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• Pierre Thetank Coriat

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El arte de la Guerra El arte de la Guerra. Este libro, escrito por el general Sun Tzu, es definitivamente el mejor libro de estrategias de la historia. Data con dos mil quinientos años de antigüedad, y sirvió de guía para grandes figuras históricas como Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung, entre otros. A pesar de la antigüedad de este libro, todas sus máximas y estrategias formuladas aún tienen vigencia en el campo de aplicación: no hay un consejo que no sea útil, aun ahora, en nuestros tiempos. Esta obra no es exclusivamente de aplicación en el ámbito militar, en la actualidad se le considera como un libro importantísimo en diversas áreas donde

existan

problemas,

ya

que

ayuda

a

resolver

los

conflictos

organizacionales de la manera más efectiva, específicamente en los momentos de confrontación. Este libro no es un libro sobre la guerra (como muchos podrían confundir), este libro tiene como finalidad la compresión e identificación de los raíces de los problemas y buscar una solución. “La mejor victoria es la que se gana sin combatir”. Esa es la diferencia entre el hombre prudente y el ignorante, nos refiere Sun Tzu. Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo si luchar. Hoy en día, la filosofía del arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos, sin ir más lejos). Las ideas siguen siendo completamente válidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron.

Repartición de turnos, y la coordinación con la dirección estratégica para mandar personal de vigilancia Los trece capítulos del Arte de la Guerra 

Sobre la evaluación.

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Sobre la iniciación de las acciones.

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Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota.

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Sobre la medida en la disposición de los medios.

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Sobre la firmeza.

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Sobre lo lleno y lo vacío.

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Sobre el enfrentamiento directo e indirecto.

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Sobre los nueve cambios.

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Sobre la distribución de los medios.

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Sobre la topología.

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Sobre las clases de terreno.

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Sobre el arte de atacar por el fuego.

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Sobre el uso de espías (Sobre la concordia y la discordia).

CAPÍTULO I Sobre la evaluación Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la conservación o pérdida de lo que nos es más querido; y ello no debe ocurrir entre nosotros.

CAPÍTULO II Sobre la iniciación de las acciones Cuando se inicie una batalla (o discusión), así se esté ganando esta, si continua por mucho tiempo va a provocar el desgano y agotamiento de las fuerzas. Por esto es q nunca es beneficioso que una operación militar (o algún problema administrativo ajustándolo a nuestra realidad) se prolongue por mucho tiempo. Lo más importante es la victoria, solución del problema o consecución de los objetivos, mas no la persistencia. Esta última definitivamente no es beneficio.

CAPÍTULO III Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota Definitivamente es mejor conservar a un enemigo intacto antes que destruirlo, y capturar a sus soldados para conquistarlos y dominar a sus jefes. Lo que se debe evitar es ganar por la fuerza, así solo se ursurpa un poder; los que consiguen que sus enemigos se rindan sin la necesidad de llegar a la lucha son verdaderos maestros del Arte de la Guerra. Triunfan los que saben cuando luchar y cuando no. “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a tu mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla”

CAPÍTULO IV Sobre la medida en la disposición de los medios Antiguamente, los guerreros expertos se hacían a sí mismos invencibles en primer lugar, y después aguardaban para descubrir la vulnerabilidad de sus

adversarios. De esta forma Sun Tzu no dice que la invencibilidad esta en uno mismo, la vulnerabilidad la tenemos que encontrar en los adversarios. Asimismo nos dice que la invencibilidad es cuestión de defensa, la vulnerabilidad, una cuestión de ataque. Es por eso que primero tenemos que observar las vulnerabilidades del enemigo, ocultando nuestras formas de ataque, preparándonos para el momento adecuado. Pero la cuestión es resolver los problemas antes de que surjan, obtener la victoria sin llegar a la batalla. Es ahí donde podemos diferenciar a los que tienen estrategia.

