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FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

DIAGNÓSTICO DE LA PLANTA CONCENTRADORA DE LA EMPRESA MINERA DOE RUN PERU S.R.L. - COBRIZA MEDIANTE EL MÉTODO VIPLAN DOCENTE: Ing. Jowel Cabrera Padilla

Apellidos y Nombres

INTEGRANTES: INF EXP

Miguel Angel Zárate Aguilar Ramiro De la Cruz Monge Juan David Telada Morán HUANCAYO – PERU 2015

ÍNDICE

PRES

PREG

NF

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................1 CAPITULO I ...............................................................................................................................................2 PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO........................................................................................................2 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................2 1.2 ANTEPROYECTO....................................................................................................................3 1.2.1. Titulo..................................................................................................................................3 1.2.2. Situación Problemática.................................................................................................3 1.2.3. Objetivos...........................................................................................................................4 1.2.4. Justificación.....................................................................................................................4 1.2.5. Metodología......................................................................................................................5 1.2.6. Cronograma de actividades.........................................................................................7 CAPITULO II ..............................................................................................................................................8 MARCO TEÓRICO....................................................................................................................................8 2.1. ANTECEDENTES.....................................................................................................................8 2.2. BASES TEÓRICAS................................................................................................................10 2.2.1. El Modelo de sistema viable ......................................................................................10 2.2.2. Modelo cibernético del sistema viable....................................................................11 2.2.3. Diagnóstico organizacional .......................................................................................12 CAPITULO III ...........................................................................................................................................13 DESARROLLO DEL TRABAJO, APLICANDO LA METODOLOGÍA VIPLAN............................13 3.1.

ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN..............................................13

3.1.1.

Determinación de los interesados de la organización (Stakeholders)...........13

3.1.2.

Nombramiento del sistema........................................................................................14

3.2.

CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES...................................................19

3.2.1. Modelo tecnológico......................................................................................................20 3.2.2. Modelo Cliente-Proveedor..........................................................................................23 3.3. MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES.........................................................................24 3.4. ANÁLISIS DE DISCRECIÓN................................................................................................26 3.4.1.

Tabla de recursión/discreción...................................................................................26

3.4.2.

Análisis de las funciones reguladoras centralizadas .........................................27

3.4.3.

Análisis de las funciones reguladoras descentralizadas ..................................29

3.4.4.

Análisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las funciones

reguladoras .....................................................................................................................................29 3.5.

DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN ................32

3.5.1.

Análisis de los mecanismos de cohesión de las funciones reguladoras

descentralizadas............................................................................................................................32 3.5.2.

Tabla de mapeo de las funciones reguladoras sobre los componentes de la

función de cohesión .....................................................................................................................34 3.5.3.

Función de política dentro de la organización .....................................................37

DIAGNÓSTICO........................................................................................................................................39 CONCLUSIONES....................................................................................................................................41 RECOMENDACIONES...........................................................................................................................42 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................43

1

INTRODUCCIÓN El presente trabajo tiene como objetivo realizar el diagnóstico a la “Planta Concentradora de la empresa minera DOE RUN PERU S.R.L.- Cobriza”, mediante el Método VIPLAN, mediante este método vamos a poder estudiar los sistemas organizacionales. Este es un método heurístico, útil en la toma de decisiones para mejorar la eficacia de la organización. VIPLAN significa Planificación de Viabilidad. Se inicia al abordar interrogantes como: ¿Qué hace la organización?, ¿Quiénes son los interesados? y ¿Cómo podemos diferenciar ésta organización de los demás?, estas interrogantes apuntan a la discusión sobre la identidad de la organización como un problema relacionado con su descripción. En el Capítulo I: Se presenta la descripción de la organización y el anteproyecto que a su vez está constituido por la situación problemática, los objetivos, la justificación, la metodología VIPLAN y el cronograma de trabajo. En el Capítulo II: Se abordarán los antecedentes que vienen hacer investigaciones realizadas anteriormente que guardan alguna relación con el presente trabajo, y las bases teóricas. En el Capítulo III: Exponemos el desarrollo del presente trabajo, aplicando la metodología VIPLAN. Al final se llega al diagnóstico final y a las conclusiones donde se llega a identificar los problemas que se presentan dentro del proceso de producción de concentrado de cobre y se plantea también recomendaciones para poder realizar mejoras en la Empresa y pueda llegar a ser viable para así poder adaptarse a los continuos cambios que se presentan a lo largo del tiempo.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La empresa transnacional extranjera DOE RUN PERU S.R.L. (DRP), dedicada a las actividades minero-metalúrgicas tiene 02 unidades de producción en el Perú, una de ellas es la Unidad de La Oroya y la otra Cobriza.

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La Planta Concentradora constituye una de las áreas principales de la Unidad Cobriza. La Mina Cobriza con su Planta Concentradora se encuentran situados a 2,300 m.s.n.m. y localizadas en el Distrito de San Pedro de Coris, Provincia de Churcampa del Departamento de Huancavelica. La topografía regional y local es agreste y de empinados valles angostos en forma de V. Es accesible a través de una carretera afirmada de aproximadamente 250 Km. desde Huancayo. Desde la ciudad de Lima se debe recorrer alrededor de 505 Km. Los principales accesos son a través de las carreteras Huancayo-Cobriza y Ayacucho-Cobriza.

Vista panorámica de la Planta Concentradora – Cobriza

1.2 ANTEPROYECTO 1.2.1. Titulo “Diagnóstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L. – Cobriza, mediante el Método VIPLAN” 1.2.2. Situación Problemática El siguiente diagnóstico se realizará a la Planta Concentradora de DRP - Cobriza que realiza la producción de concentrado de cobre, la misma que está conformado por 03 secciones: 1. Operaciones Planta Concentradora, esta a su vez está conformado por las sub-secciones de: Chancado, Molienda, Flotación, Eliminación de Agua y Disposición de Relaves.

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2. Mantenimiento Mecánico de la Concentradora 3. Mantenimiento Eléctrico y Electrónico de la Concentradora La fuerza laboral en la Planta Concentradora es 120 trabajadores (entre obreros, empleados y profesionales). Los problemas que se han podido captar son los siguientes: •

La Planta Concentradora –Cobriza viene siendo afectada por la crisis económica que viene atravesando la Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L.

