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EMPRESAS FAMILIARES, LA SUCESIÓN DE MANDO

PEDRO ANTONIO LÓPEZ

RESUMÉN

Este trabajo ha buscado indagar, analizar y determinar, los diferentes factores de conflicto que se suscitan en un emprendimiento familiar de pequeña y mediana envergadura, ante el traspaso de mando en la dirección de la empresa con motivo del cambio generacional. Muchos son los factores que intervienen y, mucho más los conflictos familiares que se suscitan por la sucesión en un emprendimiento de familia. Se ha identificado y clasificado esos factores en cuatro categorías: 1- Estructura Familiar vs Estructura Empresarial, 2- Educación, 3- Nuevos Familiares, 4- Comunicación; de manera tal de darles el tratamiento adecuado, a fin de clarificar y planificar el proceso de cambio generacional en una PYME familiar. Se realizaron más de cien entrevistas con dueños, titulares y fundadores de emprendimientos familiares con no más de sesenta empleados. Casi el noventa por ciento (90%) de las empresas entrevistas han transitado o, están próximas a transitar, el cambio hacia la segunda generación familiar en la conducción del emprendimiento.

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INTRODUCCIÓN El universo PYME (pequeñas y medianas empresas) es tan amplio, como amplias son las diferencias entre las mismas empresas que componen este universo. Si bien cada país otorga una clasificación clara sobre las características y dimensiones que cada empresa debe cumplir para ser clasificada como PYME, las diferencias entre estas mismas son muy disímiles, desde su cultura organizacional (la impronta personal del dueño/fundador es absolutamente preponderante), su organización, profesionalización, adaptación, cantidad de empleados, niveles de facturación, hasta la planificación. Estos y otros factores se hacen aún más presentes cuando estos emprendimientos familiares están próximos o, cercanos a realizar el proceso de sucesión. “La planificación de la sucesión requiere un importante esfuerzo de los miembros de la familia para abordar cuestiones de índole afectiva, psicológica y patrimonial, que las familias habitualmente prefieren no afrontar para evitar los conflictos que pudieran alterar la armonía familiar”. 1 Existe cierta bibliografía dedicada al tema, informes de profesionales o consultora especializadas. La gran mayoría de estos, están dedicados o, tienen base de investigación en lo que hoy son grandes corporaciones, que han tenido su base fundacional en empresas familiares. En otros muchos casos en empresas PYMES de mayor magnitud, más cerca de ser una gran empresa que, un pequeña o mediana. Durante el desarrollo y práctica profesional, innumerables veces surgieron los interrogantes de cómo transitar el camino de la sucesión de mando, en aquellas organizaciones donde la familia tiene una incidencia preponderante en la actividad empresarial. Tal es así, que muy pocas veces se puede separar la actividad familiar de la empresarial. Muy pocas veces se puede diferenciar entre la relación padre-hijo, de la relación, empleador-empleado. Más aún, la incidencia del dueño/fundador del emprendimiento es de tan alta magnitud, tal como lo es en la vida familiar, esencialmente en aquellas familias donde la cultura patriarcal tiene una firme presencia. A tal punto que, el padre no se siente “cómodo”, “tranquilo”, en ceder su posición y, los hijos se 1