CAPÍTULO V Sobre la firmeza La fuerza es la emergencia acumulada o la que se percibe, lo cual es muy cambiante. Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepción favorable en ellos y así obtener la victoria sin la necesidad de ejercer la fuerza. Cuando un ejército tiene la fuerza del ímpetu (percepción), incluso el tímido se vuelve valiente, así como también cuando se pierde la fuerza del ímpetu, incluso el valiente se convierte en tímido. Nada está fijado en las leyes de la guerra: éstas se desarrollan sobre la base del ímpetu.

CAPÍTULO VI Sobre lo lleno y lo vacío “Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningún modo se dejan atraer fuera de su fortaleza” Sun Tzu afirma esto debido a que si hacemos que los adversarios vengan hacia nosotros para compartir, su fuerza siempre estará vacía. Si no salimos a

combatir, nuestra fuerza estará llena. En eso debemos enfocarnos, en saber como vaciar a los demás y como llenarnos a nosotros mismos. Son diversos los factores que influyen en el estado de los adversarios, por ejemplo, cuando ellos vienen hacia nosotros por voluntad propia están siendo impulsados por sus deseos de ganar, mientras que por otro lado los frena las posibilidades de sufrir daños. Debemos ser extremadamente sutiles y discretos, hasta el punto de no tener forma, misteriosos y silenciosos. De esta forma se logrará dirigir el destino de nuestros adversarios. En palabras de Sun Tzu: “Todo el mundo conoce la forma mediante la que resultó vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que aseguró la victoria”.

CAPÍTULO VII Sobre el enfrentamiento directo e indirecto La lucha armada puede ser provechosa y peligrosa, para el experto es provechosa y para el inexperto peligrosa. En el enfrentamiento indirecto podemos valernos de las señales que confundan las percepciones del enemigo, haciendo que vean extraordinarias nuestras cualidades ordinarias. Nunca se debe presionar a un enemigo desesperado, puesto este por ley seguirá luchando. Tampoco se debe creer en estos ni dar por ganada la batalla cuando estos finjan una retirada, es decir, cuando se rinden antes de utilizar todas sus cartas bajo la manga es señal de una posible emboscada.

CAPÍTULO VIII Sobre los nueve cambios Entre los cambios más resaltantes que pueden ser aplicados en el campo administrativo, podemos mencionar:

Todas las operaciones deben estar bajo el mando de alguien que pueda direccionar y orientar las fuerzas de los demás. El beneficio y el daño son interdependientes, es decir, lo que retiene a los adversarios, y los que los motiva a la acción es el beneficio.

CAPÍTULO IX Sobre la distribución de los medios Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la manera más ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las tropas. Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente con las trpas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son confusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo.

CAPÍTULO X Sobre la topología Descubriremos que algunos terrenos son fáciles, otros difíciles, neutros, estrechos, accidentados o abiertos. Cuando estemos en un terreno accesible, debemos ser los primeros en establecer nuestra posición. Al estar en un terreno difícil, estamos limitados. Sólo podemos avanzar en caso de que el enemigo no se encuentre preparado. Al encontrarnos en un terreno abierto, la fuerza del ímpetu se encuentra igualada, y es difícil provocarle a combatir de manera desventajosa para el adversario.

Antes de iniciar cualquier jugada, primero debemos reconocer el terreno en el que nos encontramos, y a partir de este, seleccionar la estrategia que no sea más ventajosa.

CAPÍTULO XI Sobre las clases de terreno Si intereses locales luchan entre sí en su propio territorio, a éste se le llama terreno de dispersión. Cuando se está en un territorio ajeno pero no en profundidad se llama territorio ligero ya que es fácil el retorno. El terreno clave es que de ser tomado, generara ventajas, tanto para nosotros o para el enemigo. El territorio igualmente accesible para ambas partes se llama terreno de comunicación. Terreno difícil es el se hace complejo penetrarlo en profundidad. La rapidez de acción es el factor esencial de la condición, aprovechar de los errores de los adversarios, desplazándose por caminos que no esperan y atacando cuando no estén en guardia. Dice un Gran Hombre: "El principal engaño que se valora en las operaciones militares no se dirige sólo a los enemigos, sino que empieza por las propias tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adónde van." Cuando un general fija una meta a sus tropas, es como el que sube a un lugar elevado y después retira la escalera. Cuando un general se adentra muy en el interior del territorio enemigo, está poniendo a prueba todo su potencial.