•

Falta renovar los equipos principales (chancadoras primarias, secundarias y terciarias, molinos de bolas, celdas de flotación, filtro tambor) de la Planta Concentradora, no hay rendimiento óptimo, la mayoría de ellos presentan deterioros por la antigüedad.

•

Falta de seguimiento y control de las gestiones de la compra de repuestos y servicios para labores de Mantenimiento Mecánico, los repuestos llegan a destiempo.

•

El proceso de chancado genera mucha polución, afectando a la salud de los trabajadores y a las comunidades aledañas, por lo que se viene presentando reclamos de los trabajadores y quejas de esta población respectivamente, por el tema de la contaminación – polución en el ambiente.

•

Alto costo en el tratamiento de relaves debido a que no se cuenta con espacios suficientes para disponer los relaves.

•

El mineral recepcionado del área de Mina actualmente no cumple los objetivos, es de baja ley y presenta sustancias indeseables, afectando los resultados metalúrgicos.

•

Falta capacitación al personal en los temas de procesamiento de procesamiento de minerales de las áreas de: Chancado, Molienda, Flotación, Eliminación de agua y técnicas en disposición de relaves.

1.2.3. Objetivos 1.2.3.1. Objetivo General

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Realizar el diagnóstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L. – Cobriza, mediante el Método VIPLAN. 1.2.3.2. Objetivos Específicos •

Determinar la identidad de la organización y realizar el nombramiento de cada uno de sus interesados.

•

Graficar los modelos estructurales para descomponer la transformación en tareas más pequeñas.

•

Hacer la modelización de los niveles estructurales.

•

Formular compromisos acerca de la distribución de discreción y autonomía.

•

Realizar la modelización y estudio de los mecanismos de regulación.

1.2.4. Justificación En este diagnóstico se hará uso de las herramientas tecnológicas de manera que sea útil para la organización, en el sentido que podamos dar solución a la problemática planteada para la Planta Concentradora de DRP – Cobriza. Esta área se verá beneficiada con la implementación de estrategias viables para mejorar su producción y los servicios que brinda a terceros. 1.2.5. Metodología La metodología que usaremos para el desarrollo del presente proyecto será el método VIPLAN porque es una herramienta para examinar la estructura de una organización con referencia a las implicaciones estratégicas para diagnosticar y diseñar estructuras organizativas estratégicas de sus propósitos adscritos. El propósito del método VIPLAN consiste en: MODO I. Haremos un diagnóstico real del estado de la organización (descripción).

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MODO II.

De acuerdo al

diagnóstico

se realizará

un diseño

(prescriptivo) aplicando estrategias y conocimientos. 1.2.5.1. Etapas del método VIPLAN:  Establecer la Identidad de la Organización.- Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos o servicios.  Construir

Modelos

Estructurales.-

Ofrece

criterios

estructurales para descomponer la transformación primaria de la organización en tareas más pequeñas. Estos criterios estructurales dependen de la tecnología y estrategia de la organización.  Modelar Niveles Estructurales.- Identifica las tareas que la gestión quiere convertir en actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de la complejidad de la organización  Modelar la distribución de discreción.- Asigna recursos y discreción a las actividades primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las actividades primarias.  Modelar la estructura de la Organización.- Hace un mapeo de la asignación de recursos sobre el MSV y ayuda a identificar problemas estructurales.

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7

CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES Cuando se realiza una investigación es necesario complementarla teóricamente analizando y exponiendo los enfoques, es decir las bases y antecedentes generales que se consideran válidos para la correcta evaluación del problema. Durante la revisión efectuada se encontraron algunas investigaciones relacionadas con el tema que permitieron llevar a cabo la elaboración de la presente investigación. • En el artículo “Mejoramiento de gestión universitaria basado en el modelo de sistema viable. Caso de estudio: Universidad Libre” de María Ramírez Sánchez, Víctor Hugo Medina García, David de la Fuente García, hallada en la revista de Ingeniería, ISSN-e 0121-750X, Vol. 14, Nº. 2 ,2009 de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas de Colombia, el problema que se abarca en la universidad es la centralización dado a su estructura organizacional jerárquica en la que se desarrolla, donde conlleva a un desorden de flujo de información en la organización. Así para enfrentar el problema, propone mejoramiento y rediseño organizacional con base en las necesidades específicas de cambio organizacional, auto-organización, auto-regulación y administración eficiente de la entidad basado en el modelo de sistema viable que pretende estudiar, diseñar y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestión de la institución en estudio, entendiéndola como un sistema complejo y dinámico en sus tres niveles que son: gestión, operación y entorno. Como resultado se obtuvieron la asimilación de los conceptos teóricos que constituyen los principios de la Cibernética Organizacional y el Modelo de Sistema Viable, generando nuevas formas de pensamiento y actitud mental en la institución con base en soluciones compartidas del rediseño organizacional, al aprendizaje generativo más que adaptativo, lo cual permitirá a mediano plazo, en la medida que se ejecute la metodología de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de gestión universitaria, para que su estructura organizacional sea más eficiente. En nuestra investigación nos servirá reestructuración organizacional con mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia para el mejoramiento de la gestión de la organización en estudio, así poder desarrollar con claridad los

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sistemas que comprende la investigación, a través de un modelo que nos presenta el artículo. • El SENATI un sistema viable El Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial – SENATI, es una organización de cobertura nacional con una sede central en la Capital del Perú, Lima, y catorce sedes de Direcciones Zonales, cuarenta y cinco sedes descentralizadas en toda la República del Perú, y en esta conformado, siguiendo a Beer, por cinco sistemas: El Sistema de Valores, el Sistema de Planeamientos, el Sistema Administrativo, el Sistema de Normas, Procedimientos y Estándares de Gestión y el Sistema Operativo[3] El Sistema 5, está formado por las Políticas del Consejo Nacional del SENATI, que incluye la Axiología, los Principios y Fines del SENATI, y los valores de los directivos, los Planes de Desarrollo del País. El Sistema 4, del SENATI, lo conforma el Consejo Nacional, la Dirección Nacional, la Secretaria del Consejo Nacional, el Representante de la Dirección para el Sistema de Gestión Integrada – SIG y el Comité Nacional de Gestión. El Sistema 3, lo conforman las siete gerencias centrales del SENATI: Gerencia de Recursos Humanos, Gerencia Académica, Gerencia Técnica, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Logística y Administración, Gerencia de Desarrollo y Gerencia Legal. El Sistema 2, está formado Auditoría Interna y las Normas del Sistema de Gestión Integrada SIG, formado por Gestión de Calidad, Gestión Ambiental y Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional El Sistema 1, Lo forman las catorce Zonales del SENATI, cuyas sedes están en las principales ciudades del Perú. La Zonal Lima - Callao, es la sede que atiende a la capital del Perú y la Provincia Constitucional del Callao, las otras trece zonales son: Piura – Tumbes, Lambayeque – Cajamarca Norte, La Libertad, Cajamarca Sur – Amazonas, San Martín, Loreto, Ancash, Ucayali – Huánuco, Junín – Pasco – Huancavelica, Ica – Ayacucho, Cusco – Apurímac – Madre de Dios, Arequipa – Puno, y Moquegua – Tacna.

