• Author / Uploaded
• Ingrid Pereira

Citation preview

ANÁLISIS DE CASO EASYJET AIRLINE COMPANY LTD.

GUARNIZO MORALES CARMEN EDITH CASTAÑO CARVAJAL YAKIRA DEL MAR PEREIRA VILLEGAS INGRID ASTRID PINTO ROJAS MONICA ALEJANDRA ISABEL

Trabajo realizado en la asignatura Gerencia de la producción y productividad

Profesor Ing. John Peña

FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD BOGOTÁ 2019

TALLER 1. ¿Cuál es el concepto de negocio de EasyJet y cuáles son los facilitadores clave de su modelo de negocio? 2. ¿EasyJet puso primero el enfoque en lo operacional o en la experiencia del cliente y desde ahí construyó un servicio de calidad valorado y una marca fuerte? 3. ¿EasyJet hizo más de lo mismo que hacen sus competidores o eligió un mercado no suficientemente atendido en Europa como es el de precios bajos? 4. ¿Cuáles fueron y son los desafíos de EasyJet para hacer viable la estrategia de precios bajos, y qué es lo difícil de lograr, pero no imposible? 5. ¿Las aerolíneas civiles del mundo deben rediseñar rápidamente su concepto y modelo de negocio? Si la respuesta es positiva, ¿por qué? 6. Si las aerolíneas citadas no identifican e implementan cambios sobre cómo competir frente a los competidores de bajo precio, ¿perdurarán? SOLUCIÓN 1.1. CONCEPTO DE NEGOCIO: EasyJet es una compañía cuyo enfoque está dirigido hacia el nicho de los vuelos a precios bajos, con una propuesta de valor orientada hacia la puntualidad, seguridad, accesibilidad y altos estándares de servicio, permitiendo al cliente vivir una experiencia satisfactoria y garantizando la sostenibilidad del negocio por medio del diseño estratégico de la operación. 1.2. FACILITADORES CLAVE DE SU MODELO DE NEGOCIO: Gracias a la planeación estratégica del concepto de negocio, EasyJet tuvo la capacidad de mantener su propuesta de valor, haciendo hincapié en aspectos significativos como:  Flota compuesta por un solo tipo de avión, ahorrando costos de capacitación, mantenimiento y operación.  Reducción de los tiempos de escala, gracias al modelo de avión seleccionado con pasillos amplios, que permiten el mejor tráfico en abordaje y desembarque, disminuyendo cerca del 10% de los costos, manteniendo la viabilidad de tiquetes a precios bajos.  Segmentación de los clientes según el modo de pago, permitiendo identificar frecuencias de viajes entre los pasajeros con fines de negocios y fines turísticos.  Precios de tiquetes no sujetos a temporadas ni afectados por recargos.  Oferta del mismo servicio para los clientes: Un mismo tipo de asiento. TODOS son preferenciales, eliminando la categorización de los clientes por clase.  Identificación y satisfacción de las expectativas de los clientes, cumpliendo lo necesario y determinante que un pasajero espera: seguridad, economía y puntualidad.





    

Reducción de los tiempos de abordaje, facilitando el check in de los pasajeros, gracias a la eliminación de los tiquetes impresos, usando tarjetas reutilizables. Movimientos de compra de tiquetes sin intermediarios como agencias de viaje, evitando los recargos al cliente por concepto de comisiones. El trato es directo con la aerolínea. Canales de compra en su mayoría virtual, que representan el 66% de las ventas y el restante por medio telefónico. Reducción en costos de nómina por medio de colaboradores polivalentes. Reducción de costos de publicidad, haciendo de sus colaboradores los portavoces del negocio. Cultura organizacional basada en la información, libre de jerarquías. La introspección del modelo y el análisis del entorno le permite identificar continuamente las oportunidades de mejora del negocio, como la incursión de nuevos destinos.

2. EasyJet detectó un nicho de mercado inexplorado hasta ese momento, el de los precios bajos, por lo que priorizó la experiencia del cliente de ese nicho, como foco de su estrategia de negocio, permitiéndole desarrollar facilitadores que optimizaran su estructura operacional, para ajustarse al cumplimiento de las expectativas y necesidades de su mercado objetivo. 3. EasyJet nace en una época de crisis socioeconómica del sector de la aeronavegación, caracterizado principalmente por la afectación de la guerra y la alarma frente a pandemias, lo que redujo significativamente el tráfico aérero y condujo a la quiebra a muchas compañías. Lo que hace este modelo de negocio es desafiar las estructuras impuestas por las compañías tradicionales y arriesgarse a apostarle al mercado de los precios bajos sin descuidar lo que le realmente tiene valor para un pasajero de avión. 4.1. 4.2. -

DESAFÍOS Necesidad de innovar los procesos constantemente sin cambiar la perspectiva del negocio La competencia y el uso de campañas publicitarias llamativas y estrategias de marketing agresivas Conservación de la imagen empresarial Apertura de nuevos destinos Seguridad física de los viajes, por la crisis política y social de los países donde opera DÍFICIL DE LOGRAR, PERO NO IMPOSIBLE Reducir y mantener los costos de operación sin detrimento de la calidad del servicio Fidelización del cliente Fortalecer el engagement de sus colaboradores

-

Cumplir la promesa de valor al cliente siempre, siendo puntuales, económicos y seguros. Reducción de los tiempos de escala

5. Teniendo en cuenta que lo único constante es el cambio y aún más, en el mundo de los negocios, donde una alteración vertiginosa puede significar la pérdida total, se hace imperativo el rediseño de los conceptos y modelos de negocio actuales, enfocando los esfuerzos hacia el origen de toda compañía: sus clientes, quienes gracias a la conectividad y la globalización, demandan soluciones cada vez más a la medida de sus necesidades, por lo que el grado de exigencia aumenta. Asimismo, el mercado es dinámico y esto acarrea el surgimiento de nuevos nichos, antes inexplorados, dándole paso a la demanda de productos con especificaciones nunca antes tenidos en cuenta, por lo que las compañías deben darle vuelta a su esquema, entendiendo los requerimientos de los clientes y rediseñando los procesos con base a ello. 6. Las aerolíneas diferentes a EasyJet mencionadas en el caso se ven

obligadas a identificar su propio modelo de negocio y apuntar sus esfuerzos por satisfacerlo, no siendo una obligación que sea el mismo nicho de precios bajos. La tarea está en detectar el segmento de clientes insatisfecho, las oportunidades de fortalecer el servicio y el tipo de condiciones por las que estarían dispuestos a pagar. Seguramente, habrá clientes que les gusta la exclusividad al viajar, un determinado tipo de asiento o la oportunidad de adquirir un servicio adicional en cada viaje.