CAPÍTULO XII Sobre el arte de atacar por el fuego Existen distintos tipos de ataques: a las personas, los suministros, equipos, almacenes y armas. En un conflicto administrativo se puede referir a la confrontación entre personas, a sus argumentos o pruebas que tenga, con el objeto de verse beneficiado en la discusión. No basta saber cómo atacar a los demás, es necesario saber cómo impedir que los demás te ataquen a ti.

CAPÍTULO XIII Sobre el uso de espías (Sobre la concordia y la discordia) Fallar en conocer la situación de los adversarios para economizar en aprobar gastos para investigar y estudiar a la oposición es inhumano y no es típico de un buen jefe. Por ende, lo que posibilita a un mando sabio vencer a los demás y lograr triunfos extraordinarios es contar con esa información esencial. Esta información previa no aparece de la nada, ni tampoco se puede descubrir por analogías o mediante cálculos. Debe obtenerse de personas, personas que conozcan la situación del adversario. Hay distintas clases de espías: los nativos, internos, el doble agente, el espía liquidable y el espía flotante. Cuando están activos todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo. Los espías nativos se contratan entre los habitantes de una localidad (en nuestro caso, dentro de la organización), los espías internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes dobles se contratan entre los espías enemigos. Los espías liquidables transmiten falsos datos a espías enemigos. Los espías flotantes vuelven para traer sus informes. Así, sólo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los más inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria. El

espionaje es esencial para la solución de los conflictos, partimos de saber la situación de nuestro adversario para llevar a cabo nuestras acciones. No será ventajoso para el ejército actuar sin conocer la situación del enemigo, y conocer la situación del enemigo no es posible sin el espionaje.

Aplicaciones fuera del ámbito militar La obra muestra la inteligencia y la frescura de los ensayos de Sun Tzu. En ella Sun Tzu explica al detalle los preparativos previos a la guerra: estrategias de engaño, disposición de las tropas en el campo de batalla, armamento necesario, carros de combate, etcétera. Cómo poder llegar a vencer al enemigo sin tener que desempeñarse al enfrentamiento cara a cara: simplemente imponiendo una moral dominante, infundiendo el miedo al enemigo para así poder vencer sin llegar a la batalla. Algunos sugieren que las enseñanzas contenidas en El arte de la guerra pueden aplicarse fuera del ámbito militar. En tiempos recientes, el libro ha sido utilizado como guía en programas de administración de empresas dedicados a la gestión de conflictos y la cultura corporativa. Numerosos hombres de negocios dicen haber encontrado maneras de resolver sus conflictos, en las estrategias y tácticas descritas por Sun Tzu.

Sun Tzu y el arte de los negocios Hasta la película “Wall Street” (estrenada el año anterior, 2010) hace referencia a las enseñanzas de Sun Tzu que aplico en sus exitosos negocios. La colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una exposición muy condensada a diferencias de otras obras del mismo índole como el libro “Sobre la Guerra” de Clausewitz. Entre los temas que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías, estrategias, tácticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras.

Filosofía y Estrategia La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra entre Clausewitz y Sun Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con ls “destrucción del enemigo”. Para Sun Tzu lo más importante es “lograr la victoria sin combatir”. Por esto, Lidell Hart plantea de que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del daño sufrido “si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filósofo chino”.

Consecuente con esta filosofía Sun Tzu concedía mucha importancia al conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo. Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas de la administración o del “management” reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus competidores, asi como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades internas. “La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el conocimiento previo”, plantea Sun Tzu. Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales es: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Las inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse en lo siguiente: 

Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti mismo”. Un comentario. Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.