Niethardt Ernesto G., Tuempresafamiliar.com

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encuentran en una clara posición de “bienestar” ya que el padre es quien comanda, dirige, quien se ocupa de alinear la familia-empresa o, empresa-familia. 2 Dado que una de las falencias que en su mayoría tiene las PYMES es la ausencia o, escaza planificación, siendo este déficit aún más acentuado en emprendimientos familiares de mediana o baja magnitud, surgía en forma persistente el interrogante de saber como reaccionarían estas organizaciones ante un hecho natural como lo es la sucesión. Este interrogante se acrecienta aún más a sabiendas que, solo entre el 15 y 20 % de los emprendimientos que nacen perduran más de cinco años y, aproximadamente solo el 5 % de ellos traspasa a la segunda generación (este último dato es solo una inferencia en función de la experiencia profesional, ya que no hay datos oficiales fidedignos). Según informes españoles de cada 100 PYMES, 30 de ellas pasan a la segunda generación y tan solo 15 suceden a la tercera generación. (Caja de Seguros de Barcelona, 1998).3 En Argentina según datos de CANF (Club Argentino de Empresas de Familia) apenas el 4% de las PYMES sobrevive a la tercera generación y, solo el 1% a la cuarta. Estas razones, motivaron la realización de esta investigación tendiente a identificar, analizar y clasificar los diferentes atributos que hacen a la problemática de la sucesión de mando en un emprendimiento familiar, a fin de, lograr crear un marco adecuado que permita hacer más eficiente, eficaz y menos traumático para los integrantes de la familia y para la estructura empresarial el proceso de sucesión de mando.

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Jaffe, Denis, 1996, Trabajar con los seres queridos

3

Caja de ahorro y seguros de Barcelona, 1998, Informe sobre seguros de vida en PYMES

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METODOLOGÍA La metodología de la investigación, se ha realizado sobre la base de entrevistas personales con los dueños/titulares/fundadores de emprendimientos familiares, hayan estado en actividad al momento de la encuesta o, hayan cedido la dirección de la empresa a un sucesor. Se tomaron en primer lugar las empresas en la cuales se desarrollaron algún tipo de tarea, ya sea como consultor o bien, ocupando algún cargo gerencial. En segundo término, se identificaron empresas que estén en proceso de sucesión o bien cercano a esa situación. En todos los casos se realizaron entrevistas personales, donde el entrevistado tenía la posibilidad de explayarse en distintos aspectos referidos a la coyuntura empresaria como la interrelación con la vida familiar. Además de realizó un cuestionario con preguntas cerradas y abiertas. Las actividades económicas desarrolladas por los emprendimientos entrevistados han sido muy diversas, ya que se busco tener la mayor cantidad de industrias posibles como base de análisis. Hemos clasificado ocho (8) actividades económicas, desde pequeños comercios minoritas (venta al detalle) hasta emprendimientos dedicados a la ingeniería de software. Se ha tomado como límite máximo para la investigación, la cantidad de entre 40 a 60 empleados, ya que, según la experiencia adquirida, este límite marca un punto de inflexión en la utilización de herramientas de planificación entre los emprendimientos que superan el límite establecido. Por otra parte, se ha buscado obtener datos de una amplia localización, entrevistando empresas radicas tanto en Argentina (Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Neuquén, Formosa, Corrientes, Río Negro), como en México (3 emprendimientos), España (2 emprendimientos), Colombia (2 emprendimientos). Este trabajo fue realizado entre los años 2011 y 2015. Fue presentando por primera vez en la Universidad Autónoma de Encarnación, República de Paraguay en noviembre de 2015.

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RESULTADOS En la Tabla 1, se puede observar las diferentes actividades que desarrollan los emprendimientos involucrados en esta investigación, como la cantidad de entrevistas realizadas, ciento veintiún titulares de emprendimientos familiares. ACTIVIDAD

ENCUESTADOS

Supermercadismo

20

Retail

35

Distribución Mayorista

18

Servicios B to B

5

Hotelería Gastronomía

7

Alimentos y Bebidas

10

Metalúrgica

8

Construcción

18

TOTAL de ENCUESTADOS

121

Tabla 1: Empresas encuestas por actividad

Sobre la base de estas empresas y actividades, se han clasificado las mismas según, la cantidad de empleados (Tabla 2) y, según la antigüedad desde su creación (Tabla 3). Se ha buscado con esta identificación contar con una amplia gama de testimonios según sea la magnitud del emprendimiento, tomando como límite máximo sesenta empleados y los años de vida de la empresa. Esto último, es lo que infiere la cercanía o no, del proceso de sucesión por el que debe de transitar el emprendimiento familiar. El 69,42 % de los emprendimientos encuestados poseen más de once empleados, siendo 13,22 % de las empresas las que poseen más de 41 empleados. Entre los más pequeños emprendimientos, 31% de ellos tienen menos de diez empleados y tan solo el 9% posee menos de 5 empleados.