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La Organización Nacional del Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial – SENATI, la podemos definir como el nivel de Recursión X, y cada Zonal como un nivel de Recursión Y, y la Zonal tiene una estructura similar a la Organización Nacional. Una Zonal tiene un Sistema 5 formado por la Política Nacional, la cultura organizacional de la sede, los valores de los directivos zonales; un Sistema 4 formado por el Consejo Zonal, la Dirección Zonal, el Comité de Gestión Zonal y las Comisiones Consultivas de Empleadores; un Sistema 3, formado por la Dirección Zonal y Oficina de Administración; Un Sistema 2, formado por las normas del Sistema de Gestión Integrado - SIG y el Sistema Informático de Gestión – SINFO; y uno o varios Sistemas 1, que están formados por los Centros de Formación Profesional y los Proyectos Especiales de Informática e idiomas, llamados Programa Nacional de Informática - PNI y Centro de Idiomas. Una Zonal puede tener uno o más Centros de Formación Profesional, y se puede considerar como un nivel de Recursión Z, y está formado por el Jefe del Centro de Formación Profesional, el Comité de Gestión y el Equipo de Formadores o Instructores que están encargados de la formación profesional de los estudiantes, del mantenimiento del equipamiento para la formación profesional y de la gestión de los recursos para la formación profesional. 2.2. BASES TEÓRICAS 2.2.1. El Modelo de sistema viable “El Modelo de Sistema Viable, es un instrumento conceptual básico de la Cibernética Organizacional, que permite determinar los mecanismos de estabilidad y adaptabilidad de toda la organización, entendida ésta como un sistema complejo, capaz de cambiar y administrar su propia identidad. “ El modelo del sistema viable distingue cinco subsistemas, cada uno de los cuales desempeña un rol sistémico y no pueden ser aislados unos de otros ya que forman un todo en interacción. •Sistema 1: Función de implementación para el diseño de esta función, se consideran las unidades funcionales encargadas de ejecutar las tareas y desarrollar las

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actividades organizacionales básicas, a partir del ambiente interno y externo se construye la gráfica del MSV partiendo desde la implementación. •Sistema 2: Función de coordinación: Los mecanismos que se definen para coordinar las unidades estratégicas se enmarcan dentro de este sistema dos, se identifican las actividades comunes entre las unidades y subunidades, la interacción diversa entre ellas, la generación de información y hasta la coordinación de tareas. •Sistema 3: Función de control: Esta función no se encarga sólo de filtrar operaciones o transacciones internas sino además, controlarlas. •Sistema 4: Función de inteligencia: Este sistema también es llamado función de planeación, su principal tarea es exigir que los cambios externos sean reconocidos y considerados para un verdadero diagnóstico. •Sistema 5: Función de política: El sistema cinco actúa como un evaluador de conflictos organizacionales, no necesita considerar en detalle aspectos de esas funciones, pero sí, monitorear y lograr la mejor solución para los problemas que enfrenta. Este sistema tiene como responsabilidad la eliminación de los posibles desequilibrios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y control, que de alguna manera afectan al desarrollo futuro de la organización y a su estabilidad interna, respectivamente. 2.2.2. Modelo cibernético del sistema viable Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el profesor inglés Stafford Beer, este modelo posee las siguientes ventajas: -

No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.

-

Es una herramienta de complejidad.

-

Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización Involucra la realización de identidad organizacional.

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-

Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)

El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. 2.2.3. Diagnóstico organizacional • El objetivo principal del diagnóstico organizacional, es conocer la situación actual de una empresa. • Para la elaboración de un diagnóstico existen instrumentos que se utilizan para recolectar información: cuestionarios, entrevistas, observación, entre otras, que permiten conocer una realidad y diagnosticarla, para luego intervenirla, a través de una propuesta de trabajo. Ahora bien, el análisis de la situación estudiada utiliza principalmente la estadística descriptiva, que permite examinar de manera más efectiva la información recopilada. • Entonces, el diagnóstico organizacional trata de un proceso en que un determinado observador explicará las experiencias que tiene de una organización y de su operar.

CAPITULO III DESARROLLO DEL TRABAJO, APLICANDO LA METODOLOGÍA VIPLAN 3.1. ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN La declaración de la identidad de la Planta Concentradora - Cobriza define su transformación y los diversos participantes. Reflexionan sobre las relaciones que existen entre los participantes. La Planta Concentradora está articulada por los interesados (sus "stakeholders"). Con el propósito de lograr acuerdos importantes para que puedan alinear sus propósitos y a coordinar sus acciones y cuáles van ser sus acuerdos acerca de las actividades primarias de la Planta Concentradora.

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3.1.1. Determinación de los interesados de la organización (Stakeholders) PLANTA CONCENTRADORA – COBRIZA Personal de la misma empresa DRP y Empresas Contratistas como

EMPLEADOS

son: Operadores, operarios, técnicos, ingenieros, trans portistas de concentrado de cobre. El mineral en bruto lo provee la misma Empresa DRP. Proveedores externos para el tratamiento de minerales y

PROVEEDORES

mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de: Reactivos, bolas de acero, mallas metálicas, fajas transportadoras, aceites, lubricantes, combustibles, repuestos, etc.