Conocer las de los competidores para poder “atacar” en los puntos donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos,

servicio de postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja “Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda” 

El “terreno” hay que entenderlo como el “mercado”, que además de los competidores está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El “clima” se identifica como el “entorno” donde están presentes tendencias tecnológicas,

económicas,

políticas,

sociales,

medio-ambientales,

regulaciones, etc.

Planificación, acciones y alianzas. Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una "superioridad relativa", allí donde detectamos que el enemigo es más débil, o donde podemos generar una debilidad a través de estratagemas que lo engañen. Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse “sin desangrarnos”, hacerlo de manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean numéricas o de otro tipo, que nos den buenas posibilidades de triunfar. Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que nos sirva de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que preparamos. El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en dos principios:  Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.  El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden resumirse en lo siguiente: 

Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.



Es de sabios usar los recursos en función del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.



Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.



El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está sucediendo. De esta manera cualquier acción será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.



Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto podemos leer una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?... Por ello, Sun Tzu señala claramente que "lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la diplomacia; en tercer lugar viene atacar a su ejército".

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda: 

Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.



Si existen alianzas poderosas evite atacarlas.



Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.

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Use con habilidad a sus propios aliados.



No elija aliados que no convienen.



Sepa cómo conservar una alianza y cuando terminarla.

Papel del liderazgo El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: “Y por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del Estado... pocos se encuentran de este temple...”. Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces

las

posibilidades

de

este

comentario.

Además,

el

nivel

de

“compactación” (síntesis conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos. El conocimiento de esta obra supera los intereses específicos que puedan tener militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.

La guerra de la Coca – Cola Coca-cola, es una bebida gaseosa que data de hace 100 años y que al principio, fue todo, menos gaseosa. Se introdujo como una medicina exótica, que contenía cocaína de las hojas de la coca y cafeína de las nueces de la cola. Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios bolivianos quienes las mascaban al trabajar. Hacia 1902, con un presupuesto para anuncios de 120 mil dólares, se convirtió en el producto más conocido en Estados Unidos, al año siguiente, la compañía eliminó la cocaína, cambiando la fórmula por el extracto de las hojas de la coca

"pasada". En 1907 los anuncios la señalaban como la bebida nacional para los abstemios, y los eruditos del norte como el agua sagrada del sur. En los años 20’s la coca-cola no tenía una verdadera competencia. La depresión de los 30’s ayudó al arranque de la competencia de la coca-cola. En casos como la Pepsi Cola y la Royal-Crown, el concepto clave fue la botella de 11 oz. Que se vendía por el mismo níquel con el que sólo se compraban 6 ½ oz. De coca-cola. Resultó ser una estrategia brillante, ya que los niños preferían la cantidad que la calidad. La coca-cola se halló en aprietos porque no podía aumentar la cantidad, ni tampoco rebajar el precio, la Pepsi-Cola, había lanzado un clásico ataque de flanqueo en el extremo inferior, y lo convirtió en un exitoso movimiento de flanqueo en un ataque ofensivo contra la coca-cola. Aquí se enfoco en hallar una debilidad en la fuerza del líder y atacar en ése punto, aquí los magnates de Atlanta pensaron que la botella de coca, era su mayor fuerza y la Pepsi-Cola convirtió esa fuerza en una debilidad; esa botella de 6.5 Oz. No podía llevarse a una escala para contener 12 Oz. Durante la 2ª guerra mundial, la Pepsi se ubicó en el 2º lugar después de la Coca-Cola. Lo que la Coca-Cola podría haber hecho es tener el coraje para atacarse a sí mismo. La Coca-Cola debería haberse atacado con una segunda marca antes que la Pepsi lo hiciera, y el momento ideal con un bajo costo pudo ser a principios de los 30’s cuando la depresión apenas comenzaba. Poco tiempo después de la guerra la coca pareció recuperar su suerte ya que la economía se volcó contra la Pepsi, porque el costo del azúcar y de la mano de obra subió, el precio de la bebida aumentó, después cambió su enfoque del consumo directo en la máquinas expendedoras y fuentes de soda, al consumo privado en los hogares, dando importancia al envase más grande de la Pepsi, ser sociable fue el nuevo tema publicitario. El momento de la verdad llegó en 1954 cuando las ventas de la Coca descendieron 3% y las de la Pepsi aumentaron un 12%. En 1955, la coca lanzó las botellas de 10, 11 y 26 onzas, y cada año el tema publicitario de la Coca,