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ACTIVIDAD

EMPLEADOS 1a5

TOTAL

6 a 10

11 a 20

21 a 40

41 ó +

4

7

4

5

20

6

11

6

3

35

3

10

5

2

1

Hotelería Gastronomía

2

3

1

1

7

Alimentos y Bebidas

4

3

2

1

10

Metalúrgica

3

4

1

Construcción

2

4

6

6

18

26

43

25

16

121

Supermercadismo Retail

9

Distribución Mayorista Servicios B to B

Total de Empresas Distribución %

2

11

9,10% 21,48%

18 5

8

35,54% 20,66% 13,22% 100,00%

Empresas encuestadas según cantidad de Tabla 2:

empleados

El 93% de las empresas entrevistadas han superado los seis años de vida, mientras que el 63% superan los once años desde su creación. De este total, el 80% de los emprendimientos están en procesos de sucesión.

Las empresas de retail y de construcción son las más antiguas, representando el 44% de las empresas con más de diez años de vida. Mientras que en el otro extremo se sitúan las empresas de servicios B to B (en este caso, empresas de software y nuevas tecnologías), que representan el 10% de las empresas con menos de diez años de existencia.

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ACTIVIDAD

ANTIGÜEDAD

TOTAL + 16

5 años Supermercadismo

1

Retail

10 años

15 años

años

8

10

1

20

12

18

5

35

6

3

18

Distribución Mayorista

5

4

Servicios B to B

2

3

5

Hotelería Gastronomía

2

2

3

7

Alimentos y Bebidas

2

4

4

10

Metalúrgica

2

3

3

8

Construcción

7

9

2

18

40

52

21

121

Total de Empresas Distribución % Tabla 3:

8 6,60%

33,06% 42,98%

17,36% 100%

Antigüedad de las empresas encuestadas

Las tablas 4 y 5 indican los diferentes deseos de los dueños de emprendimientos familiares, sobre quienes deberían sucederlos en el mando. Mayoritariamente aspiran a que los hijos sean quienes continúen con la dirección de la empresa. Ahora bien, cuando analizamos el deseo de que los hijos continúen al mando, muy diferentes resultados surgen según sea el caso de hijos varones o mujeres, donde la edad de ellos juega en rol preponderante.

Los que prefieren que sea un hijo varón el tome la dirección, 33,71% de los encuestados, le es indiferente que sea el mayor o el menor de ellos. En cambio, los que prefieren que el mando sea tomado por la hija mujer, 61,11 % de ellos prefieren que sea la hija mujer mayor la que lo sucede. Una clara evidencia que la hija mujer mayor tiene prevalencia por la hija menor. Solo el 4 % de los encuestados desea que la esposa/o lo suceda en el mando y, el 3% que sea un pariente político quien asuma la nueva conducción.

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SUCESOR

Cantidad

%

Hijo- mujer

54

44,63%

Hijo – varón

58

47,93%

Esposa/o

5

4,13%

Otro Pariente directo

2

1,65%

Otro Pariente Indirecto

1

0,83%

Otros

1

0,83%

Total

121

100,00%

Tabla 4: Deseos de sucesión

VARÓN

MUJER

cantidad

%

cantidad

%

Mayor

19

32,76%

33

61,11%

Menor

8

13,79%

3

5,56%

Indistinto

31

53,45%

18

33,33%

Tabla 5: Sucesión por hijos, según genero y edad

En la tabla 6 se puede observar los diferentes factores que inciden en el proceso de sucesión, según lo que expresaron los encuestados. Dado que son múltiples los causantes indicados y, que muchos de ellos tienen relación entre sí, y que, su incidencia tiene un sustento en los comentarios vertidos por los entrevistados, se decidió agrupar los diversos factores en cuatro categorías: 1-Estructura, 2-Nuevos Familiares, 3- Educación, 4- Comunicación.

