿Considera que es posible desarrollar organizaciones que aprenden? ¿Cómo sucedería esto en la empresa donde trabaja?

V. Bibliografía Barrer, Joel Arthur (1995). Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Mc Graw Hill. Craine, Kevin (2007). Managing the cycle of change. The information manager Journal. September Octiber 2007. Dolphin, Richard R. (2005). Internal communications: Today’s Strategic Imperative. Journal of Marketing communications Vol. 11 Nº 3, 171 – 190. September 2005. Kinsey, Carol (2004). Communicate for commitment. SCM. June/July 2102004 Volume 8, Issue 4.

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