cambió conforme la compañía ideaba manera de contrarrestar el empuje de la Pepsi. Hallar una debilidad en la fuerza del líder, es un principio ofensivo clave de una guerra de mercadotecnia. La fuerza de la Coca-Cola, fue que era la primera bebida de cola por lo que tenía más tiempo en el mercado que la Pepsi. Ésta autenticidad fue una fuerza obvia que la Coca, aunque tuvo otro resultado menos obvio. La gente mayor optaba más por tomar coca, y los jóvenes Pepsi. Alrededor de 1964, surgió en la Pepsi una idea para aquellos que piensan joven, el propósito fue hacer ver a la competencia discorde, alejada y anticuada. Al ofrecer un producto al consumidor la publicidad es el arma más estratégica de la marca. Es un error cambiar la dirección estratégica sobre una base anual. Quizá nunca deba cambiarse hasta trasladar el producto, de una forma de lucha de mercadotecnia a otra. El momento dorado de la Royal – Crown llegó con los años 30’s al superar en ventas a la Pepsi, pero alrededor de 1969, sucedió la vieja historia: demasiado pequeña, demasiado tarde. ¿Qué puede hacer una marca distante Número 3? La respuesta es cambiar su estilo de lucha y su estrategia de mercadotecnia, hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño de defender.

La guerra de las hamburguesas En 1984 Mc Donald’s, invirtió más de 250 millones de dólares en publicidad por televisión, su historia se inicia en la cafetería, una institución popular situada en cada aldea y ciudad de EE.UU. cada región o ciudad tenía su especialidad fue una guerra de mercadotecnia en donde todos los combatientes vigilaban su terreno. El negocio cambió radicalmente cuando se inaugura el primer Mc Donald’s, su éxito se basa en el lanzamiento de un ataque ofensivo contra la cafetería local, para más tarde ampliar la operación a escala nacional. Las cafeterías vendían todo aquello que era común, fácil y barato de preparar, y para Mc Donald’s se hizo la elección obvia, atacar por el centro, el platillo más popular, la Hamburguesa. De este modo nació la cadena de la hamburguesa debido a que no había competencia se extendió rápidamente la cadena permitiéndole dominar la industria de hamburguesas apenas en desarrollo. El éxito de Mc Donald’s, según los expertos, son las normas y procedimientos estrictos de la compañía, su devoción fanática por la limpieza y el entrenamiento a los propietarios de franquicias. En la guerra de la hamburguesa, el producto es un medio para transportar la estrategia a casa. Uno no debe pensar en función de perfeccionamiento, sólo en función de diferencia. La primera cadena en aplicar una estrategia eficaz contra Mc Donald’s fue Burger king. La oportunidad de aplicar una estrategia ofensiva, correspondió a la cadena número dos (Burger king). En Burguer King, la publicidad garantizaba que uno no sufriría el trato de un paria en caso de pedir algo especial fue así como el incremento en las ventas de Burger king no se hizo esperar ("pídala a su gusto") diferenció eficazmente a las dos cadenas, desde el punto de vista del cliente y condimentos, y a Mc Donald’s no le convenía alterar su sistema para competir con Burger King. El error más grande que las compañías cometen es confundir el producto que venden con el que deben anunciar. No importa tanto lo que se vende a un cliente una vez que llegue a la tienda; sin embargo anunciar el mismo producto, sería un grave error si debilita la posición de la compañía.