CLIENTES

Empresas transnacionales peruanas y extranjeras

LOS DUEÑOS

Gerente de Mina y el Superintendente de la Planta Concentradora. Ministerio de Energía y Minas, Osinergmin, Ministerio de

INTERVINIENTES

Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos,

3.1.2. Nombramiento del sistema En la planificación estratégica se plantean un conjunto de preguntas similares a los que se plantea para formular el nombramiento del sistema; sin embargo, el énfasis del método VIPLAN está en establecer lo que la organización hace y no lo que dice que quiere hacer. La visión generalmente se toma como la dirección a largo plazo que la organización quiere seguir, y mientras que su misión declara el deseo de que (normalmente) los gerentes corporativos quieren lograr. En base a este enunciado nos basamos en la siguiente estructura para construir el nombramiento del sistema: El sistema organizacional hace X por medio de Y con el propósito Z. X representa los productos que la organización está produciendo, Y representa la tecnología que la organización utiliza para producir sus productos; y Z es el propósito atribuido a la organización que está haciendo desde un punto de vista particular. TASCOI

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Para poder comprender la identidad de la organización. Lo hacemos a través del TASCOI (herramienta metodológica para poder recordar los elementos básicos de una declaración de identidad). Que destacamos

a los

participantes más importantes de manera que sus relaciones puedan ser examinadas. De todo lo expuesto formulamos: a. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del EMPLEADO: La Planta Concentradora realiza operaciones de producción de concentrado de cobre con resultados metalúrgicos dentro de los estándares establecidos mediante la operación de equipos móviles y estacionarios, y labores de mantenimiento mecánico, eléctrico y electrónico con personal de la misma empresa DRP y Empresas Contratistas con el objetivo de percibir un sueldo por los trabajos que se realizan.

T

TASCOI Transforman el mineral en concentrado de cobre.

A

Personal de la misma empresa DRP y Empresas Contratistas como son: Operadores, operarios, técnicos, ingenieros, transportistas de concentrado de cobre.

S

El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP a través del área de extracción de mineral. Y haciendo uso de los proveedores externos para el tratamiento de minerales y mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de: Reactivos, bolas de acero, mallas metálicas, fajas transportadoras, aceites, lubricantes, combustibles, repuestos, etc.

C

Transnacionales peruanas y extranjeras.

O

El

Gerente

Concentradora.

de

Mina,

el

Superintendente

de

Planta

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I

Ministerio de Energía y Minas, Osinergmin, Ministerio de Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos, telefonía, etc.

Evidencia de la entrevista:

b. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del PROVEEDOR: La Planta Concentradora es proveído de mineral en bruto por la misma empresa DRP, y en cuanto a los materiales, repuestos, insumos, aceites, lubricantes y combustible es por parte de proveedores externos; los cuales son usados en los diferentes equipos y procesos para mantener abastecido la Planta, con el objetivo de obtener ganancias y pagar a sus empleados tanto de DRP y terceros (Empresas contratistas y empresas proveedoras). T

TASCOI Transformar el mineral en concentrado de cobre con el uso de insumos necesarios para el tratamiento de minerales y los materiales y repuestos para el mantenimiento de los equipos.

A Superintendente de Planta Concentradora empresas proveedoras externas. S

y

Provee mineral, la misma empresa DRP. Provee materiales, repuestos, insumos, aceites, lubricantes y combustible; empresas proveedoras externas.

C Planta Concentradora O El Superintendente de Planta Concentradora.

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I

Ministerio de Energía y Minas, Osinergmin, Ministerio de Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos, telefonía, etc.

Evidencia de entrevista:

c. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del CLIENTE: El concentrado de cobre producido por la Planta Concentradora es comprado por las transnacionales peruanas y extranjeras mediante el área de ventas para obtener ganancias de las ventas realizadas. TASCOI T

Satisface su necesidad

A Gerencia General y personal del área de ventas. S

Planta Concentradora

C Planta de fundición de cobre, refinerías. O Gerente de Mina y el Superintendente de Planta Concentradora. I

Ministerio de Energía y Minas, Osinergmin, Ministerio de Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud, Municipalidades, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos, telefonía, etc.

d. Nombramiento del sistema desde el punto de vista del DUEÑO: La Planta Concentradora gestiona las operaciones de concentrado de cobre mediante planes de trabajo en coordinación entre la Gerencia Mina con la Superintendencia de Planta Concentradora con el objetivo de lograr las metas de producción trazadas.

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TASCOI T Transforman el mineral en concentrado de cobre. A El

Gerente

de

Mina,

Superintendente

de

la

Planta

Concentradora, empleados de la Planta Concentradora. S El mineral en bruto lo provee la misma empresa DRP. Proveedores externos para el tratamiento de minerales y mantenimiento de equipos, entre ellos tenemos de: Reactivos, bolas de acero, mallas metálicas, fajas transportadoras, aceites, lubricantes, combustibles, repuestos, etc. C Las empresas transnacionales peruanas y extranjeras. O Gerente de Mina, el Superintendente de Planta Concentradora. I

Ministerio de Energía y Minas, Osinergmin, Ministerio de Transportes, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Salud, EsSalud, Electroandes, Sunat, los bancos, telefonía, etc.

Evidencia de entrevista:

El nombramiento del sistema alineado es: ORGANIZACIÓN: La Planta Concentradora de la Empresa Minera DOE RUN PERU S.R.L. – Cobriza se encarga de producir concentrado de cobre mediante la utilización de equipos móviles y estacionarios, empleo de materiales e insumos por personal calificado en procesamiento de minerales y mantenimiento de equipos para el procesamiento de minerales que intervienen en la fase de producción de cobre con la finalidad de obtener el concentrado de cobre con altos estándares de

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calidad requeridos por las transnacionales peruanas y extranjeras, asimismo conseguir ganancias y utilidades.

T

TASCOI Obtener concentrado de cobre con resultados metalúrgicos dentro de los estándares establecidos.

A Personal de planilla de la empresa DRP y Empresas Contratistas como son: Profesionales, especialistas, operadores, operarios técnicos de mantenimiento de la Planta (mecánicos, electricistas, electrónicos), profesionales. S

La materia principal: El mineral lo provee la misma empresa. Los principales proveedores son los fabricantes de bolas de acero para los molinos, los fabricantes de reactivos para el proceso de flotación y tratamiento de relaves. Los fabricantes de repuestos y piezas de los equipos de la Planta Concentradora, los proveedores de combustible (petróleo, gasolina), los proveedores de lubricantes, los proveedores de equipos y materiales de seguridad, los proveedores de energía eléctrica.