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FACTORES

Cantidad

%

Cargos en la Empresa

55

15,49%

Posición en la Familia Conflicto e/varones Conflicto e/mujeres Conflicto mixto

30 15 10 10

8,45% 4,23% 2,82% 2,82%

Yernos

15

4,23%

Nueras

19

5,35%

Sobrinos Sobrinos políticos

6 5

1,69% 1,41%

Educación

35

9,86%

Educación Empresarial Educación Técnica Tecnología

28 16 5

7,89% 4,51% 1,41%

23,66% EDUCACIÓN

Comunicación

98

27,61%

27,61% COMUNICACIÓN

Otros 8 TOTAL 355 Tabla 6: Factores de Incidencia

2,25% 100,00%

33,80% ESTRUCTURA

12,68% NUEVOS FAMILIARES

CONCLUSIÓN Múltiples factores inciden en la problemática que se suscitan en los emprendimientos familiares al tener que abordar el tema de la sucesión de mando. El primer factor que interviene está referido esencialmente a cuestiones culturales. En nuestra sociedad en general y, muy específicamente en muchas familias, hablar de sucesión es un tema tabú. Hablar de sucesión para estos actores es, evitar reconocer el desenlace que todo ser vivo ha de tener, siendo la muerte el final de un ciclo. Es, no asumir el final de la vida, después de la vida misma. Sin embargo, cuando nos referimos a la sucesión de mando de un emprendimiento familiar, estamos haciendo mención al retiro laboral de permanente actuación por parte del fundador del EMPRESAS FAMILIARES, LA SUCESIÓN DE MANDO

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emprendimiento. Por obvias razones, esta condición no implica coincidencia con la situación antes mencionada. Es aquí donde el acerbo cultural juega un papel preponderante, el cual, a posterior tendrá una incidencia preponderante en los conflictos que se generarán por no atender esta problemática en el debido tiempo y con la responsabilidad que se merece. Han surgido muy varias respuestas de la investigación, factores que inciden en mayor o menor medida, donde no es posible inferir que alguno de ellos sea excluyente respecto de otro, pero si se puede afirmar que, dos o más factores intervienen al mismo tiempo en la problemática de la sucesión de mando. Por ende y a manera de dar claridad a los resultados, se han determinado cuatro categorías de incidencia, a saber: 1- ESTRUCTURA: este factor está referido en la incidencia e interrelación que existe entre la estructura familiar y la estructura empresarial. Tal es la incidencia de una sobre otra, sea en un sentido u otro, que termina siendo una lucha entre los miembros de la familia para mantener su mejor posición en ambas estructuras. Se ha notado claramente que los fundadores con mayor apego a cuestiones familiares tradicionales, han hecho todo lo posible para trasladar la misma estructura familiar a la empresa. Esta situación se ido tornando cada vez más en fuente de conflictos. Ningún miembro familiar está dispuesto a ceder su posición en la empresa, ya que “entiende” que ella debe ser de igual a la que ocupa en la familia. Asume ese rol, como una delegación biológica, jamás interpreta que la posición en la empresa se adquiere por mérito del mejor desempeño y conocimiento. Esta situación es la que denomino la rivalidad de estructuras: Estructura Familiar vs. Estructura Empresarial. 4 - 5 2- NUEVOS FAMILIARES: si bien estos familiares no ocupan el mayor deseo de sucesión entre los fundadores, reconocen que la incidencia dentro de la familia en muchos casos es altamente preponderante. Esto se debe al grado de influencia que tiene sobre el familiar más cercano, es decir: esposa del hijo (nuera); esposo de la hija (yerno), sobrinos/as políticos/as. Por lo cual, pasan a ser fuentes de dispuesta de posición jerárquica en la empresa, ergo disputa de poder social y económico. 4