C Las empresas que compran el concentrado final transnacionales peruanos y transnacionales extranjeros.

de

O

Responsables de la organización: El Gerente de Mina y el Superintendente de Planta Concentradora.

I

Los que actúan indirectamente en la organización. Bancos: Son los que proporcionan financiamiento para la compra de insumos o a veces de maquinarias, Ministerio de Energía y Minas, Ministerio del Ambiente, Sunat: pagos de impuestos. Municipalidad: Es la encargada de otorgar la licencia respectiva para su funcionamiento. etc.

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3.2. CONSTRUCCIÓN DE MODELOS ESTRUCTURALES La transformación que se reconoce en la declaración de identidad se usa como un primer paso para elaborar una hipótesis de las actividades primarias de la organización. Las actividades primarias: Chancado, Molienda, Flotación, Eliminación de Agua, Disposición de Relaves y Manipuleo y carguío de Concentrado de Cobre. Las actividades reguladoras: Son las funciones que están supervisando y apoyando en la producción de concentrado de cobre, como son: • Si están aplicando correctamente los procedimientos y estándares de trabajo en el procesamiento de minerales y labores de mantenimiento mecánico, eléctrico y electrónico. • Si el personal cumple sus horas de trabajo. • Si están usando adecuadamente los insumos químicos en el procesamiento de minerales en las etapas de Flotación y Disposición de relaves. 3.2.1.Modelo tecnológico En este modelo se desarrolla las posibles partes, teniendo en cuenta las diferentes tecnologías, para producir la transformación en concentrado de cobre. La Planta Concentradora de Pampa de Coris – Cobriza está diseñada para tratar 9,100 TMS/día. Las etapas que comprende la Planta Concentradora son:  Chancado  Molienda  Flotación  Eliminación de agua  Disposición de relaves  Manipuleo y carguío de concentrado. El mineral procedente de la mina es descargado en la chancadora primaria giratoria, (marca NORBERG HEAVY DUTY 42"X70", de 400 HP) donde se

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obtiene un producto de 5" a 6", en las chancadoras secundaria y terciaria (marca SYMONS de 7Ft y SHORT HEAD) es reducido a 3/8", y luego alimentado a los molinos (marca MARCY 14 Ft x 18 Ft), el over flow de la molienda secundaria es alimentada al circuito de flotación con una densidad de 1,350 g/lt. y una granulometría de 70 % -200 mallas; donde se dispone de 84 celdas (marca WEMCO, 66 de 500 Ft3 en los circuitos de rougher y scavenger y 18 de 300 Ft3 en el circuito de limpiadoras). El concentrado obtenido es de 23.50 % Cu con una recuperación de 94 % de Cu y 58 % de Plata, lo cual es evacuado al espesador, el under es llevado a los filtros (marca DOOR OLIVER de 12 Ft x 24 Ft), donde se obtiene el keke final con una humedad de 11.5 %. Del segundo producto, relave, el 30% es enviado a la mina como relleno y el 70 % restante (porción fina) es espesado mediante un espesador de cono profundo (Deep Cone) hasta tener un 75 % de sólidos y luego depositado en forma definitiva en presas impermeabilizadas con drenajes múltiples hasta tener una humedad promedio de 12 %. Este producto final (Concentrado de cobre) es enviado al Callao por medio de camiones metaleros para su venta a transnacionales peruanas y extranjeras.

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MODELO TECNOLÓGICO

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3.2.2. Modelo Cliente-Proveedor

MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

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3.3. MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES El desdoblamiento de la complejidad es un diagrama que permite visualizar las diferentes actividades primarias o misionales y funciones reguladoras, y sus varios niveles o actividades, anidadas a otros subniveles y este a su vez puede tener otra sub actividades (en cascada), de la organización que desarrolla una Entidad en su día a día para lograr su propósito. Este estudio es impulsado por los modelos tecnológicos, estructurales y geográficos. La construcción de este diagrama permite vincular la estrategia a la estructura de la organización. Una actividad primaria y una sub-actividad primaria anidada no son de jerarquía administrativa sino que es una relación de inclusión de la constitución de sistemas autónomos, todas estas sub-actividades primarias son unidades autónomas de una organización que constituye y se evalúa. Es muy posible que una función reguladora con el tiempo se transforme en una actividad primaria (dinámica). La diferencia entre actividades primarias y las funciones reguladoras pueden ser sutiles dependiendo del tipo de organización. Para realizar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos muy importantes:  Actividades primarias de una organización, son las responsables de la producción de productos y servicios que ofrece la organización.  Actividades secundarias o funciones reguladoras, son las que contribuyen a que las actividades primarias efectivicen su operación.  El principio cibernético de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema tiene implementadas las mismas funciones básicas del sistema que lo contiene. En base a la ejecución de estas tres actividades se realiza el diagrama de desdoblamiento de complejidad.

25 EL DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD

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3.4. ANÁLISIS DE DISCRECIÓN 3.4.1. Tabla de recursión/discreción Para elaborar la tabla de recursión/discreción tenemos que haber realizado los 03 primeros temas que se lista a continuación: 1. Identificación de la Identidad. 2. Modelos estructurales. 3. Desdoblamiento de la complejidad. 4. Tabla de recursión/funciones. La tabla se utiliza para hacer un cruce entre las actividades primarias y las funciones reguladoras, las actividades primarias son las unidades organizativas que producen los productos o servicios de la organización. Las actividades primarias se escriben en la primera columna de la tabla de recursión de acuerdo al desdoblamiento de la complejidad, las funciones de regulacion se escriben en la primera fila de la tabla, son las que deciden, gestionan y reconfiguran los recursos para lograr políticas de la organzación, las funciones de regulacion las identificamos a traves de las entrevistas de acuerdo a las actvidades de la organización para tal caso tambien utilizamos mapas de todo el proceso e inclusive de su organigrama. La centralizacion se debe de hacer de acuerdo a las necesidades de la organización, una centralizacion inadecuada genera varios problemas como “cuellos de botellas” y burocracia, la centralizacion exesiva es también responsabilidad de las personas que toman decisiones dentro de la organización y aumenta la posibilidad de tomar malas desiciones. Una descentralizacion puede ser funcional si responde a las necesidades de la organización y contribuye al desarrollo de la organización, pero una mala decisión de descentralizacion puede producir graves problemas y ocasionar costos en exeso y pérdida de tiempo, todas éstas decisiones tienen que estar coordinadas. TABLA DE RECURSIÓN / DISCRESIÓN

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3.4.2. Análisis de las funciones reguladoras centralizadas • Función Reguladora: Administración Planta En la oficina de Administración Planta se efectúa labores administrativas en general para todas las áreas de la Planta Concentradora y no se requiere descentralizar. • Función Reguladora: Presupuesto En cuanto al presupuesto operativo se ha determinado una cierta cantidad a cada proceso productivo de la Planta Concentradora,

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tomando en cuenta el presupuesto ejecutado el año anterior. No habiendo encontrado ninguna dificultad, ya que se ha cumplido con los gastos presupuestados. No se requiere descentralizar. • Función Reguladora: Mantenimiento Mecánico. Las labores de Mantenimiento Mecánico se vienen efectuando con deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los trabajos asignados por falta de planeamiento y seguimiento de gestión de compra de repuestos, por lo que se requiere incrementar una oficina con un personal para efectuar labores de Planeamiento de Mantenimiento Mecánico. Se recomienda descentralizar esta área en

una

nueva

función

reguladora

(Planeamiento

de

Mantenimiento). • Función Reguladora: Mantenimiento Eléctrico/Electrónico. En Mantenimiento Eléctrico/Electrónico se realizó el análisis en la áreas de chancado, molienda, flotación, eliminación de agua y disposición de relaves, no encontramos problema alguno porque el mantenimiento si se realiza a tiempo y a diferencia del mecánico los repuestos son fáciles de obtener tratándose principalmente de motores que se pueden cambiar en un tiempo corto y puede seguir la producción con una demora mínima. Por lo tanto no se requiere descentralizar. • Función Reguladora: Almacén (cancha de concentrado) Respecto al tendido del concentrado de cobre en la cancha de concentrado (local encapsulado), se realiza en horas de la mañana y para la tarde que es el carguío, la humedad ha disminuido realizándose de esta manera el carguío óptimo con baja humedad, no encontrado problemas que perjudiquen a esta función y por lo tanto no se requiere descentralizar. 3.4.3. Análisis de las funciones reguladoras descentralizadas • Función Reguladora: Mantenimiento Mecánico.

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Las labores de Mantenimiento Mecánico se vienen efectuando con deficiencias debido a que actualmente no se cumplen con los trabajos asignados por falta de planeamiento y seguimiento de gestión de compra de repuestos, por lo que se requiere incrementar una oficina con un personal para efectuar labores de Planeamiento de Mantenimiento Mecánico. Se recomienda descentralizar esta área en

una

nueva

función

reguladora

(Planeamiento

de

Mantenimiento). Para descentralizarlo aplicaremos los 05 criterios de la distribución de discreciones: Función Reguladora: Mantenimiento Mecánico Criterios de Descentralización

Descripción

1.Factor crítico de éxito

Sí existe factor crítico, porque sin el mantenimiento adecuado y a tiempo de las maquinarias no se contará con equipos disponibles por lo que habrá una baja de producción.

2.Características particulares (Semejanza)

Si hay semejanza, porque en todos los procesos productivos se realiza mantenimiento mecánico.

3.Demanda

Si hay demanda, porque cada maquinaria siempre requiere de mantenimiento mecánico.

4.Presupuesto

Si hay presupuesto, porque ya ha sido definido para procesos productivos.

5.Recursos necesarios es distribuible

Es distribuible, se puede realizar con personal de empresas contratistas.

3.4.4. Análisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las funciones reguladoras Función Reguladora: Metalurgia Actividad Primaria: Flotación/Preparación de reactivos Criterios de Descentralización 1.Factor crítico de éxito

Descripción Sí existe factor crítico, porque es indispensable la preparación de reactivos para el proceso de flotación de minerales.

2.Características particulares (Semejanza)

Si hay semejanza, porque el proceso de flotación se realiza con el empleo de los reactivos.

28 Si hay demanda, porque se requiere contar con personal entrenado y calificado para efectuar esta labor. Si hay presupuesto, para esta función importante.

3.Demanda 4.Presupuesto 5.Recursos necesarios es distribuible

Si es distribuible, porque las labores lo puede realizar otro personal con un perfil adecuado por ejemplo.

Función Reguladora: Control de Calidad Actividad Primaria: Chancado Criterios de Descentralización

1. Factor crítico de éxito 2. Características particulares (Semejanza)

Descripción Sí existe factor crítico, es indispensable porque sin este no se tendría un mejor desempeño en las actividades de chancado primario, secundario y terciario. Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora está relacionada directamente con sus diversas actividades productivas para la ejecución de la producción.

3. Demanda

Si hay demanda, porque un mejor control de la calidad se tendrá una eficiente producción.

4. Presupuesto

Si se presupuestan para la mejora en la implementación de instrumental y equipos de monitoreo en el área de Chancado.

5. Recursos necesarios es distribuible

Si es distribuible, porque se designa estas labores también al personal técnico relacionada a la actividad.

Función Reguladora: Control de Calidad Actividad Primaria: Flotación Criterios de Descentralización 1. Factor crítico de éxito 2. Características particulares (Semejanza)

3. Demanda

4. Presupuesto

5. Recursos necesarios es distribuible

Descripción Sí existe factor crítico, es indispensable porque sin este no se tendría un mejor desempeño en las actividades de Flotación. Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora está relacionada directamente con sus diversas actividades productivas para la ejecución de la producción. Si hay demanda, porque un mejor control de la calidad de la flotación de minerales se tendrá una eficiente producción. Si se presupuestan para la mejora en la implementación de instrumental y equipos de monitoreo en el área de Flotación. Si es distribuible, porque se designa estas labores también al personal técnico relacionado a esta actividad.