Mintzberg Henry, 1979, La estructura de las organizaciones

5

Mintzberg Henry, 2000, Diseño de las organizaciones efectivas

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3- EDUCACIÓN: compatibilizar la incorporación de nuevos conocimientos por parte de las nuevas generaciones, es uno de los grandes desafíos que tienen por delante los emprendimientos familiares. En ningún caso se reconoce la educación como algo negativo, por el contrario, les ha permitido sortear inconvenientes con mayor rapidez y conocimientos más específicos, pero, a la hora de la toma de decisiones, los fundadores tienen posturas disimiles a las nuevas generaciones. Esto se ve acrecentado en los casos en que los fundadores no han recibido una instrucción formal, pero, han incorporado un gran conocimiento y experiencia por medios informales y/o el propio desarrollo de la actividad que ejercen. Mucho mas acentuado se ve este inconveniente en la sociedad del conocimiento.6 En más del 10% de los casos entrevistados, los hijos con educación superior, han decidido retirarse del emprendimiento familiar, ante la falta de aceptación de la diversidad de conocimientos. Esto certifica la falta de adaptación a nuevas situaciones, tanto del fundador como de alguno de los integrantes del emprendimiento.

4- COMUNICACIÓN: este factor no está en el cuarto lugar por un orden taxativo. Este factor, es el que de alguna manera genera la aparición de los tres anteriores. La comunicación tiende a ser un factor de transmisión con notable influencia en las conductas humanas, en la cual el ser hombre tiene la potestad de tomarlo en forma positiva o negativa. El 27% de los encuestados ha marcado la comunicación como uno de los factores problemáticos con mayor incidencia en el proceso de sucesión de mando, pero también, reconocen que muchos de los otros factores señalados suceden o han sucedido por errores en la comunicación. Ya sea, que esta fuese escasa, mal anunciad, mal interpretado o más aún, jamás sucedida, toda comunicación tiene una incidencia antropológica y social7. En los emprendimientos familiares la incidencia social-familiarempresarial es crucial. Se hace imprescindible la implementación de un proceso comunicacional, simple, concreto, ágil, que prevenga la incidencia negativa de los diferentes factores que inciden el proceso de sucesión de mando. La mejora en el proceso

6

Gore, Ernesto, 2004, La educación en la empresa

7

Carracci, Ludovico, La comunicación social como factor de cambio

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comunicacional, redundará en una mejora continua no solo en el proceso de análisis, sino, en el quehacer cotidiano la organización empresarial y familiar.

Mucho es el camino por recorrer, a fin de poder darle sustento en el largo plazo a los emprendimientos familiares. La deficiencia comunicacional, hace a la carencia de un Protocolo de Incorporación de Familiares y Sucesión (Protocolo Familiar), causando las diversas situaciones que se han descripto en este trabajo. Esta contribución está destinada a, aliviar el arduo y álgido proceso de sucesión de mando. Quienes tengan en cuenta los factores de incidencia aquí mencionados, tendrán la posibilidad de poder construir por sí mismos un proceso ordenado, planificando y fundamentalmente con mayor armonía y entendimiento familiar.

BIBLOGRAFÍA 1. Niethardt Ernesto G., Tuempresafamiliar.com 2. Jaffe, Denis, 1996, Trabajar con los seres queridos 3. Caja de Ahorros y Pensiones de Barcelona, 1998 4. Mintzberg, Henry, 2000, Diseño de las organizaciones efectivas 5. Mintzberg, Henry, 1979, La estructura de las organizaciones 6. Gore, Ernesto, 2004, La educación en la empresa. 7. Carracci Ludovico, La comunicación social como factor de cambio DEL AUTOR: Pedro Antonio Lopez: Emprendedor, formador de emprendedores y consultor de Pymes familiares. Lic en Administración y postgrado en Gestión de Pymes, ambos títulos de la Universidad de Buenos Aires. Realizó el start up de más de treinta emprendimientos en Argentina, México y Paraguay. Fue gerente comercial y gerente general en empresas de retail, servicios y tecnología. Se ha dedicado a colaborar en temas de estrategia, ventas y liderazgo.

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