Función Reguladora: Control de Calidad Actividad Primaria: Disposición de Relaves

29 Criterios de Descentralización 1. Factor crítico de éxito 2. Características particulares (Semejanza)

3. Demanda

4. Presupuesto

5. Recursos necesarios es distribuible

Descripción Sí existe factor crítico, es indispensable porque sin este no se tendría un mejor desempeño en las actividades de Disposición de Relaves. Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora está relacionada directamente con sus diversas actividades productivas para la ejecución de la producción. Si hay demanda, porque hay un mejor control en la disposición de relaves, al igual que los demás procesos productivos. Si se presupuestan para la mejora en la implementación de transporte, construcción y mantenimiento de relaveras. Si es distribuible, porque se designa estas labores también al personal técnico relacionado a esta actividad.

Función Reguladora: Control de Calidad Actividad Primaria: Eliminación de Agua/ Filtrado Criterios de Descentralización 1. Factor crítico de éxito 2. Características particulares (Semejanza)

Descripción Sí existe factor crítico, es indispensable porque sin este no se tendría un mejor desempeño en las actividades de Filtrado de Concentrado. Si hay semejanza, porque la Planta Concentradora está relacionada directamente con sus diversas actividades productivas para la ejecución de la producción.

3. Demanda

Si hay demanda, porque es el control del producto final (Concentrado de cobre).

4. Presupuesto

Si se presupuestan para la mejora y operación del filtro tambor Dorr Oliver.

5. Recursos necesarios es distribuible

Si es distribuible, porque se designa estas labores también al personal técnico relacionado a esta actividad.

Función Reguladora: Almacén (Cancha de concentrado) Actividad Primaria: Manipuleo y Carguío de Concentrado/ Tendido de Concentrado Criterios de Descripción Descentralización 1. Factor crítico de éxito 2. Características particulares (Semejanza) 3. Demanda

Sí existe factor crítico, porque sin las canchas de concentrado no se logrará el secado óptimo para su venta y transporte. Si hay semejanza, porque el almacén es adecuado así como las otras que cuenta la Planta Concentradora. Si hay demanda, porque el concentrado de cobre es un producto procesado para ser transportado y destinado para la venta.

30 Si hay presupuesto, porque en el almacén se deposita todo el concentrado de cobre para su respectivo 4. Presupuesto carguío y transporte para ser vendido el concentrado de cobre. Si es distribuible porque se puede delegar este a otros 5. Recursos necesarios es trabajadores de otras áreas, cumpliendo el perfil distribuible adecuado.

3.5. DIAGNÓSTICO Y DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN 3.5.1. Análisis de los mecanismos de cohesión de las funciones reguladoras descentralizadas. Función reguladora descentralizada: Metalurgia

ANÁLISIS DE LOS MECANISMOS DE COHESIÓN

DISEÑO DE LOS MECANISMOS DE COHESIÓN

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Función reguladora descentralizada: Control de Calidad

ANÁLISIS DE LOS MECANISMOS DE COHESIÓN

DISEÑO DE LOS MECANISMOS DE COHESIÓN

32

3.5.2. Tabla de mapeo de las funciones reguladoras sobre los componentes de la función de cohesión

Funciones de regulación

Componentes de la función de cohesión

Monitoreo Normas centralizadas Negociación de recursos Coordinación

● ● ●

● ● ●

● ●

●

●

● ●

●

●

Razones por las que se consideran que una determinada función cumple alguna función de cohesión: Monitoreo Administración Planta

En la función de Administración Planta se tiene un monitoreo eventualmente por parte interna de la

Empresa y de manera externa por el Ministerio de Energía y Minas, mediante visitas inopinadas. Control de Calidad

La función Control de Calidad es monitoreada por parte del Jefe de Planta de manera continua.

33 Presupuesto

El presupuesto designado para los diferentes procesos productivos de la Planta Concentradora es monitoreado por el área de control de costos de la Empresa, de manera mensual.

Almacén

El Almacén es monitoreado por el supervisor de guardia y por el Superintendente de la Planta Concentradora.

(Cancha de Concentrado)

Normas Centralizadas Administración Planta

La función reguladora Administración Planta se basa en normas, reglamentos y procedimientos y estándares de trabajo para controlar y hacer cumplir la buena función de las labores a realizar.

Metalurgia

La función metalurgia se basa de informes técnicos, normas, procedimientos y estándares de trabajo.

Control de Calidad

Existen normas y estándares del control de calidad ya establecidas los cuales controlan la producción.

Negociación de Recursos Metalurgia

Se les ha asignado los recursos humanos y materiales necesarios.

Presupuesto

Se tiene presupuesto designado para cada proceso productivo dentro de Planta Concentradora.

Coordinación Administración Planta

En la función reguladora Administración Planta se tiene coordinaciones acertadas con los diversos procesos productivos.

Metalurgia

Existe constante coordinación con la Superintendencia de Planta Concentradora y con la supervisión de los diferentes procesos productivos.

Mantenimiento

En cuanto a la función reguladora de Mantenimiento

Mecánico,

Mecánico se tiene coordinaciones directas con los

Eléctrico y

supervisores de operaciones de la Planta

Electrónico

Concentradora bajo el liderazgo del Superintendente de la Planta Concentradora, para llevar a cabo los diferentes trabajos de mantenimiento de toda la Planta en su conjunto.

34 Almacén (Cancha de concentrado)

En cuanto al Almacén de Concentrado, existe coordinación contante del stock de concentrado en el Almacén entre la Supervisión de Planta y la Superintendencia de Planta.

Mapeo de las funciones Reguladoras que desempeñan la función de Inteligencia.

Funciones de regulación

Componentes de la función de cohesión

Inteligencia

●

●

Inteligencia Administración Planta

En la función reguladora de Administración Planta la inteligencia se encarga de hacer las gestiones administrativas, así como también de hacer cumplir las normas internas de trabajo y la capacitación adecuada de los trabajadores, para el cambio de imagen de la Planta Concentradora.

Metalurgia

En la función reguladora Metalurgia la inteligencia se encarga de realizar las investigaciones metalúrgicas, elaboración, difusión y capacitación de planes de contingencia de materiales peligrosos, control de materiales e insumos químicos; en coordinación con la Superintendencia de la Planta Concentradora.

35

3.5.3. Función de política dentro de la organización

MECANISMOS DE COHESIÓN

Descripción de política dentro de la organización Los recursos en cada una de las funciones sistémicas proceden de la tabla de recursión funciones. Al igual que con cualquier otra función sistémica, la política requiere de recursos propios para ser eficaz. A menudo, estos recursos surgen de dentro de la organización por defecto y no por diseño, y son los mismos que los recursos existentes para la inteligencia y la cohesión. Un factor importante es el grado de conciencia acerca de los propósitos y valores de la actividad primaria. Además, deben desarrollar la conciencia de los propósitos sistémicos de los recursos existentes.

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Si alguna de estas condiciones falla, su capacidad para dirigir la actividad

primaria

puede

verse

afectada.

En

el

Modo

I

diagnosticamos estos aspectos. En el Modo II trabajamos, a menudo a través de Talleres de identidad, hacia este conocimiento. Según la literatura, la función de inteligencia (Administración Planta y Metalurgia) planifica el futuro de la Planta Concentradora, en estrecha relación con la cohesión de las funciones reguladoras (actividades de apoyo) y esta a su vez estará monitoreados y en coordinación para mejorar la eficacia de la Planta Concentradora.

37

DIAGNÓSTICO •

De acuerdo al Análisis de Actividades Primarias obtenidas de acuerdo a la transformación de la organización, hemos obtenido las siguientes actividades Primarias: 1. Chancado: El mineral grueso de 42” procedente de la mina es descargado en la chancadora primaria donde se obtiene un producto de 5" a 6"; en las chancadoras secundaria y terciaria es reducido a 3/8". 2. Molienda: Luego este mineral es alimentado a los molinos primario y secundario, el over flow (mineral molido fino) de la molienda secundaria es alimentada al circuito de Flotación. 3. Flotación: Aquí es alimentada por el circuito de Molienda con una densidad de 1,350 g/lt y una granulometría de 70% -200 mallas; donde se dispone de 84 celdas en los módulos de rougher y scavenger y 18 de 300 ft 3 en el módulo de limpiadoras. El concentrado obtenido es de 23.5% Cu con una recuperación de 94% de Cu, lo cual es evacuado al espesador. 4. Disposición de Relaves: Del segundo producto, relave, el 30% es enviado a la mina como relleno y el 70% restante (porción fina) es espesado mediante un espesador de cono profundo (Deep Cone) hasta tener un 75% de sólidos y luego depositado en forma definitiva en presas impermeabilizadas con drenajes múltiples hasta tener una humedad promedio de 12%. 5. Eliminación de Agua: El under es llevado a los filtros, donde se obtiene el keke final con una humedad de 11.5%. 6. Manipuleo y carguío de concentrado: Este producto final (Concentrado de cobre) es enviado al Callao por medio de camiones metaleros para su venta a transnacionales peruanas y extranjeras.

•

Según el Análisis de Discreción obtenemos como está estructurado la comunicación de las tareas primarias, de esto decimos que: 1. Las tareas primarias de: Chancado, Flotación, Disposición de Relaves y el sub-nivel Filtrado de la actividad primaria Eliminación de Agua están relacionados con la función de regulación de Control de Calidad.

38

2. El sub-nivel Tendido del Concentrado de la actividad primaria Manipuleo y carguío de concentrado está relacionado con la función reguladora Almacén (Cancha de Concentrado). •

Según el análisis de los mecanismos de adaptación y su comunicación con la función de cohesión podemos decir que en el nivel de inteligencia la Planta Concentradora cuenta con las funciones de regulación de Administración Planta y Metalurgia que desarrollan dicha función, por esta razón existe comunicación entre la función de cohesión y la de adaptación o inteligencia.

•

De estos análisis llegamos a la recomendación de: 1. Para que el sistema sea viable, exista en el tiempo y superviva se debe implementar una función reguladora que se podría denominar Planeamiento de Mantenimiento para que planifique labores de mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo, así también la disponibilidad de equipos, gestión y seguimiento de la compra de repuestos y gestión de servicios de terceros. 2. Se recomienda a la superintendencia de Planta Concentradora capacitarse en temas de Planificación Estratégica, Capacitación de Gestión de Personal.

CONCLUSIONES  Se desarrolló el diagnóstico de la Planta Concentradora de la Empresa Minera Doe Run Perú – Cobriza, mediante el método VIPLAN.  Se identificó a los diversos participantes (Stakeholders) que intervienen en la producción, así como el nombramiento del sistema con el propósito de lograr acuerdos importantes y coordinar acciones acerca de las actividades primarias.  Se construyeron los modelos estructurales, los cuales nos permitieron conocer la estructura funcional de la Planta Concentradora y la organización de sus actividades primarias y las reguladoras, asimismo nos permitió conocer el flujo de comunicación entre las áreas.  Se efectuó el desdoblamiento de la complejidad, el cual nos permitió visualizar las actividades primarias y funciones reguladoras, y sus varios niveles anidados a otros sub-niveles de la Planta Concentradora, que se desarrollan día a día para lograr su propósito.

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 Se efectuó el análisis de discreción mediante la construcción de la tabla de recursión/ discreción, se analizaron las funciones centralizadas, se hizo el análisis de capacidad de las tareas primarias para realizar las funciones reguladoras aplicando los 05 criterios de distribución de discreciones.  Se diagnosticó y diseñó la estructura de la Planta Concentradora, realizando el análisis de cohesión de las funciones reguladoras descentralizadas, y se explicó el funcionamiento de la política y la relación con la inteligencia y cohesión.

RECOMENDACIONES  Iniciar las gestiones para implementar la función reguladora de Planificación de Mantenimiento, la cual contará con una oficina y un Planificador de Mantenimiento con el perfil adecuado.  Capacitación al personal en temas de procesamiento de minerales de las áreas de: Chancado, Molienda, Flotación, Eliminación de agua y técnicas en disposición de relaves  Seguir utilizando la metodología VIPLAN para continuar la implementación del diagnóstico integral y así garantizar la uniformidad y eficiencia en el desarrollo del presente trabajo.

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BIBLIOGRAFÍA •

Dr. Raul Espejo, Alfonso Reyes (2011), Organizational Systems Managing Complexity with the Viable System Model.

•

Stafford Beer y el Modelo de Sistema Viable, M.C. Oscar Alvarado Rios.

•

https://sites.google.com/a/mail.upla.edu.pe/mis-cursos/home.